【AAA】企業(yè)項目管理的組織權力體系

1、企業(yè)項目管理的組織權力體系企業(yè)項目管理的組織權力體系在企業(yè)項目管理的組織架構中，職能部門和業(yè)務部門的設置只是構建了其骨架， 權力體系及其主導的信息系 統(tǒng)才是組織結構的神經(jīng)網(wǎng)絡。組織通過對稀缺資源、決策過程、重要 技術、知識信息以及人際關系等的控制，獲取維持自身系統(tǒng)運行所需 要的權力，然后，通過設定不同部門和職位的業(yè)務內容和工作權限， 使權力逐步形成系統(tǒng)并穩(wěn)定發(fā)揮管理作用.我們之所以在這里探討權力體系，是因為在推動組織提高效率的過程 中，它比部門設置的作用要更明顯、更直接，它是組織結構中更為內 在與關鍵的因素。一、集權和分權權力只有在分配于部門和職位后才能發(fā)揮具體的作用， 而不同部門和 職位的權

2、力分配關系，往往就形成一種權力模式。假如上級部門在與 下級部門的權力分配中占據(jù)明顯高比例，那么這是一種集權的權力模 式；而當這一比例因上下級關系調整而降低時， 權力模式正趨向于分 權。企業(yè)項目管理采用集權或分權的權力模式， 不是隨機決定的，而是以 下多種因素共同影響的結果：1.管理風格推崇目標管理的高層傾向于給項目經(jīng)理充分放權， 因為他們對工作的 評價是結果導向的，所以他們就會抓兩頭，放開中間。而注重過程管 理的高層在項目經(jīng)理授權的時候相對謹慎， 適當保留一部分權力，有 利于他們對項目過程的了解和監(jiān)控。當然，放任和獨裁屬于兩種極端 化的領導風格，他們對于放權的態(tài)度有著天壤之別。2.決策的重要性

3、決策重要性的大小意味著決策失誤對企業(yè)的損失大小，因而高層對于 決策權力通常“抓大放小”。一是因為高層在作出重大決策時比較有 經(jīng)驗和眼光，而是因為高層更有能力去調動企業(yè)資源以支持其作出的 決策。3.組織規(guī)模小企業(yè)由于業(yè)務有限，所以企業(yè)當中不需要設置很多的管理崗位， 大 多數(shù)職權都集中在高層。而組織的規(guī)模一旦擴大，高層面對中層的管 理幅度大為增加，精力的限制使得高層不得不向中層讓渡一部分決策 權。同樣的道理，在企業(yè)處理初期創(chuàng)業(yè)者往往集權管理，而后會逐漸 分權，包括當企業(yè)更大的時候他們會考慮委托給職業(yè)經(jīng)理人管理，甚至徹底交出經(jīng)營決策權。4.人才素質項目經(jīng)理的學識、經(jīng)驗、技術和以往決策的先例，以及團隊

4、成員配合 的默契程度構成了項目團隊的決策素質。項目團隊的決策素質越高， 上層就越傾向于放權，否則，傾向于集權。5.環(huán)境變化假如項目團隊在業(yè)務中接觸的外部環(huán)境迅速多變，那么組織傾向于分權。否則，項目團隊報告的有關信息逐層上報，然后反饋信息又必須 逐層下傳，時間的滯后和信息的失真很有可能使項目團隊散失先機， 嚴重的還會因環(huán)境因素的巨大變化而使原本正確的決策方案在實施 后效果適得其反。二、戰(zhàn)略控制模式戰(zhàn)略控制模式如圖所示。其特點有：1.總體戰(zhàn)略均衡。上層是戰(zhàn)略籌劃者，所籌劃的戰(zhàn)略方案經(jīng)上層和項目部以及職能部門 共同討論后確定，然后由這些參與方案討論的部門共同執(zhí)行戰(zhàn)略，努力完成戰(zhàn)略目標。這種由上、中、

5、下三層已經(jīng)方方面面共同討論制定、 共同執(zhí)行的戰(zhàn)略控制方式，我們稱之為協(xié)調控制，而協(xié)調控制的戰(zhàn)略 會是一個均衡的總體戰(zhàn)略。圖1:戰(zhàn)略控制模式2.經(jīng)濟控制有度在戰(zhàn)略控制模式中，企業(yè)上層與各項目部共同制定一個資金分配方案 供大家日常執(zhí)行，同時根據(jù)那些獲準通過的業(yè)務計劃的數(shù)量來確定撥 付的另一部分資金。3.業(yè)務控制有度在這一模式中，上層沒有嚴格到向各項目部發(fā)程序和規(guī)則的說明書， 同時也沒有對業(yè)務過程不聞不問，而是采取結果導向和過程管理適當 結合的方法。一方面，它通過政策規(guī)定一些整體性的原則，同時與項 目部共同關注重要項目的進展情況。 另一方面，它在期末對經(jīng)營成果 進行評估，以便正確地評價和激勵項目部的

6、工作。4.服務設施可選這一模式中，上層出于資源整合和使用便捷的考慮，集中提供一部分 服務和設施，既避免了資源重置或閑置，也沒有強制性規(guī)定項目部非 得使用這些設施和服務不可，而是通過引進市場機制形成一種開發(fā)性 競爭格局，確保項目部可以得到物美價廉的優(yōu)質服務和設施。戰(zhàn)略控制模式的優(yōu)點：I從圖示以及上面的分析不難看出，戰(zhàn)略控制模式基本上屬于適度分 權模式。它鼓勵部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略自主制定業(yè)務計劃，自主調配部門 內各種資源，確保項目部經(jīng)理職責到位，充分激發(fā)出項目成員的積極 性、主動性和創(chuàng)造性。I企業(yè)上下級良性互動，上層制定戰(zhàn)略規(guī)劃和項目部制定業(yè)務計劃的 過程，就是上下級不斷溝通互動的結果。 通過這樣方式

7、制定的戰(zhàn)略規(guī) 劃是企業(yè)目標和部門目標的有機結合， 既有指導性又有操作性，將得 到部門經(jīng)理的充分尊重和認真執(zhí)行。 而部門的業(yè)務計劃既是企業(yè)制定 整體戰(zhàn)略的基礎，也是企業(yè)實施戰(zhàn)略的具體行動方案， 依據(jù)這一業(yè)務 計劃制定考核方案，對部門最有激勵作用。I在這一模式中，無論是上級管理部門還是下級業(yè)務部門，他們之間 保持一種既獨立又聯(lián)系的關系。一方面，他們在自己的業(yè)務計劃指導 下獨立開展工作，另一方面，他們又在企業(yè)戰(zhàn)略的框架下協(xié)調開展工 作。這種關系，使企業(yè)各部門之間既不互相牽制，同時也避免了分崩 離析的可能。當然，戰(zhàn)略控制模式也存在一些缺陷：I戰(zhàn)略控制使一種適度分權模式，哪里集權哪里分權，何時收權何時 放權，這是一個十分講究科學性和藝術性的工作， 對管理人員的素質 要求很高。不恰當?shù)牟僮骺赡軐е缕?/p>