證券公司新型客戶關(guān)系管理體系探討

1、新型客戶關(guān)系管理體系探討一、加拿大財(cái)富管理模式演變的歷程(一)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)促使財(cái)富管理模式的產(chǎn)生20世紀(jì)80年代加拿大證券業(yè)從固定傭金制轉(zhuǎn)變?yōu)楦?dòng)傭金制，90年代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展推動(dòng)了折扣券商的興起，這對(duì)證券公司的傳統(tǒng)盈利模式形成了巨大的沖擊。為了應(yīng)對(duì)傭金水平下降的壓力，證券公司必須體現(xiàn)自己服務(wù)的價(jià)值，推出新的服務(wù)以爭(zhēng)取客戶的認(rèn)同。以現(xiàn)代投資組合管理理論為基礎(chǔ)的投資組合解決方案則被證券公司廣泛的應(yīng)用到了私人客戶身上。通過(guò)充分挖掘客戶的投資目標(biāo)與限制條件，為客戶建立戰(zhàn)略資產(chǎn)配置方案，以滿足客戶需求。在以上背景下，財(cái)富管理應(yīng)運(yùn)而生。財(cái)富管理服務(wù)客戶的收費(fèi)則從傭金模式過(guò)渡到收費(fèi)模式，按客戶資產(chǎn)規(guī)模的百分

2、比收取年費(fèi)。它使券商有了長(zhǎng)期穩(wěn)定的收入，反映了券商提供增值服務(wù)的價(jià)值，使券商強(qiáng)有力地抵御了折扣券商的沖擊。(二)財(cái)富管理模式中客戶關(guān)系管理的變化加拿大證券行業(yè)，客戶對(duì)證券公司職員稱謂在一個(gè)世紀(jì)以來(lái)的演變折射了整個(gè)行業(yè)的發(fā)展過(guò)程。這一稱謂按時(shí)間順序依次是:客戶伙伴(customersman)、中介(broker)、銷售員(salesman)、賬戶執(zhí)行(accountexecutive)、投資代表(investmentrepresentative)、投資顧問(wèn)(investmentadvisor)、金融顧問(wèn)(financialadvisor)、財(cái)富顧問(wèn)(wealthadvisor)。稱謂的演變清晰地

3、反映了北美證券行業(yè)客戶關(guān)系管理方式與內(nèi)容的發(fā)展歷史。早期主要是以交易通道服務(wù)為主，同時(shí)夾雜產(chǎn)品銷售，證券公司與客戶是一種松散的關(guān)系，沒(méi)有系統(tǒng)的客戶關(guān)系管理。后來(lái)提供投資咨詢服務(wù)成為主要的內(nèi)容，客戶關(guān)系系統(tǒng)建立在單向溝通的基礎(chǔ)上。最后演變到目前以客戶為中心的財(cái)富管理模式，樹(shù)立全面整體服務(wù)的理念，根據(jù)客戶情況充分發(fā)掘客戶需求，以投資組合解決方案為主要手段，滿足客戶在財(cái)富積累、財(cái)富保持、財(cái)富轉(zhuǎn)換以及財(cái)富轉(zhuǎn)移等各個(gè)階段的需求。從而，形成完整的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。二、我國(guó)證券市場(chǎng)現(xiàn)狀及公司客戶關(guān)系管理系統(tǒng)綜述我國(guó)證券市場(chǎng)只有不到20年的發(fā)展歷程，屬于超常規(guī)發(fā)展?fàn)顟B(tài)。證券公司客戶服務(wù)體系隨著市場(chǎng)的發(fā)展壯大不

4、斷演變，基本劃分為三個(gè)階段。第一階段是從證券市場(chǎng)誕生至1999年7月證券法實(shí)施。這個(gè)階段很多證券公司基本處于壟斷經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，地域性的優(yōu)勢(shì)非常明顯，交易手段基本上以現(xiàn)場(chǎng)交易為主。證券公司的客戶服務(wù)基本上是圍繞構(gòu)建快捷的交易系統(tǒng)和舒適的環(huán)境，不存在客戶服務(wù)關(guān)系管理的概念。第二個(gè)階段是從1999年7月到2002年4月傭金市場(chǎng)化。在此期間，網(wǎng)上交易開(kāi)始興起，地域性的優(yōu)勢(shì)開(kāi)始喪失，牛市中券商紛紛增資擴(kuò)股，加大對(duì)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的爭(zhēng)奪。證券投資咨詢辦法的實(shí)施，券商開(kāi)始了以投資咨詢服務(wù)為主的客戶服務(wù)模式，逐步提出客戶關(guān)系管理的理念，大券商開(kāi)始構(gòu)建客戶關(guān)系管理的技術(shù)平臺(tái)crm系統(tǒng)，此階段客戶關(guān)系管理處于雛形和萌芽狀態(tài)。

5、第三階段是2002年4月至今。期間伴隨著股權(quán)分置改革，產(chǎn)生的機(jī)構(gòu)客戶數(shù)量越來(lái)越大，2004至2006年進(jìn)行券商的綜合治理，合規(guī)經(jīng)營(yíng)成為證券公司的主題，一方面券商之間為爭(zhēng)奪客戶資源展開(kāi)價(jià)格戰(zhàn)，而且惡性競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)不斷加劇，另一方面在合規(guī)的背景下，證券公司必須通過(guò)客戶服務(wù)質(zhì)量的提高獲取陽(yáng)光利潤(rùn)。在此情況下，證券公司的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)加快轉(zhuǎn)型步伐，開(kāi)始注重客戶關(guān)系管理，通過(guò)塑造品牌、創(chuàng)新產(chǎn)品、強(qiáng)化營(yíng)銷等方式，開(kāi)始建立以客戶需求為中心的全新的客戶關(guān)系管理模式。從實(shí)踐意義上看，盡管目前的證券公司對(duì)客戶關(guān)系管理的重視程度越來(lái)越高，普遍使用crm客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，但真正成功應(yīng)用的仍然是少數(shù)。其主要原因是實(shí)踐和理論脫節(jié)

6、，一方面缺乏理論的指導(dǎo)，另一方面業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中對(duì)營(yíng)銷過(guò)度依賴，只是追隨性的建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，結(jié)果達(dá)不到應(yīng)有的效果。(一)產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化形成相近的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)國(guó)內(nèi)證券公司，無(wú)論是大券商還是小券商在服務(wù)模式和產(chǎn)品上有非常強(qiáng)的趨同性。目前券商服務(wù)內(nèi)容及產(chǎn)品包括:研究所報(bào)告、總公司分析師策略報(bào)告、分公司和營(yíng)業(yè)部分析師策略、客戶經(jīng)理個(gè)人判斷。各券商大同小異，基本上都是這種產(chǎn)品架構(gòu)，比較雷同。由總部分析師、分公司分析師、營(yíng)業(yè)部客戶經(jīng)理組成的三級(jí)服務(wù)管理體系分別提供相應(yīng)的服務(wù)支持與產(chǎn)品推送，服務(wù)模式采取為大部分客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品服務(wù)。這種模式存在兩方面問(wèn)題:一是現(xiàn)在的信息傳播渠道非常多，券商的研究

7、報(bào)告會(huì)在很短的時(shí)間內(nèi)被發(fā)布到互聯(lián)網(wǎng)上，成為共享產(chǎn)品，形成產(chǎn)品趨同性，缺乏成果的專有性。二是缺乏個(gè)性化的項(xiàng)目組合，客戶的需求千差萬(wàn)別，缺乏有針對(duì)性的、多層次產(chǎn)品組合。相同的產(chǎn)品和同質(zhì)化的服務(wù)造就各證券公司客戶關(guān)系管理系統(tǒng)雷同，很難形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。(二)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和傭金率下降將帶來(lái)客戶關(guān)系管理體系變革在以經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)為主的盈利模式下，傭金率是決定券商盈利水平的關(guān)鍵指標(biāo)。但自傭金市場(chǎng)化以來(lái)，證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)傭金費(fèi)率下降明顯，2008年和2009年更為嚴(yán)重。根據(jù)2009年一季度上市券商的季報(bào)，一季度9家上市券商的傭金費(fèi)率由2008年末的0.142%下降至2009年一季度的0.128%，降幅達(dá)11%，2009年

8、1至7月傭金率繼續(xù)下滑。而且行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況仍在加劇，小券商為了爭(zhēng)奪客戶而開(kāi)打傭金戰(zhàn)，市場(chǎng)的特征與加拿大20世紀(jì)80年代末相似。以2009年8月份股票交易日均交易額500億元為假設(shè)，測(cè)算上市券商凈傭金率的盈虧平衡點(diǎn)(見(jiàn)表1)，結(jié)果顯示，最高0.137%，最低0.051%，平均為0.101%.目前市場(chǎng)的平均傭金水平距離平均的盈虧平衡點(diǎn)越來(lái)越近。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)同成熟市場(chǎng)相比較，市場(chǎng)投機(jī)大量存在，造成市場(chǎng)換手率偏高，北美和歐洲股票市場(chǎng)的年換手率在40%左右，而中國(guó)股票的年換手率一般在600%以上。新興股票市場(chǎng)的波動(dòng)性與換手率會(huì)隨著市場(chǎng)的成熟降低。根據(jù)上表測(cè)算，如果市場(chǎng)換手率一旦出現(xiàn)降低的話，券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)將會(huì)面

9、臨非常嚴(yán)峻的形勢(shì)!所以，應(yīng)從戰(zhàn)略的角度做好各種準(zhǔn)備，應(yīng)對(duì)換手率降低后經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)將會(huì)面臨的困境，著手構(gòu)建全新的客戶關(guān)系管理體系，為將來(lái)經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變做好準(zhǔn)備。三、當(dāng)前營(yíng)業(yè)部客戶關(guān)系管理存在不足(一)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向而不是以客戶為導(dǎo)向目前，營(yíng)業(yè)部的工作是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，部門的設(shè)置、分工和崗位職責(zé)明顯體現(xiàn)這個(gè)特點(diǎn)(見(jiàn)表2)。表2營(yíng)業(yè)部組織架構(gòu)圖從以上的組織架構(gòu)分析，營(yíng)業(yè)部根據(jù)業(yè)務(wù)的不同分設(shè)5個(gè)二級(jí)部門，有5個(gè)部門經(jīng)理，具有非常強(qiáng)的行政部門設(shè)置色彩，營(yíng)業(yè)部工作核心的部門客戶服務(wù)部同其他部門是平行關(guān)系，體現(xiàn)不了以客戶為導(dǎo)向的組織架構(gòu)和管理模式。(二)客戶服務(wù)目標(biāo)的短期化是中加客戶關(guān)系管理本質(zhì)區(qū)

10、別我國(guó)目前的客戶服務(wù)中，目標(biāo)短期化的特征比較明顯。第一個(gè)原因是制度的原因，第一年客戶經(jīng)理能夠拿到其拓展客戶的提成收入，第二年就沒(méi)有了?？蛻艚?jīng)理工作的重點(diǎn)成了拓展客戶穩(wěn)定客戶再拓展，只能靠不斷的拓展去維持業(yè)務(wù)的發(fā)展，對(duì)于老客戶，客服工作的內(nèi)容主要考慮客戶的穩(wěn)定，對(duì)于如何提高客戶對(duì)公司的貢獻(xiàn)和實(shí)現(xiàn)客戶資產(chǎn)的增值考慮較少。第二個(gè)原因是業(yè)務(wù)導(dǎo)向的原因，面對(duì)繁重的產(chǎn)品銷售任務(wù)和考核指標(biāo)，客戶經(jīng)理不斷讓客戶購(gòu)買各種新投資產(chǎn)品。致使客戶容易在各種投資產(chǎn)品之間轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去，目的是為了完成銷售任務(wù)和完成考核，不是為了客戶資產(chǎn)的長(zhǎng)期增值保值。加拿大財(cái)富管理中注重客戶目標(biāo)的長(zhǎng)期化，所有的投資組合的構(gòu)建和產(chǎn)品的選擇都是圍

11、繞客戶的終生目標(biāo)設(shè)計(jì)的。從加拿大豐業(yè)證券和愛(ài)德華瓊斯公司的情況看，財(cái)富顧問(wèn)的客戶是終生的，而且會(huì)為客戶的家庭和子孫服務(wù)下去，比較注重客戶的長(zhǎng)期目標(biāo)和長(zhǎng)期利益。(三)服務(wù)方式及手段的短缺是客戶關(guān)系管理的瓶頸目前的客戶關(guān)系管理的主要工具是公司的crm系統(tǒng)，crm系統(tǒng)可以對(duì)以下工作提供支持。(1)客戶的篩選分類，可以根據(jù)客戶經(jīng)理的要求和設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳細(xì)分類，有助于細(xì)分客戶，以便有針對(duì)性地工作和服務(wù)。(2)服務(wù)工作的支持，可以支持短信、郵件的發(fā)送。但是可以利用的其他金融工具較少。(3)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析，詳細(xì)統(tǒng)計(jì)客戶交易數(shù)據(jù)，分析客戶交易過(guò)程中的問(wèn)題，以及客服工作中存在的問(wèn)題，加以改進(jìn)。除此之外，缺乏客

12、戶經(jīng)理在具體客戶指導(dǎo)中可以依賴和使用的工具，基本上全是以客戶經(jīng)理的手工勞動(dòng)為主，效率較低，效果較差。加拿大的財(cái)富顧問(wèn)有多種可以利用的工具和軟件，在了解客戶后，一個(gè)小時(shí)就能做出客戶的投資組合建議，在市場(chǎng)變化的情況下，也可以在很短的時(shí)間作出組合的分析和調(diào)整。從客戶服務(wù)的手段上看，營(yíng)業(yè)部客戶的服務(wù)手段基本上以傳統(tǒng)的手段為主，主要包括4種:短信、電話、郵件、qq群等(見(jiàn)表3)。綜合幾種服務(wù)方式及各種服務(wù)方式的組合，都難以達(dá)到滿意的效果，最終的缺陷是:客戶覆蓋率低，成本較高。從溝通方式上講，北美的財(cái)富顧問(wèn)比較注重面對(duì)面溝通，每天都要約見(jiàn)客戶，自己的客戶基本每月溝通一遍，注重溝通的效果，而不是溝通的頻率。

13、四、北美客戶關(guān)系管理現(xiàn)狀調(diào)研(一)北美證券公司客戶管理系統(tǒng)的組織架構(gòu)隨著證券業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，加拿大證券公司先后引入客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，以服務(wù)制勝。從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)型為以客戶為中心，在服務(wù)上增加投入。加拿大皇家銀行金融集團(tuán)(rbc)借助客戶關(guān)系管理系統(tǒng)提高競(jìng)爭(zhēng)力，投入產(chǎn)出比達(dá)到1:2.2.并提高客戶的滿意度，客戶響應(yīng)率和挽留率分別大幅提高。其組織架構(gòu)詳見(jiàn)表4.從加拿大證券公司組織架構(gòu)分析，財(cái)富管理顧問(wèn)是業(yè)務(wù)的核心組成部分。(二)財(cái)富顧問(wèn)與專家團(tuán)隊(duì)的關(guān)系加拿大證券公司的人員結(jié)構(gòu)中，財(cái)富顧問(wèn)為團(tuán)隊(duì)核心，包括其他專家:私人銀行顧問(wèn)、保險(xiǎn)專家、投資管理專家、稅務(wù)專家、律師、另類投資專家、退休規(guī)劃專家、房地產(chǎn)投

14、資專家等。這個(gè)團(tuán)隊(duì)是專業(yè)伙伴關(guān)系，財(cái)富顧問(wèn)和專家團(tuán)隊(duì)是專業(yè)化合作關(guān)系，通過(guò)專家團(tuán)隊(duì)的組合，實(shí)現(xiàn)相關(guān)客戶的共享，為客戶服務(wù)提供專業(yè)、完整的服務(wù)，具體模式詳見(jiàn)表5.財(cái)富顧問(wèn)相當(dāng)于總的管家，把客戶的人生目標(biāo)、需求，轉(zhuǎn)化為各種規(guī)劃，讓專家團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)方案，財(cái)富顧問(wèn)把規(guī)劃用到客戶身上，實(shí)現(xiàn)客戶生活目標(biāo)。(三)客戶管理系統(tǒng)中技術(shù)部門的支持目前加拿大財(cái)富管理顧問(wèn)使用的工具主要包括以下幾種。1.資產(chǎn)配置軟件通過(guò)該軟件從客戶的基本資料輸入開(kāi)始，對(duì)客戶進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，系統(tǒng)評(píng)估結(jié)束后，軟件會(huì)生成投資組合建議，根據(jù)推薦組合和客戶的具體目標(biāo)和要求，財(cái)富顧問(wèn)利用專業(yè)性進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)行相關(guān)的產(chǎn)品組合的戰(zhàn)略性配置(saa)，包括股票

15、、債券、共同基金等，并在市場(chǎng)波動(dòng)觀察投資組合，適當(dāng)進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)性調(diào)整(taa)，也根據(jù)客戶需求及目標(biāo)進(jìn)行再調(diào)整。2.退休規(guī)劃軟件通過(guò)了解客戶處于退休的區(qū)域，紅區(qū)、灰區(qū)、綠區(qū)，為客戶提供各種建議，包括儲(chǔ)蓄建議、節(jié)省開(kāi)支建議等。根據(jù)客戶情況制定一系列計(jì)劃，保證客戶退休后有足夠的資金支持。(四)客戶關(guān)系管理的流程圍繞財(cái)富管理的內(nèi)容，首先是樹(shù)立以客戶為中心的理念，即以價(jià)值為基礎(chǔ)的客戶發(fā)現(xiàn)方法。通過(guò)了解客戶人生階段的目的、需求、擔(dān)心，和客戶建立起信任關(guān)系，把這些目的、擔(dān)心、需求轉(zhuǎn)化為一系列的財(cái)務(wù)規(guī)劃(包括子女教育規(guī)劃、退休規(guī)劃、住房貸款規(guī)劃、人生風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃、遺產(chǎn)轉(zhuǎn)移規(guī)劃等)。在長(zhǎng)期的時(shí)間內(nèi)跟蹤、調(diào)整、修正

16、，最終實(shí)施相關(guān)的規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)客戶的人生目標(biāo)。在加拿大皇家銀行(rbc)，針對(duì)2000多位重點(diǎn)客戶展開(kāi)詳盡的調(diào)查，了解客戶對(duì)服務(wù)的需求，尋求如何使服務(wù)更加貼近客戶和滿足客戶。并根據(jù)調(diào)查，rbc改善了呼叫中心、營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和直郵等與客戶密切接觸的服務(wù)環(huán)節(jié)。五、國(guó)外經(jīng)驗(yàn)對(duì)我公司建立全新客戶管理模式的啟示(一)改善組織架構(gòu)，體現(xiàn)客戶導(dǎo)向當(dāng)前，公司的組織架構(gòu)主要還是傳統(tǒng)的“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”型架構(gòu)。特別是營(yíng)業(yè)部的組織架構(gòu)，最近幾年證券市場(chǎng)大發(fā)展，市場(chǎng)的特征發(fā)生了急劇變化，而營(yíng)業(yè)部的組織架構(gòu)并沒(méi)有跟隨市場(chǎng)的變化進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，競(jìng)爭(zhēng)中處于非常不利地位，單純的研發(fā)和咨詢服務(wù)已經(jīng)不能在爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮核心作用，必須進(jìn)行重

17、大改革，依靠創(chuàng)新產(chǎn)品和創(chuàng)新服務(wù)吸引和穩(wěn)定更多的投資者，進(jìn)而支撐經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。在組織架構(gòu)方面，公司可以借鑒加拿大證券公司，比如皇家銀行和楓葉證券，確立以客戶為導(dǎo)向的思想，以客戶的分類管理為基礎(chǔ)，對(duì)個(gè)人客戶、高凈值客戶和機(jī)構(gòu)客戶分類管理和提供服務(wù)，滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)客戶的長(zhǎng)期目標(biāo)。(二)逐步建立財(cái)富顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)，為新型客戶關(guān)系管理體系打下基礎(chǔ)建立財(cái)富顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)是構(gòu)建業(yè)務(wù)創(chuàng)新，實(shí)行收費(fèi)模式嘗試的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。我國(guó)證券市場(chǎng)目前是證券投資咨詢制度，各家公司及營(yíng)業(yè)部基本建立的是以證券分析師為主導(dǎo)的服務(wù)體系，并已取得一定的成效。作為我國(guó)證券公司模式轉(zhuǎn)型的重要一環(huán)，在服務(wù)體系和制度方面有必要借鑒國(guó)外成熟市場(chǎng)證券財(cái)富顧

18、問(wèn)制度，并進(jìn)一步完善目前的服務(wù)體系，建立以財(cái)務(wù)管理顧問(wèn)為核心的客戶關(guān)系管理體系。首先，做好基層營(yíng)業(yè)部員工轉(zhuǎn)型的工作。財(cái)富顧問(wèn)是證券公司與客戶接觸、聯(lián)系、服務(wù)的重要環(huán)節(jié)，或者說(shuō)是客戶關(guān)系管理的核心構(gòu)成部分，他們通過(guò)了解客戶的基本情況、分析客戶需求，依靠強(qiáng)大的研究和技術(shù)支持平臺(tái)為客戶選擇最優(yōu)的理財(cái)方案、提供全面的、綜合的理財(cái)服務(wù)。當(dāng)前，營(yíng)業(yè)部中具備財(cái)富管理顧問(wèn)條件的客戶經(jīng)理數(shù)量并不太多，需要學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等多種方式實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。其次，搭建產(chǎn)品研發(fā)和服務(wù)平臺(tái)，為財(cái)富顧問(wèn)提供強(qiáng)大的工具支持和技術(shù)支持。(三)建立新型的考核和分配制度金融創(chuàng)新和收費(fèi)模式的實(shí)施對(duì)財(cái)富顧問(wèn)的綜合素質(zhì)提出越來(lái)越高的要求，公司應(yīng)從發(fā)展戰(zhàn)略

19、規(guī)劃的角度出發(fā)，形成一套完整的招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、風(fēng)險(xiǎn)控制和激勵(lì)機(jī)制。北美財(cái)富管理顧問(wèn)收入是完全市場(chǎng)化的，豐業(yè)證券和愛(ài)德華瓊斯證券財(cái)富管理顧問(wèn)的收入與客戶收入掛鉤，實(shí)行客戶終身制。在薪酬制度上，對(duì)于財(cái)富管理顧問(wèn)的薪酬主要有兩方面可以向加拿大證券公司借鑒。一是有限度打破職級(jí)限制，財(cái)富管理顧問(wèn)的職級(jí)應(yīng)和其業(yè)績(jī)掛鉤，實(shí)行市場(chǎng)化的收入機(jī)制，不局限于崗位、職務(wù)等人為的限制條件。二是實(shí)行客戶終身制，對(duì)于每年提成的比例可以進(jìn)行科學(xué)的測(cè)算，但應(yīng)該保持較長(zhǎng)的時(shí)間，確保建立以客戶長(zhǎng)期目標(biāo)為主的客戶關(guān)系管理模式。(四)進(jìn)行有效市場(chǎng)細(xì)分和客戶分類不同的客戶有著不同的需求，通過(guò)客戶分類和細(xì)分市場(chǎng)把合適的目標(biāo)指向合適的客戶，并與這些客戶建立關(guān)系。傳統(tǒng)的分類方法都是根據(jù)波士頓矩陣圖依照客戶資產(chǎn)和交易量?jī)身?xiàng)指標(biāo)將客戶分為4類，客戶的資產(chǎn)和交易量目前仍然作為主要的客戶分類方法，但已經(jīng)不能全部、客觀地對(duì)客戶進(jìn)行分類，不能對(duì)客戶提供針對(duì)性的服務(wù)，當(dāng)前應(yīng)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行重新細(xì)分。在高凈值客戶戰(zhàn)略的思想指導(dǎo)下對(duì)客戶根據(jù)其資產(chǎn)規(guī)模采取差別化服