品牌銷售團(tuán)隊(duì)管理方案

1、XX品牌銷售團(tuán)隊(duì)管理方案序言不依規(guī)矩，不成方圓本方案旨在科學(xué)， 規(guī)范地建立 XX 寶潔品牌銷售部穩(wěn)定高效的操作系統(tǒng)， 提高 組織機(jī)構(gòu)整體動(dòng)作能力， SOS 方案是 TSD 方案的姐妹篇，兩個(gè)方案系統(tǒng)地闡述了 M 品牌銷售 部組織建設(shè)和生意發(fā)展的整體構(gòu)想與具體動(dòng)作，猶如兩條堅(jiān)實(shí)的路基支撐著銷售部的發(fā)展。方案的適用對(duì)象為 M 品牌公司銷售部全體人員。方案的編寫嘗試達(dá)到以下目標(biāo)：既強(qiáng)調(diào)全局整體性，又兼顧局部具體性既具嚴(yán)肅性的權(quán)威性，又兼顧生動(dòng)性和易讀性既是銷售部的操作系統(tǒng)，又是銷售部的培訓(xùn)手冊本方案共分五章， 為方便閱讀， 每一章都有內(nèi)容的提要和結(jié)構(gòu)簡圖， 建議讀者 先瀏覽各章首頁，以迅速對(duì)本方案有

2、一個(gè)整體了解：銷售部全體人員必須閱讀此手冊， 如有任何意見和建議可以向培訓(xùn)與發(fā)展部提 供；所有人員必須按照相關(guān)條款遵照?qǐng)?zhí)行。本方案是第一期版本， 隨著生意的發(fā)展， 內(nèi)容會(huì)不斷充實(shí)和完善， 陸續(xù)推出新 版本。M 品牌銷售部CATALOG 目錄第一章 銷售部整體概述M 品牌銷售部的使命和目標(biāo)，通過建立銷售渠道和建設(shè)銷售隊(duì)伍，達(dá)到公司 營銷目標(biāo)，并持續(xù)推動(dòng)生意發(fā)展。銷售部整體架構(gòu)為“ 3+3 ”模式：3 大硬件： SLT （銷售領(lǐng)導(dǎo)小姐） +SSG （銷售部秘書組） +FSF （實(shí)地銷售隊(duì) 伍）3 大軟件： TSD （品牌銷售模式） +SOS （銷售部操作系統(tǒng)） +PAE （計(jì)劃與 評(píng)估體系）全國劃

3、分 8 大市場，下轄若干區(qū)域。銷售人員的職業(yè)發(fā)展道路是：銷售代表 客戶經(jīng)理 市場經(jīng)理 大區(qū)經(jīng)理銷售部員工共同的價(jià)值觀是：主人翁精神、團(tuán)隊(duì)精神、正直誠實(shí)、專業(yè)水準(zhǔn) 銷售部人員工作遵循 6 大原則通過建立廣泛深入并高效運(yùn)轉(zhuǎn)的銷售渠道，和素質(zhì)精良且系統(tǒng)運(yùn)作的銷售隊(duì) 伍，致力于達(dá)到公司營銷目標(biāo)，并持續(xù)推動(dòng)公司生意發(fā)展?！?+3 ”架構(gòu)模式3 大硬件： SLT + SSG + FSF （銷售領(lǐng)導(dǎo)小組）（銷售部秘書組）（實(shí)地銷售隊(duì)伍）3 大軟件： TSD + SOS + PAE （品牌銷售模式）（銷售部操作系統(tǒng)）（計(jì)劃與評(píng)估體系）SLT 銷售領(lǐng)導(dǎo)小組：由總經(jīng)理、銷售總監(jiān)和銷售副總監(jiān)組成，負(fù)責(zé)整個(gè)銷售 生意

4、發(fā)展的組織建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)工作。SSG 銷售部秘書組：由三個(gè)秘書組成，負(fù)責(zé)銷售部 OSB 流程（訂貨一發(fā)運(yùn) 一結(jié)算）的運(yùn)作和協(xié)調(diào)，以及 IES 體系（信息交流體系）的運(yùn)轉(zhuǎn)。FSF 實(shí)地銷售隊(duì)伍：由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理、銷售代表組成，負(fù) 責(zé)各個(gè)地區(qū)的具體生意運(yùn)作。TSD 品牌銷售模式：銷售部建立并管理全國銷售渠道的動(dòng)作模式。SOS 銷售部操作系統(tǒng)：銷售部組織結(jié)構(gòu)的管理系統(tǒng)，包括整體架構(gòu)，部門 及人員的角色和職責(zé)， OSB 系統(tǒng)， IES 體系，以及規(guī)章制度。PAE 計(jì)劃分析評(píng)估體系：銷售部各個(gè)部門和層次的計(jì)劃制定和分析評(píng) 估，包括年度、季度、月度三種類型。銷售部的“ 3+3 ”模式可以作以下形

5、象的理解：3 大硬件好比一個(gè)人三個(gè)部分的有機(jī)組合， SLT 代表頭部， SSG 代表脖頸， FSF 代表身軀； 3 大軟件好比這個(gè)人前進(jìn)的道路， TSD 和 SOS 如同支撐道路的兩側(cè)路基，分別 規(guī)范了生意運(yùn)作和組織建設(shè)的發(fā)展模式，而 PAE 如同此道路上的燈塔和里程碑，提示現(xiàn)在的位 置和前進(jìn)的目標(biāo)。銷售部奉行“以人為本”的宗旨。 各級(jí)銷售經(jīng)理是銷售部最寶貴的資源， 公司為各級(jí)銷售經(jīng)理設(shè)計(jì)了一條完美的 職業(yè)生涯發(fā)展道路， 不斷提供更具挑戰(zhàn)性的職位， 更具吸引力的薪酬與福利待遇， 以及更高層次 的培訓(xùn)方案！1 、 No data,no talk用數(shù)據(jù)事實(shí)講話2 、 Resut-oriented一

6、切從結(jié)果著想3 、 Clear OGSM思維清晰和行動(dòng)果斷4、ENS-easy nest step 為對(duì)方考慮容易的下一步5、Initiatve and Innovative積極主動(dòng)并勇于創(chuàng)新6、Reasonable espenses 注重開源節(jié)流 第二章 銷售部組織與人員職責(zé)銷售部共劃分為 SLT ，SSG ， FSF 三個(gè)組織，本章明確規(guī)定了每個(gè)組織以及 人員的角色與職責(zé)，以及各級(jí)銷售經(jīng)理的角色與職責(zé)。 SLT 負(fù)責(zé)整個(gè)公司生意發(fā)展和組織建設(shè) 的領(lǐng)導(dǎo)工作，并負(fù)責(zé)銷售部同其他部門的協(xié)同工作。SSG 是銷售部的神經(jīng)中樞，負(fù)責(zé)整個(gè)部門內(nèi)的溝通與協(xié)調(diào)，以及銷售部同其 他部門的協(xié)調(diào)工作。具體負(fù)責(zé) O

7、SB 運(yùn)作協(xié)調(diào)和 IES 體系運(yùn)轉(zhuǎn)。FSF 由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)公司在實(shí)地銷售工作。全 力拓展當(dāng)?shù)氐姆咒N網(wǎng)絡(luò)和不斷充實(shí)與調(diào)整銷售隊(duì)伍， 從而完成公司給定的銷售目標(biāo)， 并持續(xù)推動(dòng) 公司生意發(fā)展。市場經(jīng)理、 區(qū)域經(jīng)理、 客戶經(jīng)理分別有明確的具體角色和職責(zé)其衡量標(biāo)準(zhǔn)是分 銷與銷量水平和組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平。（一）SLT 組織一 SLT 角色SLT （ Sales Leadership Team ）意為銷售領(lǐng)導(dǎo)小姐，由總經(jīng)理，銷售總監(jiān)， 銷售副總監(jiān)三人組成， 全面領(lǐng)導(dǎo)公司生意發(fā)展和組織建設(shè)工作， 并負(fù)責(zé)銷售部同其他相關(guān)部門的 協(xié)調(diào)與配合。二 SLT 職責(zé)1 、生意發(fā)展1 ）確立公司整體

8、銷售發(fā)展模式（包括整體目標(biāo)，策略，以及運(yùn)作模式等）；2）制定公司整體銷售年度計(jì)劃，季度計(jì)劃，月度計(jì)劃；3 ）實(shí)地工作并培訓(xùn)市場經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理。2、組織建設(shè)1）建立并完善銷售部的整體操作系統(tǒng)；2）建立數(shù)量合理，素質(zhì)優(yōu)良的銷售隊(duì)伍；3 ）建立并完善銷售經(jīng)理的培訓(xùn)系統(tǒng)。3、多部門協(xié)同1）確保市場部同銷售部工作協(xié)同一致，新產(chǎn)品開發(fā)，廣告投放，銷售拓展三 部分密切配合；2 ）確保銷售部，財(cái)務(wù)部，儲(chǔ)運(yùn)部在OSB 系統(tǒng)運(yùn)作中的緊密合作。三 SLT 工作制度1 、 SLT 每月例會(huì)（每月 5 日左右）1 ）SLT 回顧上月生意，確立下月工作重點(diǎn)和目標(biāo)；如本月適逢季度首月，則制定季度計(jì)劃。 1 月例全還需制定年

9、度計(jì)劃；2）SLT 同 SSG ，財(cái)務(wù)部，儲(chǔ)運(yùn)部舉行月度 OSB 例會(huì)；3 ） SLT 同市場部，市場調(diào)研部舉行每月溝通例會(huì)。2 、 SLT 每月工作重點(diǎn)SLT 在 6 日左右發(fā)布本月工作重點(diǎn)，抄送SSG ，F(xiàn)SF 。1 ）本月銷售工作重點(diǎn)（一主兩次）2 ）各市場目標(biāo)及工作重點(diǎn)。四 SLT 人員分工及職責(zé)1 總經(jīng)理1 ）確立公司整體發(fā)展目標(biāo)及策略；2）制定公司新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃和廣告投放計(jì)劃；3 ）負(fù)責(zé) SLT 同其相關(guān)部門的協(xié)調(diào)工作。2 銷售總監(jiān)1）全面領(lǐng)導(dǎo)銷售部的生意發(fā)展；2）全面負(fù)責(zé)銷售部的組織建設(shè)；3）在統(tǒng)管全國的同時(shí)，分管東北，華北，西北，華中四個(gè)市場。3 銷售副總監(jiān)1 ）全面協(xié)助銷售總

10、監(jiān)在全國建立及健全銷售系統(tǒng)；2 ）在銷售總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，分管山東，華東，華南，西南四個(gè)市場；3）負(fù)責(zé)建立銷售部的培訓(xùn)與發(fā)展系統(tǒng)；4）實(shí)地工作，指導(dǎo)和培訓(xùn)各級(jí)銷售經(jīng)理；5 ）負(fù)責(zé) SLT 同 SSG 的溝通，并指導(dǎo) SSG 的工作；6 ）拓展新市場，承擔(dān) SLT 安排的其他相關(guān)工作。（二）SCG 組織一、SSG 角色SSG （Sales Secretary Group ）意為銷售部秘書組，由三個(gè)秘書組成。負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)整個(gè) OSB 系統(tǒng) 的運(yùn)作，和 IES 體系的運(yùn)轉(zhuǎn)， SSG 是 SLT ，F(xiàn)SF ，客戶，財(cái)務(wù)部，儲(chǔ)運(yùn)部的溝通和協(xié)調(diào)中心。二、SSG 職責(zé)1 協(xié)調(diào) OSB 系統(tǒng)運(yùn)作1 ）全面跟進(jìn)和協(xié)調(diào)所

11、有客戶的訂貨 -發(fā)運(yùn) -結(jié)算工作；2 ）負(fù)責(zé)記錄和統(tǒng)計(jì) OSB 流程中的有關(guān)數(shù)據(jù)和檔案；2 負(fù)責(zé) IES 體系運(yùn)轉(zhuǎn)1 ）全面協(xié)調(diào)銷售部信息交流工作；2 ）按時(shí)提供各種報(bào)表和報(bào)告給 SLT 和 FSF ；3 ）充當(dāng) SLT 和 FSF 之間的溝通橋梁。三、SSG 工作制度1 SSG 每月例會(huì)（每月 8 日左右）每月例會(huì)由 SSG 的組長主持，回顧上月工作，確立下月工作重點(diǎn)和目標(biāo)。2 OSB 每月例會(huì)參加 SLT 主持召開的 OSB 每月例會(huì)，檢計(jì)上月 OSB 運(yùn)作中本部門和其他部門所有出現(xiàn)的問題 并予以改進(jìn)。四、SSG 人員分工及職責(zé)1 、組長1 ）負(fù)責(zé) SSG 的正常運(yùn)轉(zhuǎn)；2 ）領(lǐng)導(dǎo) SSG

12、人員完成各項(xiàng)工作；3 ）負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)山東，華東，華南，西南，四個(gè)市場所有客戶的貨款結(jié)算和每周電話拜訪；4 ）負(fù)責(zé)制定 IES 中的主要報(bào)表和報(bào)告，并督促其他人員完成 IES 有關(guān)工作；5 ）主持召開 SSG 每月例會(huì)，評(píng)估上月工作，布置下月工作重點(diǎn)和目標(biāo)；6 ）記錄和統(tǒng)計(jì)每月 OSB 運(yùn)作中各部門出現(xiàn)的問題，在每月 OSB 例會(huì)上通報(bào)，并對(duì)例會(huì)上所提 出的問題記錄和編號(hào)，跟進(jìn)到解決為止；7）每月更新“客戶信用等級(jí)一覽表”和“客戶儲(chǔ)運(yùn)信息維護(hù)表”；8 ）協(xié)助銷售副總監(jiān)工作。2 、客戶服務(wù)代表1 ）負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)全國所有客戶的訂貨與發(fā)運(yùn)工作；2 ）記錄和統(tǒng)計(jì)全國每個(gè)客戶的“補(bǔ)貨記錄”與“應(yīng)收款記

13、錄”；3 ）負(fù)責(zé)廣洲區(qū)域的報(bào)表統(tǒng)計(jì)工作。3 、客戶服務(wù)代表1 ）負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)東北，華北，西北，華中四個(gè)市場所有客戶的貨款結(jié)算和每周電話拜訪；2 ）負(fù)責(zé)制定 IES 中的部分報(bào)表和報(bào)告；3 ）協(xié)調(diào)銷售總監(jiān)工作。（三）FSF 組織一、FSF 角色FSF（Field Sales Force ）意為實(shí)地銷售隊(duì)伍， 由市場經(jīng)理、 區(qū)域經(jīng)理、 客戶經(jīng)理共同組成。 FSF 在 SLT 的領(lǐng)導(dǎo)下，通過在全國各地建立穩(wěn)定高效的分銷系統(tǒng)，努力達(dá)到 SLT 制定的銷售目標(biāo)， 并持續(xù)推動(dòng)生意發(fā)展。二、FSF 職責(zé)1 生意發(fā)展1 ）不折不扣地完成上級(jí)制定的銷售拓展計(jì)劃；2 ）不斷建立和完善各級(jí)的分銷網(wǎng)絡(luò)，以達(dá)到既定銷

14、售目標(biāo)；3 ）幫助分銷商建立穩(wěn)定高效的運(yùn)作系統(tǒng)，持續(xù)推動(dòng)主地生意發(fā)展；4 ）勇于探索和創(chuàng)新，為培訓(xùn)和發(fā)展部提供有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。2 組織建設(shè)1 ）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實(shí)和調(diào)整當(dāng)?shù)劁N售隊(duì)伍；2 ）努力提高組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，不斷優(yōu)化當(dāng)?shù)毓ぷ髁鞒蹋? ）制定公平合理的人員評(píng)估與激勵(lì)制度，不斷激勵(lì)下屬完成給定目標(biāo)，并努力提高組織結(jié)構(gòu)的 凝聚力；4 ）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧；5 ）在上級(jí)的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力三、FSF 工作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)1 生意發(fā)展1 ）銷量目標(biāo)完成情況；2 ）分銷系統(tǒng)拓展情況。2 組織建設(shè)1 ）組織結(jié)構(gòu)動(dòng)作水平2 ）下屬及

15、個(gè)人能力的提升情況。（ 1 ）市場經(jīng)理一 市場經(jīng)理角色市場經(jīng)理簡稱 MM （ Market Manager ） ,負(fù)責(zé)公司在該市場（通常為幾個(gè)省）的生意發(fā)展和組織 建設(shè)工作， 下轄若干區(qū)域經(jīng)理和客戶經(jīng)理， 為目前公司在實(shí)地的最高級(jí)別銷售經(jīng)理， 直接向 SLT 分管經(jīng)理匯報(bào)。二 市場經(jīng)理職責(zé)1 生意發(fā)展1 ）不折不扣地完成 SLT 制定的銷售拓展目標(biāo)；2 ）制定本市場的季度計(jì)劃和月度計(jì)劃，將其分解部署給各區(qū)域，并定期跟進(jìn)指導(dǎo)和評(píng)估；3 ）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善各地的分銷網(wǎng)絡(luò)，并達(dá)到既定銷售目標(biāo)；4 ）親自幫助核心分銷商建立穩(wěn)定高效的動(dòng)作系統(tǒng)，并領(lǐng)導(dǎo)下屬為本市場的主要客戶建立運(yùn)作系 統(tǒng)，持續(xù)

16、推動(dòng)所轄市場生意發(fā)展；5 ）勇于探索和創(chuàng)新，在實(shí)際工作中不斷總結(jié)和提高，善于將自己和下屬的寶貴經(jīng)驗(yàn)加以歸納和 提升，為培訓(xùn)和發(fā)展部提供建議。2 組織建設(shè)1 ）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實(shí)和調(diào)整本市場銷售隊(duì)伍，并指導(dǎo)下屬建立當(dāng)?shù)劁N售隊(duì)伍；2 ）努力提高本市場核心分銷商的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率，并指導(dǎo)下屬提高各客戶的組織結(jié)構(gòu)動(dòng)作水 平；3 ）在公司原則的基礎(chǔ)上， 制定公平合理的人員評(píng)估與激勵(lì)制度， 不斷激勵(lì)下屬完成給定的目標(biāo)， 并努力提高本市場組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4 ）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧；5 ）在上級(jí)的培訓(xùn)下指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。三 市場經(jīng)理工作評(píng)

17、估標(biāo)準(zhǔn)1 ）所轄市場銷量與分銷水平2 ）所轄市場組織結(jié)構(gòu)動(dòng)作水平（2）區(qū)域經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理角色區(qū)域經(jīng)理簡稱 UM（Unit Manager） 負(fù)責(zé)公司在每一個(gè)區(qū)域的生意發(fā)展和組織建設(shè)工作， 下轄若干 個(gè)客戶經(jīng)理和當(dāng)?shù)劁N售代表，向市場經(jīng)理匯報(bào)。二 區(qū)域經(jīng)理職責(zé)1 生意發(fā)展1 ）不折不扣地完成上級(jí)制定的銷售拓展目標(biāo)；2 ）在市場經(jīng)理的工作部署下， 制定本區(qū)域的季度計(jì)劃和月度計(jì)劃， 將其分解部署給各客戶經(jīng)理， 并帶領(lǐng)下屬工作和定期評(píng)估；3 ）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善各地的分銷網(wǎng)絡(luò)，并達(dá)到既定銷售目標(biāo)；4 ）親自幫助核心分銷商建立穩(wěn)定高效的動(dòng)作系統(tǒng)，并領(lǐng)導(dǎo)下屬為本市場的主要客戶建立動(dòng)作系 統(tǒng)，持續(xù)推動(dòng)

18、所轄市場生意發(fā)展；5 ）勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己和下屬的工作經(jīng)驗(yàn)加以歸納和提升，向上級(jí)提供寶貴建議。2 組織建設(shè)1 ）根據(jù)生意需要， 建立并不斷充實(shí)和調(diào)整本區(qū)域客戶經(jīng)理隊(duì)伍， 并指導(dǎo)下屬建立當(dāng)?shù)劁N售隊(duì)伍；2 ）努力提高本區(qū)域核心分銷商的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率，并指導(dǎo)下屬提高各客戶的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水 平；3 ）在公司原則的基礎(chǔ)上， 制定公平合理的人員評(píng)估與激勵(lì)制度， 不斷激勵(lì)下屬完成給定的目標(biāo)， 并努力提高本區(qū)域組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4 ）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧；5 ）在上級(jí)的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。三 區(qū)域經(jīng)理工作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)1 所轄區(qū)域銷量與分銷水

19、平2 所轄區(qū)域組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平（三）客戶經(jīng)理一 客戶經(jīng)理角色區(qū)域經(jīng)理簡稱 KAM（Key Account Manager） ，負(fù)責(zé)管理公司的重要分銷商， 并幫助客戶建立和完 善分銷商運(yùn)作系統(tǒng)，以及加強(qiáng)當(dāng)?shù)劁N售隊(duì)伍建設(shè)，下轄若干當(dāng)?shù)劁N售代表，向區(qū)域經(jīng)理匯報(bào)。二 客戶經(jīng)理職責(zé)1 生意發(fā)展1 ）不折不扣地完成上級(jí)制定的銷售拓展目標(biāo)；2 ）在區(qū)域經(jīng)理的工作部署下，同分銷商共同制定其季度計(jì)劃和月度計(jì)劃，將其分解部署給各銷 售代表，并帶領(lǐng)和督促下屬工作和定期評(píng)估；3 ）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善所轄城市的分銷網(wǎng)絡(luò)，以達(dá)到既定銷售目標(biāo)；4 ）幫助所轄分銷商建立高效的運(yùn)作系統(tǒng)，持續(xù)推動(dòng)其生意發(fā)展；5 ）勇于

20、探索和創(chuàng)新，善于將自己的工作經(jīng)驗(yàn)加以歸納的提升，向上級(jí)提供寶貴建議。2 組織建設(shè)1 ）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實(shí)和調(diào)整分銷商銷售隊(duì)伍；2 ）努力提高所轄分銷商的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率；3 ）在公司原則的基礎(chǔ)上， 制定公平合理的人員評(píng)估與激勵(lì)制度， 不斷激勵(lì)下屬完成給定的目標(biāo)， 并努力提高組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4 ）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)銷售人員以提高其銷售技巧；5 ）在上級(jí)的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。三 客戶經(jīng)理工作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)1 所轄城市銷量與分銷水平2 所轄客戶組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平第三章 銷售部 OSB 運(yùn)作系統(tǒng)銷售部 OSB 運(yùn)作系統(tǒng)規(guī)范整個(gè)公司的訂貨一發(fā)運(yùn)一結(jié)算運(yùn)作流程

21、，最大限度提高 OSB 運(yùn)作效 率，從而為生意發(fā)展提供高效的后勤保障。OSB 運(yùn)作系統(tǒng)涉及到銷售部，財(cái)務(wù)部，儲(chǔ)運(yùn)部三個(gè)部門，以銷售部秘書組為協(xié)調(diào)中心，系統(tǒng)規(guī) 定每個(gè)部門職責(zé)及其運(yùn)作流程。OSB 操作流程分為“ OP 訂貨處理”、“ SP 貨物發(fā)運(yùn)”、“ BC 貨款結(jié)算”三大部分，每 個(gè)部分又包括 7 個(gè)標(biāo)準(zhǔn)操作步驟。OSB 系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)需要客戶信用管理制度的支持?？蛻粜庞妙~計(jì)算根據(jù)其歷史銷量，資信狀況， 增長潛力決定，由公式計(jì)算加上人工調(diào)整而得。信用額是公司防范客戶信用風(fēng)險(xiǎn)的有力手段。OSB 系統(tǒng)還需要配額管理手段， POP 管理制度，退貨管理制度每月協(xié)調(diào)制度的配合和支持。1 、OSB 系統(tǒng)概述

22、2 、OSB 系統(tǒng)設(shè)計(jì)1 、OSB 流程簡介2 、OP 流程（訂單處理）3 、SP 流程（貨物發(fā)運(yùn)）4 、BC 流程（貨款結(jié)算）1 、信用額管理制度 CMR 概述2 、信用額季度更新機(jī)制1 、配額管理制度概述2 、配額管理制度運(yùn)作細(xì)則1 、POP 管理制度概述2 、POP 管理制度運(yùn)作細(xì)則一 OSB 系統(tǒng)概述OSB 系統(tǒng)是指整個(gè)訂貨一發(fā)運(yùn)一結(jié)算流程的操作系統(tǒng)，規(guī)范運(yùn)作 OTR 循環(huán)中的各個(gè)環(huán)節(jié)的工 作，全面提高從客戶下訂單到貨款回籠全過程的運(yùn)作效率和嚴(yán)密性。整個(gè) OSB 流程實(shí)質(zhì)上就是公司同客戶之間，實(shí)物流和資金流的雙向流動(dòng)過程。 OSB 系統(tǒng)是以 SLT 為領(lǐng)導(dǎo)核心， SSG 為運(yùn)作中樞，銷

23、售部財(cái)務(wù)部儲(chǔ)運(yùn)部三個(gè)部門密切協(xié)作的有機(jī)系統(tǒng)。概念解釋：OSB:Order-Shipment-Billing（ 訂貨運(yùn)發(fā)結(jié)算 ） OTR ： Order-To-Remittance（ 訂貨回款 ） SLT ： Sales Leadership Team（ 銷售領(lǐng)導(dǎo)小組 ） SSG ： Sales Secrtary Group（ 銷售部秘書組 ）二 OSB 系統(tǒng)設(shè)計(jì)目標(biāo)OSB 系統(tǒng)的設(shè)計(jì)目標(biāo)分為兩大類，一類是系統(tǒng)目標(biāo)，另一類是生意目標(biāo)；系統(tǒng)目標(biāo)是生意目標(biāo) 的基礎(chǔ)，生意目標(biāo)是系統(tǒng)目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。（一） OSB 系統(tǒng)目標(biāo)整個(gè) OSB 系統(tǒng)設(shè)計(jì)的原則是規(guī)范性的嚴(yán)密性，其著眼點(diǎn)在于三類客體； Custom

24、er （客戶）： M 品牌公司直接供貨的分銷商，批發(fā)商等； Ouder（ 訂單 ）：指每個(gè)客戶向 M 品牌公司所下的每張訂貨清單； Event（ 事件）：指 OSB 流程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)和可能出現(xiàn)的情況。系統(tǒng)目標(biāo)1 每個(gè)客戶 ）確定信用額 ）確定回款期 ）確定銷售經(jīng)理 ） 確定分管 SLT 成員 每一個(gè) Customer（ 客戶 ） 必須有一個(gè)確定的信用額，一個(gè)確定的回款期，一個(gè)確定的主管實(shí)施銷 售經(jīng)理，和一個(gè)分管的 SLT 成員。2 每張訂單 ）唯一確定 CSR ） 唯一確定 SCR ）唯一確定 BCR 每一張訂單都有唯一確定的 CSR （客戶服務(wù)代表）進(jìn)行訂單處理和發(fā)運(yùn)跟進(jìn)，唯一確定的 SC

25、R （發(fā)運(yùn)協(xié)調(diào)員）負(fù)責(zé)按單，按指定托運(yùn)站發(fā)運(yùn)并反饋至 CSR ，并唯一確定的 BCR （結(jié)算與協(xié)調(diào) 代表）負(fù)責(zé)跟進(jìn)貨款回籠和客戶協(xié)調(diào)工作。3 每個(gè)事件 ） 確定的 SOP （標(biāo)準(zhǔn)操作流程）對(duì)應(yīng)處理 整個(gè) OSB 流程中的美意個(gè)事件都必須有相應(yīng)的操作標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行處理（二） OSB 生意目標(biāo)：達(dá)到 OSB 系統(tǒng)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn) OSB 生意目標(biāo)的基礎(chǔ)。 M 品牌的 OSB 生意目標(biāo)為：1 訂單處理 OP（Order Processing） ： 當(dāng)天接收的合格訂單必須在當(dāng)天打印出貨單，并交付儲(chǔ)運(yùn)部； 需要 ST （特別處理）的訂單 SLT 必須在第二日前作出通過與否的決定； 如未在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成， 有關(guān)

26、部門必須及時(shí)填寫 “ OSB 問題記錄表” ，向 SLT 作出書面解釋2 貨物發(fā)運(yùn) SP（Shipment） ： 儲(chǔ)運(yùn)部必須在接受到貨單 24 小時(shí)內(nèi)發(fā)出貨物，且確率達(dá)到 98% ； 如果有任何貨物在 48 小時(shí)內(nèi)未發(fā)出，儲(chǔ)運(yùn)部應(yīng)向 SLT 作出書面解釋。3 貨款結(jié)算 BC（Billing&Collection） ： 銷售部應(yīng)確保 90% 的貨款在到期日 5 天內(nèi)回籠。二 OSB 流程一 OSB 流程簡介圖略）二O P (訂單處理)訂單處理O P (Order Oprocossing )是掛名訂單生成到訂單打印的全過程操作規(guī)范，由7個(gè)環(huán) 組成：1 OG( orderg owta )訂單生成1)

27、 客戶根據(jù)市場銷售狀況，制定訂貨計(jì)劃2) 訂貨計(jì)劃由客戶經(jīng)理核實(shí)、校對(duì)3) 市場部經(jīng)理審批后傳真至SSG，并作好訂單記錄2 OA(order accepttancce) 訂單接收1) SSG 在收到訂單后，半小時(shí)通知市場部和客戶2 ) SSG 必須建好訂單務(wù)忘錄3 QC(qualification check) 合格性檢查1 ) SG 必須進(jìn)行產(chǎn)品合格性檢查2) SSG 必須進(jìn)行訂單金額核算3) SSG 必須進(jìn)行訂單生成檢測4 AC( assignment check )配額檢查1) SSG 在處理訂單時(shí)，必須進(jìn)行配額檢查，削減超出客戶或地區(qū)配額的訂單2) SSG 在處理訂單時(shí)，某區(qū)域配額未用

28、完，經(jīng)區(qū)域經(jīng)理同意后可轉(zhuǎn)給其他區(qū)域3) SSG 若特殊情況需超配額訂單，須由 SLT 審批5 CC(Credit Check)-信用檢查5- 1 SSG 必須對(duì)客戶進(jìn)行信用檢查：1) 確?？蛻羰亲銐蛴行庞妙~；2) 確?？蛻魺o限超期應(yīng)收款。5-2 如果客戶滿足以上兩項(xiàng)條件，則在當(dāng)日內(nèi)交 SLT 分管經(jīng)理簽名通過；5-3 如果客戶無超期應(yīng)收款，但信用額超過 20% 以內(nèi)，則交 SLT 分管經(jīng)理審批，如通過則交財(cái) 務(wù)打單，否則通知區(qū)域經(jīng)理修正；5-4 如果客戶有超期應(yīng)收款，或信用額度超過 20% ，則通知區(qū)域經(jīng)理必須先款后貨，除非需要 申請(qǐng) ST ：5-5 以下情況可以申請(qǐng) ST(Special

29、Treztment) 特別處理：1) 因?yàn)榕e行訂貨會(huì)需要超出信用額度；2) 其他生意發(fā)展持續(xù)超過預(yù)期水平等特殊情況。5-6 當(dāng) SSG 申請(qǐng) ST 時(shí)，應(yīng)通知 SLT 三位成員討論，并附上有關(guān)生意記錄； 三位成員都在訂單上簽名視為 SLT 通過， 如果有 SLT 成員出差， SSG 可通過電話進(jìn)行確認(rèn)由其 秘書代簽；申請(qǐng) ST 的訂單必須在第二日內(nèi)決定，及時(shí)將處理結(jié)果通知銷售經(jīng)理和客戶。5-7 先款后貨的客戶自動(dòng)通過信用檢查， SLT 分管經(jīng)理有權(quán)在1萬元差額范圍內(nèi)批準(zhǔn)訂單。6 MA (Manager Approval)-經(jīng)理批準(zhǔn)6- 1 SSG 在對(duì)訂單進(jìn)行 QC AC CC 三個(gè)步驟后，交

30、 SLT 分管經(jīng)理批準(zhǔn)：1) 銷售總監(jiān)在主管全國的同時(shí)，具體負(fù)責(zé)東北、華北、華中、西北等市場;2) 銷售副總監(jiān)具體負(fù)責(zé)華南、華東、山東、西南市場。3) 如果分管經(jīng)理岀差，由其秘書經(jīng)其同意后代簽，視為同等效力。7 BC(Bill gen eratio n)-找印送貨單7- 1 SSG 經(jīng)過 MA 的訂單交財(cái)務(wù)部打印送貨單;7-2 財(cái)務(wù)部必須在收到訂單當(dāng)天打印送貨單;7-3 SSG 必須在打印岀訂貨單當(dāng)天交至儲(chǔ)運(yùn)部。三 SP 流程(貨物發(fā)運(yùn))SP (shipment )流程是從打印岀送貨單到客戶實(shí)際簽收貨物全過程的操作規(guī)范，由5個(gè)環(huán)節(jié)組 成。1 BT( Bill ransmission ) -送貨

31、單傳送1- 1 BT 環(huán)節(jié)指 SSG 將送貨單傳送至儲(chǔ)運(yùn)部的操作;2- 2 SSG 務(wù)必在送貨單打印當(dāng)天傳送至儲(chǔ)運(yùn)部;OSB-001 )”，并3- 3 SSG 在傳送送貨單時(shí)，務(wù)必將當(dāng)天所有的送貨單記錄于“訂貨跟蹤表( 讓儲(chǔ)運(yùn)部接收人員簽收。2 BP(Bill Processing)- 送貨單處理2- 1 儲(chǔ)運(yùn)部在接收到送貨單后，由文員將送貨資料錄入電腦備案;2- 2 文員在將送貨單錄入電腦后，務(wù)必在2小時(shí)之內(nèi)將送貨單交于倉管員3 FD(Freinht Preparation)-貨物分揀3- 1 倉管員在受到岀倉單2小時(shí)內(nèi)，將每個(gè)客戶的貨物按單分揀完畢;3- 2 倉管員應(yīng)妥善保存送貨單(共四聯(lián)

32、)和岀倉單據(jù)。4 TTF(Tredary To Freighter)- 運(yùn)輸商4- 1 儲(chǔ)運(yùn)部務(wù)必在收到送貨單 24 小時(shí)內(nèi)將貨物運(yùn)至指定運(yùn)輸商;4- 2 司機(jī)從倉管員處簽收提取貨物，送至指定運(yùn)輸商處;4- 3 如有任何原因不能由指定運(yùn)輸商發(fā)運(yùn)，儲(chǔ)運(yùn)部必須及時(shí)同銷售部取得聯(lián)系;4-4 司機(jī)讓運(yùn)輸商簽收完畢，將有關(guān)運(yùn)輸單返回至倉管員處。5 SV ( Shipment Verfication ) -發(fā)運(yùn)確認(rèn)5- 1 司機(jī)將有關(guān)運(yùn)輸單據(jù)返回至倉管員后，在送貨單四聯(lián)上簽名確認(rèn);5- 2 倉管員在處長復(fù)核無誤后，在送貨單四聯(lián)上簽名確認(rèn)并留下黃聯(lián)備查;倉管員每天早晨將前 一天的發(fā)運(yùn)情況填寫成“每日發(fā)運(yùn)反饋

33、( OSB-002 )”，傳真至 SSG ，以使 SSG 方便客戶查 詢;5- 3 文員在復(fù)核無誤后，與送貨單簽名后確認(rèn)將剩余三聯(lián)二日內(nèi)送交SSG ，并讓 SSG 在“送貨單返回記錄 (OSB-003) 上簽收。四 BC 流程 (貨款結(jié)算 )由8個(gè)環(huán)節(jié)共BC(Billing&Collection) 流程是從客戶簽收貨物到貨款實(shí)際回籠全過程的操作規(guī)范， 同組成。1 Wp(Weekly Pla n)- 每周收款計(jì)劃1- 1 SSG 的 BCR (結(jié)算與協(xié)調(diào)節(jié)代表)每周一上午從發(fā) CSR 處查詢應(yīng)收款檔案；1- 2 BCR 根據(jù)客戶的訂貨日期和回款期， 將本周到期需要支付貨款的客戶及其金額等記錄于

34、“每 周收款計(jì)劃( OSB-006 )?！? IA(I nform Accou nt)-通知客戶2- 1 BCR 根據(jù)“每周收款計(jì)劃( OSB-006 )”打印“貨款結(jié)算通知( OSB-007 )”；2- 2 BCR 將貨款結(jié)算通知( OSB-007 )傳真至相應(yīng)客戶，通知客戶對(duì)賬并付款，通常在貨款到 期日3天前傳真至客戶。3 AC(Accou nt Chedk)-客戶對(duì)賬3- 1 客戶在收到貨款結(jié)算通知( OSB-007 )后，進(jìn)行對(duì)賬；3- 2 BCR 在傳真后應(yīng)跟進(jìn)客戶對(duì)賬和付款情況，即使發(fā)現(xiàn)和解決有關(guān)問題，如有任何疑難，立 即同 SLT 分管經(jīng)理聯(lián)系。4 AR(Account Remi

35、ttanee)-客戶匯款4- 1 客戶對(duì)賬完畢，應(yīng)于到期日支付貨款；4- 2 客戶匯款后，應(yīng)把匯款單傳真至 SSG5 RT(Remittance Trasmission)- 匯款單傳送5-1 BCR 在收到客戶匯款單傳真后，應(yīng)核對(duì)其金額是否正確，賬戶是否準(zhǔn)確，銀行印章是否清 楚無誤，如有任何疑問應(yīng)立即同客戶聯(lián)系；5- 2 BCR 在對(duì)匯款單傳真件復(fù)核無誤后，將其復(fù)印送交 CSR 和財(cái)務(wù)部。6 UAR-1(Update Account/Receivable)-沖減應(yīng)收款記錄 -1SSG 的 CSR 在收到 BCR 送來的匯款單傳真件后，應(yīng)及沖減客戶的應(yīng)收款余額，更新“客戶應(yīng) 收款記錄( OSB-

36、005 )” ;7 UAR-2(Update Account/Receivable)- 沖減應(yīng)收款記錄 -27-1 財(cái)務(wù)部在收到 SSG 送交的匯款單復(fù)印件后，應(yīng)立即沖減客戶應(yīng)收款并轉(zhuǎn)入在途科目；7-2 財(cái)務(wù)部應(yīng)將匯款單復(fù)印件交于會(huì)計(jì)保存，以便核對(duì)到賬款。8 RR (Renittance Received ) -匯款實(shí)際回籠8- 1財(cái)務(wù)部應(yīng)跟進(jìn)匯款單的到賬情況，如超岀合理期限仍未到賬，立即同SLT聯(lián)系;8-2貨款到賬后，財(cái)務(wù)部沖減在途科目并轉(zhuǎn)入銀行存款。0D - 06S3 Terry McComick * VCL信用額管理一信用額管理制度CMR概述信用額管理制度，以下簡稱CMR（Credit

37、Ma nageme nt Regulatio ns）,旨在有效防范客戶信用風(fēng)險(xiǎn)，確保生意健康動(dòng)作；CMR以數(shù)據(jù)作為主要分析依據(jù)，具有定期自動(dòng)更新的運(yùn)作機(jī)制。信用額定義：每個(gè)客戶在一段時(shí)期的最大欠款額度。信用額確立原則：以客戶歷史銷量為基礎(chǔ)，堅(jiān)固客戶信譽(yù)和增長潛力。1客戶歷史銷量：一般以客戶過往三個(gè)月的平均銷量作計(jì)算依據(jù)。當(dāng)客戶過往三個(gè)月生意波動(dòng)很大時(shí)，也可能采取兩個(gè)月的平均銷量甚至一個(gè)月的銷量作為基準(zhǔn)數(shù)據(jù)2客戶信譽(yù)：主要考慮客戶的資金實(shí)力和過往付賬記錄。3增長潛力：主要是對(duì)未來三個(gè)月客戶的生意增長預(yù)測，考慮其銷售投入策略調(diào)整，及公司新產(chǎn) 品推岀和廣告促銷計(jì)劃的影響等。信用額確立三原則二信用額季

38、度更新機(jī)制客戶的生意在不斷的發(fā)展之中，所以有必要建立信用額季度更新機(jī)制，以使信用額的調(diào)整跟上生意發(fā)展的步伐。信用額季度更新一般在每季度首月10日前完成，即時(shí)一效。計(jì)算公式如下：客戶信用額=（上季度發(fā)運(yùn)量/90 ） * （協(xié)議回款期+送貨時(shí)間）*下季度增長系數(shù)一額管理制度概述對(duì)這些產(chǎn)品規(guī)格實(shí)施定量分配配額管理制度是指，當(dāng)某些產(chǎn)品規(guī)格供給量不能充分滿足需求時(shí),制度。生意的發(fā)展不可能是一條平滑的曲線， 有時(shí)需求會(huì)大超過預(yù)期水平， 致使供給量相應(yīng)不足； 或者 有時(shí)會(huì)由于供給出現(xiàn)暫時(shí)問題， 無法滿足正常需求。 如果在上述現(xiàn)象出現(xiàn)時(shí)不進(jìn)行有效管理， 則 會(huì)引發(fā)市場混亂并打擊客戶積極性， 使公司生意遭受嚴(yán)重

39、損失。 因此實(shí)施額管理制度具有重要的 實(shí)現(xiàn)意義。配額管理制度一 配額管理制度運(yùn)作細(xì)則1 需要實(shí)施配額管理的產(chǎn)品規(guī)格由 SLT 確定，一供應(yīng)量只能滿足需求的 80% 以下時(shí)就要實(shí)施配 額管理；2 配額管理以周為單位，每個(gè)星期公布一次；3 配額可以分配至大區(qū)，區(qū)域，甚至客戶，由 SLT 根據(jù)情況而定；4 每個(gè)星期五下 4:00 ，倉管員將實(shí)施配額管理產(chǎn)品的庫存報(bào)給SSG ，然后 SSG 扣減掉當(dāng)日訂單量，得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量；5 SSG 將實(shí)際庫存加上下周生產(chǎn)量得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量；6 SSG 根據(jù) SLT 安排分配比例，制定配額表；7 SSG 將配額在下班前通知有關(guān) FSF 經(jīng)理；8 S

40、SG 在處理訂單時(shí)，需要對(duì)各區(qū)域的訂單進(jìn)行配額檢查，削減掉超額所下的訂單；9 SSG 在每周四以后檢查各區(qū)域配額產(chǎn)品下單情況，如有區(qū)域配額未完成，在同其確認(rèn)后，可 以將配額轉(zhuǎn)給其他區(qū)域；POP 管理制度一 POP 管理制度概述POP 是指所有的助用品，包括海報(bào)、掛旗、貼紙、燈箱、宣傳手冊等輔助銷售的物品。POP 是銷售部的重要資源，如果不能有效管理將造成巨大浪費(fèi)。 POP 管理制度即是將 POP 實(shí) 施定點(diǎn)，定量管理，并在配額管理的基礎(chǔ)上適當(dāng)靈活處理。所謂定點(diǎn)、定量管理，即是將各種POP 按照每一個(gè)客戶的銷售情況，分配至每個(gè)客戶確定數(shù)量的配額。POP 管理制度運(yùn)作細(xì)則1 SLT 講座確定 PO

41、P 制作的種類和總數(shù)量，并交付市場部具體設(shè)計(jì)和制作；2 市場部在 POP 制作完成并交付儲(chǔ)運(yùn)部后，及時(shí)通知 SLT ；POP 的數(shù)量分配方案提供給 SSG ；POP 分配表( OSB-010 ) ,并通知 CSR 和 FSF 經(jīng)理；POP 發(fā)運(yùn)單聯(lián)同送貨單一起交付儲(chǔ)運(yùn)部，并在“ POP3 SLT 根據(jù)客戶銷量和區(qū)域重要程度，將4 SSG 根據(jù) SST 提供的分配方案，制作5 CSR 在每個(gè)客戶最近一次定貨時(shí)，將 分配表( OSB-010 )上做好發(fā)運(yùn)記錄”；6 儲(chǔ)運(yùn)部在收到銷售部 POP 發(fā)運(yùn)單后，隨同訂貨一起發(fā)運(yùn)；7 如銷售部認(rèn)為有必要，可要求儲(chǔ)運(yùn)部每周提供 POP 庫存記錄OSB 。系統(tǒng)涉

42、及到銷售部，財(cái)務(wù)部，儲(chǔ)運(yùn)部三具部門的緊密合作，因此有關(guān)的客戶信息必須完 備而且及時(shí)更新，并且為三個(gè)部門所共享。整個(gè)客戶信息的維護(hù)工作由 SSG 每月定期更新，在一個(gè)月之內(nèi)如有信息變化，必須及時(shí)通知財(cái) 務(wù)部和儲(chǔ)運(yùn)部?？蛻粜庞玫燃?jí)一覽表 客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表1 客戶信用等級(jí)一覽表： 包括原有客戶和新增客戶最新的信用額和回款期2 客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表： 包括原有客戶和新增客戶最新的倉庫地址，聯(lián)系電話，指定托運(yùn)站等。所有客戶的退貨遵循以下四個(gè)原則：1 區(qū)域經(jīng)理或分銷商經(jīng)理先申請(qǐng)， SLT 分管經(jīng)理批準(zhǔn)后方可退貨；2 退貨的總金額不得超過該客戶年匯款額的 5% ；3 退貨的運(yùn)費(fèi)由客戶支付；4 每個(gè)客戶一年最

43、多只能有兩次退貨，一次是春季，一次是秋季。所有客戶的退貨遵循以下程序：1 區(qū)域經(jīng)理或分銷商經(jīng)理填寫退貨申請(qǐng)，注明退貨原因和退貨數(shù)量及金額；2 CSR 核對(duì)單價(jià)，數(shù)量及金額，然后交 SLT 分管經(jīng)理簽名；3 CSR 通知客戶退貨；4 倉管員收到實(shí)際退貨后，填寫沖減紅單，并交給 CSR ；5 CSR 核對(duì)沖減紅單之單價(jià)，數(shù)量和金額是否準(zhǔn)確無誤；6 CSR 將紅單傳真至客戶，以明確實(shí)收退貨數(shù)量和金額；7 CSR 留下沖減紅單的一聯(lián)備案，親交一聯(lián)至財(cái)務(wù)部；8 CSR 和財(cái)務(wù)部同時(shí)沖減客戶應(yīng)收款。OSB 系統(tǒng)是公司生意賴以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，涉及多個(gè)部門協(xié)同運(yùn)作。SLT 、SSG 、財(cái)務(wù)部、儲(chǔ)運(yùn)部每月一次例

44、會(huì)，檢計(jì)本月OSB 運(yùn)作中的問題，以加強(qiáng)部門間溝通，提高 OSB 整體運(yùn)作效率。會(huì)議時(shí)間：每月 5 日左右（由 SSG 通知）會(huì)議地點(diǎn)：公司 28 樓會(huì)議室 會(huì)議內(nèi)容：1 SSG 回顧本月 OSB 運(yùn)作情況，提出問題及所需其他部門協(xié)作；2 財(cái)務(wù)部回顧本月 OSB 運(yùn)作情況，提出問題及所需其他部門協(xié)作；3 儲(chǔ)運(yùn)部回顧本月 OSB 運(yùn)作情況，提出問題及所需其他部門協(xié)作；4 自由討論；5 SLT 總結(jié)，并落實(shí)每個(gè)問題解決方案和期限。在 OSB 例會(huì)中，一切的討論和檢討務(wù)必以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不允許信口開河或夸張甚至歪曲 事實(shí)。第四章銷售部 IES 體系銷售部 IES 體系就是銷售部的信息交流體系，包

45、括SLT 、SSG 、FSF 之間的信息交流和銷售部同其他部門的信息溝通。整個(gè) IES 體系以 SSG 作為運(yùn)轉(zhuǎn)中樞。銷售部 IES 體系分為周報(bào)，月報(bào)，季度報(bào)告。年度報(bào)告四種類型， 涵蓋了主要銷售數(shù)據(jù)和信息。IES 體系以月報(bào)為主，包括六種報(bào)表和報(bào)告。FSF 每月向 SSG 提供“銷售經(jīng)理月度報(bào)告”；SLT 每月發(fā)出“全國銷售每月工作重點(diǎn)”；SSG 在此基礎(chǔ)上編定“全國銷售月度報(bào)告”和“主要市場月度報(bào)告”，并向財(cái)務(wù)部提供最新的 “全國客戶信息等級(jí)一覽表”，同時(shí)向儲(chǔ)運(yùn)部提供最新的“全國客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表”。1 、IES 簡介2 、IES 主要內(nèi)容1 、銷售經(jīng)理月度報(bào)告( IES-M01 )2

46、、全國銷售月度報(bào)告( IES-M02 )3 、主要市場月度報(bào)告( IES-M03 )4 、全國客戶信用等級(jí)一覽表( IES-M04 )5 、全國客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表( IES-M05 )6 、全國銷售每月重點(diǎn)( IES-M06 )7 、IES 月報(bào)流程圖 (圖略)IES一 IES 簡介IES ( Information Exchange System )意為銷售信息流通體系，是 FSF 、SSG 、SLT 三個(gè)組織 之間信息交流，以及銷售部同相關(guān)部門信息溝通的規(guī)范體系。 SSG 在 IES 體系中居中樞地位， 負(fù)責(zé)信息的收集加工和傳遞等一系列工作。IES 在時(shí)間長度上按每周 /每月 / 每季度

47、/ 每年度劃分，以每月為主；IES 在內(nèi)容廣度上涵蓋銷售部所有的信息交流工作， 包括分地域和品類的銷量報(bào)告， 應(yīng)收款報(bào)告， 專欄報(bào)告，投入產(chǎn)出分析，銷售趨勢；IES 在內(nèi)容深度上從全國一直跟進(jìn)到市場， 直至重點(diǎn)客戶， 從總量一直西粉到品類直至單個(gè)規(guī)格。IES 主要內(nèi)容1 銷售部周報(bào)銷售部周報(bào)由 SSG 每周編定，呈報(bào) SLT ，并備各級(jí)銷售經(jīng)理查詢； “銷售部每周簡報(bào)”編號(hào)為 IES-W01 ，包括上周及本月至今的銷售數(shù)據(jù)； 整體一覽、品類發(fā)運(yùn)、市場特寫、專柜報(bào)告四個(gè)部分。2 銷售部月報(bào) 銷售部月報(bào)包括三個(gè)部分： 1)FSF 各級(jí)銷售經(jīng)理月度報(bào)告，編號(hào)為IES-M01 送至 SSG ；2 )S

48、SG 編定的月報(bào)，包括：A “全國銷售月度報(bào)告” IES-M02 送至 SLT ；B “主要市場月度報(bào)告” -IES-M03 ，分送各市場經(jīng)理；C “全國客戶信息等級(jí)一覽表” IES-M04 ，送交財(cái)務(wù)部；D “全國客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表” IES-M05 ，送交儲(chǔ)運(yùn)部。3 )SLT 發(fā)出的“全國銷售每月工作重點(diǎn)”，編號(hào)為IES-M06 ，分送 SSG 和各市場經(jīng)理。3 銷售部季度報(bào)告 銷售部季度報(bào)告包括四個(gè)部分 1)FSF 各級(jí)銷售經(jīng)理季度報(bào)告，編號(hào)為IES-Q01 ，交至 SSG ；2 )SSG 編定的季度報(bào)告，包括：A “全國銷售季度分析報(bào)告” IES-Q02 ，送至 SLT ；B “主要市

49、場季度分析報(bào)告” IES-Q03 ，分送 SSG 和各市場經(jīng)理；3 )SLT 發(fā)出的“全國銷售季度計(jì)劃”，編號(hào)為IES-Q04 ，分送 SSG 和各市場經(jīng)理；4 )財(cái)務(wù)部發(fā)出的“全國銷售季度信用額更新表”，編號(hào)為IES-Q05 ，分送 SLT 、SSG 和各市場經(jīng)理。4 銷售部年度報(bào)告 銷售部年度報(bào)告包括三個(gè)部分：FSF 各級(jí)銷售經(jīng)理年度總結(jié)報(bào)告，編號(hào)為SSG 編定的年度報(bào)告，包括： 全國銷售年度分析報(bào)告” 主要市場年度分析報(bào)告” 全國客戶年度返利計(jì)算表”1)2)IES-Y01 ，交至 SSG ；送至 SLT ； 分送各市場經(jīng)理；SLT 發(fā)出的“全國銷售年度回顧與計(jì)劃”，編號(hào)為 銷售部周報(bào)由

50、SSG 負(fù)責(zé)編定， 全稱為 “銷售部每周簡報(bào) 呈報(bào) SLT 。包括以下四個(gè)部分；1 整體一覽3)IES-Y02 ，IES-Y03 ，IES-Y04 ，分送各市場經(jīng)理。IES-Y05 ，分送 SSG” ，編號(hào) IES-W01 ，和各市場經(jīng)理。 每周星期二前完成，1 )本周全國總回款金額，總發(fā)運(yùn)量，總專柜銷量，以及本月至今進(jìn)累計(jì)額；2 )本周各市場回款金額，發(fā)運(yùn)量，專柜銷量，以及本月至今累計(jì)額。2 品類發(fā)運(yùn)本周各品類系列總發(fā)運(yùn)量，以及本月至今累計(jì)額。3 市場特寫1 )本周重點(diǎn)市場各個(gè)客戶的回款金額，發(fā)運(yùn)量，以及本月到今累計(jì)額；2 )本周重點(diǎn)市場的市場經(jīng)理工作小結(jié)和下周計(jì)劃。4 專柜報(bào)告1 ）全國各

51、市場本周分品類專柜銷量，以及本月至今累計(jì)額；2 ）廣州各專柜本周分品類銷量，以及本月至今累計(jì)額。一 銷售經(jīng)理月度報(bào)告（ IES-M01 ）銷售經(jīng)理月度報(bào)告由 FSF 各級(jí)經(jīng)理填寫，每月 3 日前傳真給其上級(jí)經(jīng)理和 SSG 1 整體回顧本月所轄地域生意和發(fā)展和組織建設(shè)總體情況。2 問題剖析 對(duì)于工作中存在的問題是分析和對(duì)策。3 所需支持 列舉工作中存在的問題的分析和對(duì)策。4 下月重點(diǎn) 列出下月工作的目標(biāo)和重點(diǎn)（一主兩次），以及完成工作的分階段步驟和時(shí)間表。二 全國銷售月度報(bào)告（ IES-M02 ） 全國銷售月度報(bào)告由 SSG 負(fù)責(zé)編寫，每月 5 日前完成并送呈 SLT 。1 全國生意整體回顧1

52、）重要數(shù)據(jù)一覽 包括本月總發(fā)運(yùn)量、總回款額、總專柜銷量、總銷售費(fèi)用，以及本年至今累計(jì)額；2 ）全國生意總量趨勢分析 本年度逐月總回款額、總發(fā)運(yùn)量、總銷售費(fèi)用析線圖。2 全國品類發(fā)運(yùn)量分析1 ）全國總發(fā)運(yùn)量中各品類發(fā)運(yùn)量及其所占比例，并輔之以柱狀圖和餅圖，及各品類本年度走勢 圖；2 ）主要品類分市場發(fā)運(yùn)量及其所占比例分析。3 全國應(yīng)收款分析1 ）全國應(yīng)收款總量及分賬結(jié)構(gòu)分析，并輔之以柱狀圖和餅圖；2 ）各市場應(yīng)收款總額及其同月回款額的比例，并輔之以柱狀圖和餅圖。4 主要市場生意分析1 ）統(tǒng)計(jì)各市場本月發(fā)展運(yùn)量，回款額，及銷售費(fèi)用，及其晚場目標(biāo)百分比和相比上月百分比， 并輔之以柱狀圖和餅圖；2 ）

53、統(tǒng)計(jì)各市場本年度至今總發(fā)運(yùn)量，總回款額，及總銷售費(fèi)用，及其完成目標(biāo)百分比，并輔之 以柱狀圖和餅圖。5 全國專柜生意分析1 ）統(tǒng)計(jì)各主要市場本月專柜銷量及其費(fèi)用，及其本年度至今累計(jì)額，并輔之以柱狀圖和餅圖， 以及全國總小量走勢折線圖；2 ）統(tǒng)計(jì)本月全國專柜排行榜（十大專柜），并輔之以柱狀圖；3 ）廣州本月各專柜銷量報(bào)表。6 全國年度退貨跟蹤記錄表7 全國客戶年度生意跟蹤記錄表 三 主要市場月度報(bào)告（ IES-M03 ）主要市場月度報(bào)告由 SSG 負(fù)責(zé)編定，分市場裝訂，每月 5 日前完成并分送各市場經(jīng)理。1 生意整體回顧1 )重要數(shù)據(jù)一覽 包括本月該市場發(fā)運(yùn)量、回款額、專柜銷售、銷售費(fèi)用，以及本年

54、至今累計(jì)額；2 )本年度生意趨勢折線圖。2 市場品類發(fā)運(yùn)量分析 該市場本月總發(fā)運(yùn)量中各品類發(fā)運(yùn)量及其所占比例，并輔之以柱狀圖、餅圖；3 客戶生意跟蹤報(bào)告 該市場所有客戶本月發(fā)運(yùn)量、回款額、應(yīng)收款余額，及其年度累計(jì)額。四 全國客戶信用等級(jí)一覽表( IES-M04 ) 全國客戶信用等級(jí)一覽表由 SSG 負(fù)責(zé)編定，每月 8 日前完成并送交財(cái)務(wù)部： 包括最新的客戶名錄及其信用額和回款期。五 全國客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表( IES-M05 ) 全國客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表由 SSG 負(fù)責(zé)編定，每月 8 日前完成并送交儲(chǔ)運(yùn)部。 包括最新的客戶名錄及其倉庫地址，聯(lián)系電話，以及指定運(yùn)輸商名稱，地址，電話及指定簽收人 等信

55、息。六 全國銷售每月工作重點(diǎn)( IES-M06 )全國銷售每月工作重點(diǎn)由 SLT 每月 3 日前發(fā)出， 分送 SSG 和各級(jí)銷售經(jīng)理。 包括本月銷售部工 作重點(diǎn)，和各市場工作部署，以及各市場銷售目標(biāo)。第五章 銷售部政策與制度銷售部政策與制度主要分為兩大部分， 一部分是關(guān)銷售經(jīng)理本人的各項(xiàng)費(fèi)用及報(bào)銷制度； 另一部 是銷售經(jīng)理在當(dāng)?shù)卣衅镐N售人員的程序及制度。銷售經(jīng)理的短期出差費(fèi)用制度規(guī)定了交通費(fèi)用，酒店費(fèi)用，出差補(bǔ)貼等一系列規(guī)章制度銷售經(jīng)理的長期差費(fèi)用規(guī)定了銷售經(jīng)理的長住外地的一系列租房、電話費(fèi)用、補(bǔ)貼等制度。銷售經(jīng)理的日常費(fèi)用和備用金制度，就出租車費(fèi)用，移動(dòng)電話費(fèi)用，交際應(yīng)酬費(fèi)用，辦公費(fèi)用， 和

56、備用金等作出了明確規(guī)定。銷售經(jīng)理在當(dāng)?shù)卣衅溉藛T必須遵守公司的有關(guān)規(guī)定， 確保先申請(qǐng)?jiān)僬衅福?并按照公司有關(guān)規(guī)定完 善人員聘用手續(xù)。銷售經(jīng)理本人的各項(xiàng)費(fèi)用及報(bào)銷制度一 交通費(fèi)用1 長途旅行乘坐飛機(jī)，僅限經(jīng)濟(jì)艙。2 城市與城市之間的短途旅行乘坐公共汽車，火車等公共交通工具，不得乘坐出租汽車。3 市內(nèi)交通可以乘坐公共汽車或出租汽車?yán)塾?jì)費(fèi)用不得超過規(guī)定限額(附后)。二 酒店費(fèi)用1 每人每天住宿標(biāo)準(zhǔn)不得超過 300 元。 如兩位同事同時(shí)出差，以上定額是以一個(gè)房間同時(shí)入住兩位同性的同事為準(zhǔn)。2 酒店內(nèi)的電話費(fèi)必須在房費(fèi)發(fā)票上專列，或另開一張發(fā)票，并需有明細(xì)單。3 酒店內(nèi)的餐費(fèi)必須獨(dú)開具飲食發(fā)票，列作應(yīng)酬費(fèi)用，但累計(jì)費(fèi)不得超過規(guī)定限額（附后