人力資源管理四級(jí)技能題含答案

1、人力資源管理四級(jí)技能題第一章人力資源規(guī)劃二、簡(jiǎn)答題1、簡(jiǎn)述組織信息采集的程序。2、簡(jiǎn)述工作崗位寫實(shí)的步驟與方法。3、簡(jiǎn)述工作時(shí)間統(tǒng)計(jì)的意義。4、簡(jiǎn)述人力資源費(fèi)用的構(gòu)成。三、計(jì)算題1. 某企業(yè)平均每個(gè)工人每天生產(chǎn) 30件產(chǎn)品，改造生產(chǎn)線后，平均 每個(gè)工人每天生產(chǎn)40件產(chǎn)品，求該企業(yè)產(chǎn)量定額的提高率和工時(shí)定額的降低率.2. 某企業(yè)共有員工300人，2006年1月初招進(jìn)員工30人，3月初 辭退員工2人，6月初有5名員工退休，9月初有20名員工離職，12月初新招員工 Io名，請(qǐng)計(jì)算該公司2006年的年平均人數(shù)。四、察例分析1. 某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類，成立了三個(gè)針對(duì)不同產(chǎn)品的事 業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)

2、研發(fā)團(tuán)隊(duì)、銷售團(tuán)隊(duì)和技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)，各部門的業(yè)務(wù)收入和成 本都是獨(dú)立核算的，但需要平攤后勤部門（行政部、人力資源部和財(cái)務(wù)部 ）所產(chǎn)生的成 本.目前，公司共有138人，其中三個(gè)事業(yè)部104人，后勤部門30人，高層領(lǐng)導(dǎo)4人.由 于成立時(shí)間不到3年，客戶資源還不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務(wù)量波動(dòng)較大。因此，在工 作任務(wù)繁重時(shí)有些員工，尤其是研發(fā)和技術(shù)人員，會(huì)抱怨壓力過大，各事業(yè)部經(jīng)理也會(huì) 抱怨合格人手太少，招聘來的人不能立即適應(yīng)項(xiàng)目的工作需要，但在工作任務(wù)相對(duì)較少 的時(shí)期，經(jīng)理又會(huì)抱怨本部門的人力成本太高，導(dǎo)致利潤(rùn)率下降。 請(qǐng)繪制該公司的組織結(jié)構(gòu)圖。2. 某公司主要經(jīng)營油漆、壁紙以及自己生產(chǎn)的其他產(chǎn)品。李總上

3、任后 將直線制改造為事業(yè)部制。公司分為三個(gè)事業(yè)部，各自擁有生產(chǎn)、營銷、銷售 的業(yè)務(wù).這三個(gè)部門除了和公司外部的競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)以外，彼此之間也展開了競(jìng)爭(zhēng)。開始 采用這種組織結(jié)構(gòu)時(shí)效果相當(dāng)不錯(cuò)，銷售額增長(zhǎng)了 50%.然而，最近人們發(fā)現(xiàn)了一些問 題，譬如，在同一客戶那里同時(shí)可以看到三個(gè)部門的業(yè)務(wù)代表在進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談，同一天公司會(huì)有若干輛貨運(yùn)車給同一個(gè)客戶運(yùn)送公司的產(chǎn)品。 公司的管理層對(duì)實(shí)施業(yè)務(wù)部制 產(chǎn)生了分歧，公司董事長(zhǎng)也不像以前那樣支持李總酌做法了， 但三個(gè)部門的經(jīng)理堅(jiān)決支 持李總。李總認(rèn)為，如果推動(dòng)集中管理，肯定會(huì)引起三個(gè)部門經(jīng)理的反對(duì)，打擊他們的 積極性，如果堅(jiān)持分散管理，管理層又可能出現(xiàn)不和。(1

4、) 請(qǐng)闡述事業(yè)部制的缺點(diǎn)。(2)李總究竟該怎么辦呢？ 第二章招聘與配置二、筒答題1. 某國有企業(yè)的員工都是“終身制”，大家感覺工作是一個(gè)鐵飯碗， 除非犯了重大錯(cuò)誤，公司不可能辭退他們。因此，該公司的員工大都抱有“不求 有功，只求無過”的態(tài)度，對(duì)公司的事情不甚關(guān)心，對(duì)自己的工作也是敷衍了事，遇到 困難總是尋找客觀原因。人力資源部經(jīng)理是一個(gè)事業(yè)心很強(qiáng)的人，他很希望改變這種局 面。問題：你能否為人力資源部經(jīng)理出出主意 ？2. 外部招募有哪些具體的來源？三、改錯(cuò)題1.公司簡(jiǎn)介是企業(yè)為了使社會(huì)公眾了解自己的經(jīng)營理念、服務(wù)宗 旨、營業(yè)范圍、內(nèi)部組織、歷史以及未來發(fā)展，專門設(shè)計(jì)編制的圖文并茂的公關(guān)文件在企業(yè)

5、招聘中， 它可以成為使應(yīng)聘者全面了解企業(yè)及其應(yīng)聘崗位的不可或缺的重要資料在企業(yè)招聘活 動(dòng)中，公司和應(yīng)聘者之間是相互選擇的關(guān)系因此，公司為了吸引更 多的人才，應(yīng)該向應(yīng)聘人員乃至社會(huì)公眾樹立良好的形象， 要對(duì)公司的優(yōu)點(diǎn)做突出的介 紹，不提公司的弱點(diǎn)。為了擴(kuò)大影響力，應(yīng)該使公司簡(jiǎn)介集中使用一種形式，比如語言 文字編寫公司簡(jiǎn)介要注意語言的平實(shí)，盡量用文字語言來描述，為避免主題的轉(zhuǎn)移， 盡量少地使用圖悼公司簡(jiǎn)介要經(jīng)過華麗的包裝才有吸引力對(duì)一些公司所取得的成 績(jī)進(jìn)行介紹時(shí)，無需展示相關(guān)證書公司簡(jiǎn)介也要注意中心明確，重點(diǎn)突出。(1) (2) (3) (4)一(5)一 2人員選拔是指從應(yīng)聘者中選出企業(yè)所需要的

6、人員的過程，包括 資格審查、背景調(diào)查、初選、面試、其他測(cè)試、體檢、個(gè)人資料核實(shí)等一系列活動(dòng)過 程。由于這一工作階段將直接關(guān)系到崗位最終候選人的質(zhì)量， 因此人員選拔是招聘過程 中最關(guān)鍵的一個(gè)步驟，也是技術(shù)性最強(qiáng)、難度最大的一步從選拔的全過程來看，可以 分為粗選和細(xì)選兩個(gè)階段。材料篩選法是一種適合于初步選拔應(yīng)聘者的重要方法，這里 的材料就是指簡(jiǎn)歷。簡(jiǎn)歷是指一個(gè)人的成長(zhǎng)歷程和工作業(yè)績(jī)的事實(shí)。 初步篩選的時(shí)候， 個(gè)人簡(jiǎn)歷分析日益受到人力資源部門的重視，被廣泛地應(yīng)用于人員選拔活動(dòng)中。通過 簡(jiǎn)歷，只能做定性分析，然后迅速排除明顯不合格的人員。研究結(jié)果表明：簡(jiǎn)歷分析對(duì) 申請(qǐng)人今后的工作表現(xiàn)有一定的預(yù)測(cè)效果這

7、種方法有這樣的特點(diǎn)：成 本費(fèi)用低，依據(jù)主觀，因?yàn)楹?jiǎn)歷總是本人自己撰寫的。通過對(duì)應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷進(jìn)行深入地審核與剖析, 能夠從一定程度上把握應(yīng)聘者的素質(zhì)狀況和他過去的所作所為，特別是他的業(yè)績(jī)。(1) 一一(3) (5)四圖表分析題1. 下圖顯示了某地多家企業(yè)行政人員、專業(yè)人員、管理人員和保 潔人員的招聘信息發(fā)布渠道使用情況：雜志報(bào)紙廣告 網(wǎng)上招聘 三維柱形圖4(1)簡(jiǎn)要分析圖表中所提到的三種招聘信息發(fā)布渠道以及其 他你所知道的招聘信息發(fā)布渠道的優(yōu)缺點(diǎn).(2) 請(qǐng)說明圖中所示四類人員的主要招聘渠道，并結(jié)合四類人員的特 點(diǎn)加以分析.五、案例分析題1 .天力公司的前身是一家紡織廠，創(chuàng)立于 1992年。企業(yè)

8、老總盛林 已經(jīng)年老體衰，需要聘請(qǐng)一位職業(yè)經(jīng)理人來接替他的工作。最近，盛總聘請(qǐng)了一位 早年在美國留學(xué)，畢業(yè)后一直在美國和西歐工作， 有豐富理論和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的工程師馬洪 任總經(jīng)理。馬洪到任以后的第一件事情就是宜稱不能容忍別人干涉他的工作，包括盛 總，并且他要求公司上下所有人，包括盛總，不能隨意進(jìn)入他的辦公室，進(jìn)去之前都要先 敲門。以前公司所有辦公室都是向任何人敞開的有一次，馬洪就因?yàn)樨?cái)務(wù)部經(jīng)理沒有 敲門就進(jìn)入他的辦公室而與其激烈爭(zhēng)吵。馬洪到任以后馬上進(jìn)行革新， 從而使生產(chǎn)效率提高了 10。接下去， 馬洪又準(zhǔn)備做一次重大變革，要求將 13 的工人辭退。原本一人負(fù)責(zé) 一臺(tái)機(jī)器換成 2 人負(fù)責(zé) 3 臺(tái)機(jī)器

9、，以進(jìn)一步提高工作效率。這項(xiàng)計(jì)劃遭 到了管理人員以及工人的強(qiáng)烈反對(duì)，但是馬洪執(zhí)行的決心非常大。在公司的管理干部會(huì)議上，馬洪與其他中層干 部發(fā)生了激烈的沖突。最后，公司中層干部以及副總們都強(qiáng)烈要求盛總辭退馬洪，認(rèn) 為他的個(gè)性太容易與人沖突，不考慮公司的實(shí)際他們甚至向盛總表示：如果不辭退馬 洪，他們準(zhǔn)備集體辭職。問題； (1)盛總應(yīng)該辭退馬洪，還是支持馬洪 ?(2) 從該案例，我們可以得到什么樣的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) ?2臺(tái)塑集團(tuán)創(chuàng)始人王永慶在臺(tái)灣是一個(gè)家喻戶曉的傳奇人物，他從白 手創(chuàng)業(yè)到主持臺(tái)灣規(guī)模最大的臺(tái)塑集團(tuán)，從貧無立錐之地到臺(tái)灣首富，是經(jīng)過 一番努力奮斗的。王永慶在主持臺(tái)塑集團(tuán)后，對(duì)人才的引進(jìn)尤為重視

10、，并形成了他自己 的一套招聘經(jīng)。一方面，公司向社會(huì)招聘人才。臺(tái)塑集團(tuán)在剛剛起步的時(shí)候，在報(bào)紙上 公開登出向社會(huì)招聘高級(jí)技術(shù)管理人才的廣告，一時(shí)間， 200 余名專業(yè)技術(shù)人員前來報(bào) 名，自薦擔(dān)任臺(tái)塑集團(tuán)的經(jīng)理、部門主管、總工程師等。王水慶專門從鍆 C 大學(xué)聘請(qǐng)人 力資源管理方面的專家組成招聘團(tuán)，并由自己親自主持招聘。隨后，招 聘團(tuán)對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行了筆試、口試等選拔測(cè)試。經(jīng)過幾輪激烈競(jìng)爭(zhēng)的考試，自薦者各自顯示出自己的才干.通過這次向社會(huì)公開招聘人才的嘗試，確實(shí)給臺(tái)塑集團(tuán)帶來了新的生機(jī)和活力，使她 迅速地成長(zhǎng)壯大為國際知名的企業(yè)集團(tuán)。另一方面，從內(nèi)部尋找人才。王永慶認(rèn)為求才 應(yīng)首先從企業(yè)內(nèi)部尋找。他說：

11、“尋找人才是非常困難，最主要的是，自己企業(yè)內(nèi)部管 理工作要做好；管理上了軌道，大家懂得做事，單位主管有了知人之明，有了伯樂，人 自然就被挖掘出來了。自己企業(yè)內(nèi)部先行健全起來，是一條最好的尋人之道?！被谶@個(gè)道理，臺(tái)塑每當(dāng)人員缺少的時(shí)候，并不是立即對(duì)外招聘，而是先看看本企業(yè)內(nèi)部的 其他部門有沒有合適的人員可以調(diào)任，如果有，先在內(nèi)部解決。 請(qǐng)結(jié)合本案例分析內(nèi)外部招聘的利弊。六、方案設(shè)計(jì)題某公司是一家房地產(chǎn)企業(yè)，公司從事該行業(yè)已經(jīng)有10多年歷史了， 一直穩(wěn)步發(fā)展，公司各方面都符合國家政策的規(guī)定，四金都按期繳納，辦公環(huán)境也 非常好.位于菜市風(fēng)景秀麗的城市中心.最近，公司的總經(jīng)理秘書這一職位空缺，該公

12、司和韓國企業(yè)有合作項(xiàng)目，總經(jīng)理需要和外國人打交道，當(dāng)然主要是用英語交流.請(qǐng)你為該公司人力資源部撰寫一則招聘廣告，該廣告將在人才招聘 網(wǎng)上發(fā)布.第三章培訓(xùn)與開發(fā)二、簡(jiǎn)答題1、簡(jiǎn)述員工培訓(xùn)的基本原則。2、按照培訓(xùn)的目的，在崗培訓(xùn)可以分為哪幾類？ 三，計(jì)算題1.金舟公司是一家非常注重培訓(xùn)的企業(yè)，該公司將組織 60名員工 進(jìn)行一次為期10天的培訓(xùn)，現(xiàn)將其費(fèi)用羅列如下：培訓(xùn)使用的教材每人60元，培訓(xùn)后的自學(xué)材料每人25元，培訓(xùn)教室和視聽設(shè)備租賃費(fèi) 7 000元，每天每人餐費(fèi) lo 元， 培訓(xùn)管理人員工資及福利 6 000元，受訓(xùn)員工的工資每人每天 60元，企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)教師 的受訓(xùn)費(fèi)用 2 200元，培訓(xùn)教

13、師的課時(shí)補(bǔ)貼 2 000 元，培訓(xùn)管理費(fèi)用系數(shù)為 1.2。 請(qǐng)計(jì)算：總的培訓(xùn)成本和每個(gè)受訓(xùn)者的成本。 2某節(jié)能燈生產(chǎn)廠每天生產(chǎn) 6 000個(gè)節(jié)能燈， 其生產(chǎn)的次品率一直 維持在 3，每個(gè)節(jié)能燈的出廠價(jià)為 10 元。為了提高產(chǎn)品質(zhì)量， 降低次 品率，該廠對(duì)流水線上的 60 名員工進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)用如下，項(xiàng)目購買費(fèi)用 10 000元，材料費(fèi) 2 000 元，受訓(xùn)者工資和福利 16 000元，教師費(fèi)用 5 000元，設(shè)備租賃費(fèi) 3 000元，其他 雜費(fèi) 3 000 元。經(jīng)過培訓(xùn)，該廠次品率下降了 1，假定該廠的年工作日為 240 天 請(qǐng)計(jì)算：總的培訓(xùn)成本和培訓(xùn)收益。四、案例分析題李娜是上海一家醫(yī)療器

14、械公司的人力資源部經(jīng)理， 公司最近招了一 名銷售員李勇。在經(jīng)過面談后，李娜認(rèn)為李勇在銷售方面具有很大的潛力，具備公司 要找的銷售人員的條件可是，一個(gè)月后銷售部經(jīng)理卻告訴她，李勇提出離開公司李 娜把李勇叫到辦公室，就他提出辭職一事進(jìn)行面談。 李娜：李勇，我想和你談?wù)劇ＯＭ隳芨淖冎饕?李勇；我不這樣認(rèn)為。 李娜：那么請(qǐng)你告訴我，為什么你想走，是別的企業(yè)給你的薪水更 高嗎?李勇：不是實(shí)際上我還沒有其他工作。 李娜：你沒有新工作就提出辭職 ? 李勇：是的，我不想在這里呆了，我覺得這里不適合我。 李娜：能夠告訴我為什么 ?李勇：在我上班的第一天，別人告訴我，正式的產(chǎn)品培訓(xùn)要一個(gè)月 后才進(jìn)行，他們給我一

15、本銷售手冊(cè)，讓我在這段時(shí)間里閱讀學(xué)習(xí)第二天，有人告訴我在徐匯區(qū)有一個(gè)展覽，要我去公關(guān)部幫忙一周 第三周，又讓我整理公司的圖書。在產(chǎn)品培訓(xùn)課程開課的前一天，有人通知我說， 由于某些原因課程推遲半個(gè)月，安慰我不要著急，說先安排公司的銷售骨于胡斌先給我 做一些在職培訓(xùn)，并讓我陪胡斌一起訪問客戶，所以我覺得這里不適合我. 李娜：李勇，在我們這種行業(yè)里，每個(gè)新員工前幾個(gè)月都是這樣的, 其他地方也一樣。請(qǐng)問；(1)你認(rèn)為這家公司新員工培訓(xùn)存在哪些問題 ？(2)針對(duì)此案例，結(jié)合相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為應(yīng)如何避免上述問題第四章績(jī)效管理二、簡(jiǎn)答題1、簡(jiǎn)述企業(yè)員工績(jī)效管理的基本特點(diǎn)。2、簡(jiǎn)述起草績(jī)效管理制度的基本要求

16、。三、改錯(cuò)題1. 績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理活動(dòng)的中心環(huán)節(jié)，按照考評(píng)內(nèi)容的不同， 可分為上級(jí)考評(píng)、同級(jí)考評(píng)、下級(jí)考評(píng)、自我考評(píng)和外人考評(píng)?？?jī)效考評(píng)是考評(píng)者對(duì)考 核期內(nèi)的工作績(jī)效進(jìn)行全面回顧和總結(jié)的過程。在組織進(jìn)行績(jī)效考核的過程中，應(yīng)注意 使主管對(duì)衡量工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)有清晰明確的認(rèn)識(shí)，盡量減少歧義；以上級(jí)考核評(píng)價(jià)為主, 員工和其他人考核評(píng)價(jià)為輔，實(shí)現(xiàn)客觀、全面、正確的評(píng)價(jià)，在績(jī)效考核的活動(dòng)中，凡事都要用數(shù)據(jù)、事實(shí)、結(jié)果來證明，防止主觀臆斷、推測(cè)，但又不能在數(shù)字上過分斤 斤計(jì)較，績(jī)效考核應(yīng)在緊張、嚴(yán)肅的氣氛中進(jìn)行(1)一(2)一(3)一(4)一(5)2目標(biāo)管理是一種管理哲學(xué)，是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬下達(dá)工作任務(wù)的過

17、程。該方法由上司為員工制訂個(gè)人目標(biāo)， 個(gè)人目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門 目標(biāo)確定，并與它們盡可能一致；目標(biāo)的數(shù)量越多，對(duì)員工的考評(píng)越全面，效果也就越 好；目標(biāo)應(yīng)做到可量化、可測(cè)量，且長(zhǎng)期與短期并存。目標(biāo)管理法在不同部門、不同員 工之間設(shè)立了統(tǒng)一目標(biāo)，能使員工個(gè)人的努力目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致。另外，目標(biāo)管 理法可以為以后的晉升決策提供依據(jù)。(1)一(2)一(3)一(4) 一(5)四、案例分析題1.甲公司是個(gè)中等規(guī)模的企業(yè)，近年來，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公 司越來越意識(shí)到，要想把企業(yè)做大做強(qiáng)，必須加強(qiáng)績(jī)效管理今年，該公司在各部 門推行了新的績(jī)效管理制度，希望以此來調(diào)動(dòng)員工的積極性。但是，研發(fā)部

18、門的人員對(duì) 績(jī)效管理方案意見很大。公司對(duì)研發(fā)部門的考評(píng)方法如下；每季度考評(píng)一次，主要考核 研發(fā)人員為企業(yè)創(chuàng)收的情況，連續(xù)四個(gè)季度部門排名在最后兩名的員工將被辭退被考評(píng)人平時(shí)很難從主管處獲得對(duì)自己業(yè)績(jī)優(yōu)劣評(píng)估的反饋和相關(guān)的指導(dǎo)，只是到了季度考評(píng)時(shí)，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)其做一次排序.請(qǐng)問：甲公司研發(fā)部門的績(jī)效管理存在哪些問題 ？2. 陳某是A公司的人力資源部總監(jiān)，以前在設(shè)計(jì)績(jī)效管理方案時(shí)， 因?yàn)橹笜?biāo)缺乏客觀化、定量化，無法和薪酬、獎(jiǎng)金緊密地掛鉤，所以很多部門并不 重視，績(jī)效管理成了形式主義。因此，陳某今年非常重視有關(guān)考評(píng)表格的設(shè)計(jì)，并盡量 量化考評(píng)指標(biāo)，以便將員工薪酬與考評(píng)結(jié)果掛鉤，調(diào)動(dòng)員工積極性.然而

19、，事與愿違： 雖然年終獎(jiǎng)金大幅增長(zhǎng)，工資也增長(zhǎng)了 20%,可是員工仍然意見很大，覺得獎(jiǎng)金分配與 薪酬調(diào)整不公平。請(qǐng)你分析一下產(chǎn)生上述情況的原因.第五章薪酬福利管理二、筒答題1.筒述企業(yè)薪酬管理的基本程序.2如何認(rèn)識(shí)企業(yè)薪酬管理的基本目標(biāo)？三、計(jì)算題某企業(yè)實(shí)行計(jì)件工資制，在產(chǎn)量為 3 000個(gè)時(shí)，計(jì)價(jià)單價(jià)為1元/ 個(gè)，產(chǎn)量超過3 000個(gè)，每超過10%，計(jì)件單價(jià)增加0. 1元/個(gè)，某員工實(shí)際產(chǎn)量為3 600個(gè)，其實(shí)付 工資為多少？四、案例分析題某企業(yè)由于歷史上經(jīng)營狀況比較好， 所以工資水平一直略高于市場(chǎng) 工資水平。但近兩年由于行業(yè)不景氣，企業(yè)效益下降，企業(yè)難以承受較高的人工成本， 同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部

20、某些崗位工資差距不太合理，員工對(duì)企業(yè)薪酬分配制度有意見。因此, 企業(yè)準(zhǔn)備調(diào)整薪酬，請(qǐng)問需要收集哪些資料？五，方案設(shè)計(jì)題某企業(yè)的年終獎(jiǎng)金分配一直是一個(gè)難題，因?yàn)檗k公室、人事部、財(cái) 務(wù)部的考核指標(biāo)無法量化，企業(yè)的工程、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等工作任務(wù)往往需要若干部門配 合完成，各部門的工作量與效果難以區(qū)分。往年的獎(jiǎng)金分配總是出現(xiàn)部門之間、崗位之 間的攀比，覺得自己拿得少的部門和個(gè)人就會(huì)喊冤，產(chǎn)生埋怨情緒.原是為了調(diào)動(dòng)大家 積極性的年終獎(jiǎng)金反而引起矛盾，影響員工的積極性。 請(qǐng)您為該企業(yè)提出一個(gè)更具可行性的獎(jiǎng)金分配方案. 第六章勞動(dòng)關(guān)系管理1勞動(dòng)合同的法定條款包括哪些內(nèi)容？2.訂立勞動(dòng)合同應(yīng)遵循什么原則？3. 勞

21、動(dòng)法律關(guān)系有哪些特點(diǎn)？4. 勞動(dòng)合同的約定條款包括哪些內(nèi)容 ？三、改錯(cuò)題勞動(dòng)合同屬于書面要是合同，應(yīng)當(dāng)以書面形式簽訂，也可以口頭形 式約定。實(shí)踐中，如果企業(yè)與職工建立勞動(dòng)關(guān)系時(shí)未簽訂書面合同，只要工作時(shí) 間超過半年就可稱為事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系.勞動(dòng)合同的主體中，一方是自然人，另一方必須是 法人.勞動(dòng)法律關(guān)系可以是單務(wù)關(guān)系，也可以是雙務(wù)關(guān)系。一(2)(2) (4)(5)四、案例分析題1. 幾年前，粱某與H公司簽訂勞動(dòng)合同，其工作崗位為庫房保管 員，工資標(biāo)準(zhǔn)為580元。去年年底，公司進(jìn)行內(nèi)部機(jī)構(gòu)改革，把梁某從庫房管理員 這個(gè)二線崗位，調(diào)整到了流水線裝配工這個(gè)生產(chǎn)一線崗位，由于粱某虛心好學(xué)，勤奮熟練，車間領(lǐng)

22、導(dǎo)對(duì)其工作十分滿意但領(lǐng)完當(dāng)月工資后，別的裝配工都是 650 元，而粱某 還是 580 元。粱某找到人事部薪酬經(jīng)理論理，經(jīng)理說； “根據(jù)與你簽訂的勞動(dòng)合同， 你的工資就是 580 元啊”請(qǐng)問公司給粱某的工資是否合理 ?2, 2000年1月2日，張某到A公司應(yīng)聘，并于當(dāng)日與A公司簽訂 了勞動(dòng)合同，該合同于 2002年1 月 1 日期滿。簽訂合同當(dāng)日，張某被 A 公司派到B 商場(chǎng)工作， 與 B 商場(chǎng)簽訂了借聘協(xié)議， 確定了借聘關(guān)系 至 2001 年 7 月6日之前，張某一直在B商場(chǎng)工作，由B商場(chǎng)對(duì)其管理并支付工資.2001年7月6日，B商場(chǎng)以張 某違反商場(chǎng)的勞動(dòng)紀(jì)律（一月內(nèi)遲到兩次 ）為由，與張某解

23、除了借聘關(guān)系.同時(shí)，B 商場(chǎng)口頭告知張某，A 公司也與其解除了勞動(dòng)合同。經(jīng)查，張某一月遲到兩次并未構(gòu)成 嚴(yán)重違反 A 公司勞動(dòng)紀(jì)律而解除勞動(dòng)合同的條件.請(qǐng)分析說明 A 公司和 B 商場(chǎng)的做法是否合法 ?張某如何維護(hù)自己的 合法權(quán)益 ?3. 李里與大地發(fā)展公司自愿簽訂了 5 年期勞動(dòng)合同，工作崗位是銷售 統(tǒng)計(jì)，由于李里表現(xiàn)出色，公司決定送其到某統(tǒng)計(jì)學(xué)院培訓(xùn)，以提高技能。培 訓(xùn)前，公司與李里簽訂培訓(xùn)協(xié)議作為勞動(dòng)合同的附件，主要內(nèi)容為； 2 000 元的培訓(xùn)費(fèi) 由公司承擔(dān)； 6個(gè)月的培訓(xùn)結(jié)束后，李里應(yīng)為公司服務(wù)到勞動(dòng)合同到期，若由李里提出 解除合同，每提前一個(gè)月，賠償公司 2 00元，若由公司提出解

24、除合同， 則無需賠償。培訓(xùn)結(jié)束后，李里仍被安排在原崗位從事銷售統(tǒng)計(jì)工作。 李里以本崗位不能充分發(fā)揮自己的 才能為由向公司書面提出辭職。公司拒絕其辭職請(qǐng)求，勸其安心工作，稱半年后會(huì)有提 薪機(jī)會(huì)。五一長(zhǎng)假后，李里不再到公司上班，公司勸說未果，遂申訴到勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁 委員會(huì)，請(qǐng)求仲裁機(jī)構(gòu)維護(hù)公司的利益 請(qǐng)對(duì)上述案例提出分析意見國家職業(yè)資格考試指南企業(yè)人力資源管理師 （ 四級(jí)）第三篇 輔導(dǎo)練習(xí)相關(guān)知識(shí)和能力要求第一章 人力資源規(guī)劃參考答案一、選擇題 答案略二、簡(jiǎn)答題1答： 第一階段，調(diào)研準(zhǔn)備階段。調(diào)研人員通過對(duì)企業(yè)有關(guān)情況、信息、 情報(bào)、資料的初步分析和非正式調(diào)研，確定調(diào)研的主題內(nèi)容和范圍。（ 1） 初

25、步情況分析。（ 2） 非正式調(diào)研。（ 3） 確定調(diào)研目標(biāo)。 第二階段，正式調(diào)研階段。這是最主要和最關(guān)鍵的階段。調(diào)研人員 應(yīng)確定獲取相關(guān)信息的手段與方法。（ 1） 決定采集資料信息的來源和方法（ 2） 設(shè)計(jì)調(diào)查問卷和抽樣方法（ 3） 實(shí)地調(diào)查，又稱現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查。2答： 工作崗位寫實(shí)分為三個(gè)階段。 第一階段，崗位寫實(shí)前的準(zhǔn)備工作。（ 1） 根據(jù)崗位寫實(shí)的目的，確定寫實(shí)對(duì)象。（ 2） 進(jìn)行初步崗位調(diào)查。（ 3） 制定出寫實(shí)工作計(jì)劃，規(guī)定好具體的寫實(shí)程序何步驟，設(shè)計(jì) 出寫實(shí)調(diào)查表，做好書寫板、計(jì)時(shí)器等所需儀器的準(zhǔn)備工作，明 確規(guī)定劃分工作事項(xiàng)的標(biāo)準(zhǔn)，以及各類工時(shí)消耗的代號(hào)、編碼， 以便于登記記錄數(shù)據(jù)資料。

26、（ 4） 培訓(xùn)寫實(shí)人員，使其熟練掌握崗位寫實(shí)的技術(shù)和技巧。（ 5） 寫實(shí)人員要把寫實(shí)的意圖和要求向?qū)憣?shí)對(duì)象講清楚，以便取 得他們的積極配合。第二階段，實(shí)地觀察記錄。從上班開始，一直到下班結(jié)束，將整個(gè)工作日的活動(dòng)情況毫無遺漏 地記錄下來，以保證寫實(shí)的完整性。第三階段，寫實(shí)資料的整理匯總。（ 1） 計(jì)算各活動(dòng)事項(xiàng)消耗的時(shí)間。（ 2） 對(duì)所有觀察事項(xiàng)進(jìn)行分類，通過匯總計(jì)算出每一類工時(shí)的合 計(jì)數(shù)。（ 3） 編制崗位寫實(shí)匯總表，在分析、研究各類工時(shí)消耗的基礎(chǔ)上，分別計(jì)算出每類工時(shí)消耗占全部工作時(shí)間和作業(yè)時(shí)間的比重。（ 4） 分析崗位工作的內(nèi)外環(huán)境和條件，掌握關(guān)聯(lián)工作活動(dòng)的各種 信息。（ 5） 根據(jù)寫實(shí)結(jié)

27、果，寫出崗位綜合分析報(bào)告。3答：（ 1） 為合理安排作業(yè)計(jì)劃和定崗定員提供依據(jù)。（ 2） 為企業(yè)產(chǎn)品成本核算提供依據(jù)。（ 3） 為合理發(fā)放工作報(bào)酬、考核、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升提供依據(jù)。（ 4） 為提高工作效率提供依據(jù)。4答：企業(yè)人力資源費(fèi)用包括人工成本和人力資源管理費(fèi)用。（1）人工成本是指企業(yè)在一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營周期（一般為一年）內(nèi)， 支付給員工的全部費(fèi)用，主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容：工資項(xiàng)目、保險(xiǎn)福 利項(xiàng)目和其他項(xiàng)目（如 “其他社會(huì)費(fèi)用、非獎(jiǎng)勵(lì)基金的獎(jiǎng)金等） 。（2）人力資源管理費(fèi)用是指企業(yè)在一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營周期（一般為一 年）內(nèi)，人力資源部門的全部管理活動(dòng)的費(fèi)用支出，它是計(jì)劃期內(nèi)人力 資源管理活動(dòng)得以正常運(yùn)行的資

28、金保證，主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容：招 聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用和勞動(dòng)爭(zhēng)議處理費(fèi)用。三、計(jì)算題1解：改造前，該企業(yè)單件產(chǎn)品的工時(shí)定額=日制度工時(shí)+日產(chǎn)量=480七0= 16 （工分/件）；改造后，該企業(yè)單件產(chǎn)品的工時(shí)定額=日制度工時(shí)+日產(chǎn)量=48040= 12 (工分 /件)。貝打該企業(yè)產(chǎn)量定額的提高率=(40 30) 0弋3.3%; 該企業(yè)工時(shí)定額的降低率=(1612) 46 = 25%。2. 解：該公司在2006年各月份的人數(shù)如下表所示:月 份123456789101112人 數(shù)330330328328328323323323303303303313年平均人數(shù)=計(jì)算年內(nèi)12個(gè)月平均人數(shù)之和42=(33

29、0 殺 + 328X3 + 3233 + 303X3+ 313) 4P20 (人)四、案例分析1.答：該公司的組織結(jié)構(gòu)圖:2.答：(1)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)是：容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊、管理 人員膨脹的現(xiàn)象；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時(shí)容易忽視企業(yè)整體 利益。（2）李總究竟該怎么辦呢？李總應(yīng)該重新考慮一下，三個(gè)事業(yè)部的設(shè)置存在怎樣的問題。產(chǎn)生 這樣的結(jié)果，原因在于三個(gè)事業(yè)部之間的生產(chǎn)、銷售業(yè)務(wù)存在重疊的地 方，李總需要重新劃分三個(gè)事業(yè)部，合并相同、相似的職能。第二章 招聘與配置參考答案一、選擇題答案略二、簡(jiǎn)答題 1答：建議該企業(yè)采取競(jìng)聘上崗的方式。 競(jìng)聘上崗是我國企業(yè)在經(jīng)濟(jì)改革 的實(shí)踐活動(dòng)中，涌

30、現(xiàn)出來的一件新事物，它對(duì)傳統(tǒng)體制下 “終身制 ”的勞 動(dòng)人事制度產(chǎn)生了巨大沖擊。這種方法對(duì)該公司會(huì)帶來積極效應(yīng)。具體 做法：可以通過科學(xué)公正的選拔方法，根據(jù)能崗匹配的原理，通過公開 競(jìng)聘，對(duì)企業(yè)內(nèi)部應(yīng)聘人員通過層層篩選，由專家小組集體做出評(píng)判， 從應(yīng)聘者中選拔出較為合適的人員。對(duì)于那些不努力的人員，公司可以 考慮用降崗的方式來對(duì)待處理。2答：外部招募的來源：學(xué)校招聘、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與其他單位、下崗失業(yè)者、 退伍軍人、退休人員。三、改錯(cuò)題1答：（1）“要對(duì)公司的優(yōu)點(diǎn)做突出的介紹，不提公司的弱點(diǎn) ”改為 “不要 只提公司的優(yōu)點(diǎn)，也要介紹公司的弱點(diǎn) ”。（2）“應(yīng)該使公司簡(jiǎn)介集中使用一種形式，比如語言文字

31、 ”改為 “可 以使用多種形式，如文字、圖像、聲音等 ”。(3) 編寫公司簡(jiǎn)介要注意語言的平實(shí)”改為 編寫公司簡(jiǎn)介要注意 語言的修飾”。(4) 公司簡(jiǎn)介要經(jīng)過華麗的包裝才有吸引力 ”改為 公司簡(jiǎn)介不能 經(jīng)過華麗的包裝，一定要真實(shí)客觀地反映公司的情況 ”。(5) 無需展示相關(guān)證書”改為 為保證真實(shí)性，需要展示相關(guān)證書”。2.答：(1) 從選拔的全過程來看，可以分為粗選和細(xì)選兩個(gè)階段”改為從選拔的全過程來看，可以分為粗選、細(xì)選和精選三個(gè)階段”。(2) 這里的材料就是指簡(jiǎn)歷”改為 這里的材料包括簡(jiǎn)歷、招聘申 請(qǐng)表、推薦材料和履歷分析等”。(3) 通過簡(jiǎn)歷，只能做定性分析，然后迅速排除明顯不合格的人

32、員”改為 通過簡(jiǎn)歷，不僅能做定性分析，然后迅速排除明顯不合格的人 員，而且也可以通過加權(quán)計(jì)算進(jìn)行定量分析 ”。(4) 依據(jù)主觀”改為 依據(jù)客觀”。(5) 因?yàn)楹?jiǎn)歷總是本人自己撰寫的”改為 因?yàn)楹?jiǎn)歷不總是本人自 己撰寫的”。四、圖表分析題1.答：(1)招聘信息發(fā)布的渠道有報(bào)紙、雜志、廣播電視、互聯(lián)網(wǎng)、其他印 刷品等。方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)刊登報(bào)紙廣告發(fā)仃量大，信息傳達(dá)迅速， 廣告的大小可以靈活選擇保留時(shí)間短，對(duì)象復(fù)雜， 有些讀者并不是候選人， 報(bào)紙的質(zhì)量對(duì)廣告設(shè)計(jì) 會(huì)有限制雜志接觸目標(biāo)群體的概率大， 便于保存發(fā)行地域分散；申請(qǐng)崗位 期限長(zhǎng)網(wǎng)上招聘信息傳播范圍廣、速度快、 成本低、時(shí)間長(zhǎng)、聯(lián)絡(luò)便 捷，不受時(shí)

33、間、空間的限 制，挑選余地大，應(yīng)聘人 員素質(zhì)高有些中下級(jí)人員無法獲 得招聘信息，受到電腦的 限制廣播電視有較強(qiáng)的視聽效果，有沖 擊力，容易給人留下深刻 印象時(shí)間短，不便保存；費(fèi)用比較咼其他印刷品靈活性強(qiáng)自身作用有限，要結(jié)合使 用；在特殊場(chǎng)合才能適用(2)主要方式及原因分析： 行政人員、專業(yè)人員、管理人員的招聘信息發(fā)布渠道采用雜志的 比較多，因?yàn)殡s志的針對(duì)性強(qiáng)，比較適合專業(yè)性的人員。 保潔人員一般需求量比較大，適合在報(bào)紙刊登廣告，能夠在較短 的時(shí)間內(nèi)吸引大量人員來應(yīng)聘。 網(wǎng)上招聘比較適合專業(yè)人員，這些人員使用電腦比較方便，這種 方法能夠吸引到高素質(zhì)的人才2.答:(1)績(jī)效般組績(jī)效優(yōu)秀組總?cè)藬?shù)優(yōu)秀

34、組百分比權(quán)重婚姻資料未婚35155030%3已婚277510274%7教育高中畢業(yè)13142752%5職高畢業(yè)28255347%5大學(xué)畢業(yè)408012067%7曾經(jīng)擔(dān)任作業(yè)組長(zhǎng)13142752%5項(xiàng)目主管28305852%5項(xiàng)目經(jīng)理25305555%6總經(jīng)理00（2）這是加權(quán)招聘申請(qǐng)表設(shè)計(jì)過程。五、案例分析 1答：（1）盛總應(yīng)辭退馬洪。由于新計(jì)劃的影響實(shí)在太大，并不具備實(shí) 施的條件， 現(xiàn)在馬洪與大家關(guān)系惡化到連盛總的影響力可能也發(fā)揮不了 什么作用的地步。所以，馬洪必須辭職，而且盛總必須盡快親自處理這 件事情，并盡可能向馬洪表示同情，以最優(yōu)待的方式來處理。同時(shí)，盛 總應(yīng)花更多的時(shí)間和精力，與原班

35、人馬重建信任關(guān)系，以漸進(jìn)的方式推 行馬洪的新計(jì)劃。這或許需要兩三年的時(shí)間，而不是馬洪要求的兩三個(gè) 月。（ 2）經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：在重要人選的決策中，必須考慮的不僅僅是 “他能 不能勝任這個(gè)工作？ ”，還有 “他是否適合我們以及我們的工作環(huán)境？ ”。 盡管馬洪的技術(shù)和管理能力很強(qiáng)， 但他容易與人產(chǎn)生摩擦的管理風(fēng)格以 及他對(duì)工人漠不關(guān)心的做法， 顯然與盛總的管理風(fēng)格以及整個(gè)公司的傳 統(tǒng)和文化格格不入。 實(shí)際上， 馬洪并不適合天力公司， 沖突是遲早的事。 最佳的人選除了能力之外，還必須適應(yīng)特定的環(huán)境；無法挽回的局面必 須果斷處理；特定的措施，必須評(píng)估其各種影響結(jié)果。公司招聘高層管 理人員，要注意內(nèi)部提拔方法

36、的使用。內(nèi)部提拔方法具有的很多優(yōu)點(diǎn)， 不可忽視。2答：內(nèi)部招聘的優(yōu)勢(shì)在于：從選拔的有效性和可信性來看，內(nèi)部招聘 較為客觀，因?yàn)榻M織員工過去的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)資料通常是很容易獲得的，管 理者對(duì)內(nèi)部員工的性格、工作動(dòng)機(jī)以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬉灿斜容^客觀、 準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，能夠做到心中有數(shù)。人事決策比較容易，成功率也較高。 從組織文化角度來分析，員工在組織中工作過較長(zhǎng)一段時(shí)間，已融入 到組織文化中去，認(rèn)同組織的價(jià)值觀，因而對(duì)組織的忠誠度較高，離職 率低。從組織的運(yùn)作模式來看，現(xiàn)有的員工了解組織及其運(yùn)作方式， 能比通過外部招聘得到的新員工更快地進(jìn)入角色。從激勵(lì)方面來分 析，內(nèi)部招聘能夠給員工提供晉升機(jī)會(huì)，強(qiáng)化員工為組

37、織工作的動(dòng)機(jī)， 也會(huì)提高員工的組織承諾，能鼓舞員工士氣。同時(shí)，這會(huì)在組織內(nèi)部樹 立榜樣。通過這樣的相互影響，就可以在組織中形成積極進(jìn)取、追求成 功的氣氛。內(nèi)部招聘也存在一些明顯的弊端，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：內(nèi) 部招聘需要競(jìng)爭(zhēng)，而競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果必然有成功與失敗，并且失敗者占多數(shù)。 競(jìng)爭(zhēng)失敗的員工勢(shì)必心灰意冷，士氣低下，不利于組織的內(nèi)部團(tuán)結(jié)。有 時(shí)候甚至出現(xiàn) 提拔了一個(gè)，走了兩個(gè)”的局面。所以說，有時(shí)內(nèi)部招聘 的代價(jià)也是很高的。同一組織內(nèi)的員工有相同的文化背景，可能會(huì)產(chǎn) 生團(tuán)體思維”現(xiàn)象，抑制了個(gè)體創(chuàng)新，有可能會(huì)給組織帶來災(zāi)難性的后 果。尤其是當(dāng)企業(yè)或組織內(nèi)部重要職位主要由基層員工逐級(jí)升任，就可 能

38、會(huì)因缺乏新人與新觀念的輸入，而逐漸產(chǎn)生一種趨于僵化的思維意 識(shí)，這將不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。內(nèi)部招聘有可能是按年資而非能力， 從而對(duì)組織的人力資源管理機(jī)制產(chǎn)生危害。有可能出現(xiàn)裙帶關(guān)系”的不良現(xiàn)象。裙帶關(guān)系”一方面有悖于招聘的公平、公正原則，另一方面 也滋生了組織中的 小團(tuán)體主義”弓I發(fā)組織內(nèi)的政治斗爭(zhēng)，從而削弱了 組織發(fā)展的動(dòng)力。外部招聘的利弊：優(yōu)勢(shì)：新員工會(huì)帶來不同的價(jià)值觀和新觀點(diǎn)、新方法。從外部招聘來的員工對(duì)現(xiàn)有的組織文化有一種嶄新的、大膽的視角，而較少有感 情的依戀。典型的內(nèi)部員工已經(jīng)徹底地被組織文化同化了，受慣性思維 影響，既看不出企業(yè)有待改進(jìn)之處，也沒有進(jìn)行變革、自我提高的意識(shí) 和動(dòng)力

39、，整個(gè)組織缺乏競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)和氛圍，呈現(xiàn)出一潭死水的局面。通 過從外部招聘優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理專家， 就可以在無形中給組織原有 員工施加壓力，激發(fā)斗志，從而產(chǎn)生 “鯰魚效應(yīng) ”。有利于招到一流人 才。外部招聘的人員來源廣，選擇余地很大，能招聘到許多優(yōu)秀人才， 尤其是一些稀缺的復(fù)合型人才。這樣可以節(jié)省內(nèi)部培訓(xùn)費(fèi)用。外部招 聘也是一種很有效的交流方式，企業(yè)可以借此在潛在的員工、客戶和其 他外界人士中樹立良好的形象。外部招聘，除了招聘成本和決策風(fēng)險(xiǎn)較大以外，還存在以下不足：篩選難度大，時(shí)間長(zhǎng)。組織希望能夠比較準(zhǔn)確地測(cè)量應(yīng)聘者的能力、 性格、態(tài)度、興趣等素質(zhì)，從而預(yù)測(cè)他們?cè)谖磥淼墓ぷ鲘徫簧夏芊襁_(dá)到 組織所

40、期望的要求。 從外部招聘來的組織員工需要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間來 進(jìn)行培訓(xùn)和定位，才能了解組織的工作流程和運(yùn)作方式。影響內(nèi)部員 工的積極性。六、方案設(shè)計(jì)題 答：某公司是一家房地產(chǎn)企業(yè)，公司從事該行業(yè)已經(jīng)有 10 多年歷 史了，一直穩(wěn)步發(fā)展，公司各方面都符合國家政策的規(guī)定。經(jīng)公司高層 討論，擬面向社會(huì)招聘 1 名總經(jīng)理秘書。崗位要求：全日制大專以上學(xué)歷，25 40周歲，身體健康，女性，文秘、工商等專業(yè)，有較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力，有一定的文字寫作基礎(chǔ)，有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先有志應(yīng)聘者請(qǐng)于200X年X月X日到X月X日8:30至16:30 （雙 休日除外）到某公司（ XX 路 600 號(hào)）辦理報(bào)名手續(xù)，或電話聯(lián)系：

41、 12345678。一經(jīng)錄用，試用期三個(gè)月。年收入 5萬元以上，繳納 “四金”。 聯(lián)系人：王女士。報(bào)名時(shí)請(qǐng)帶好學(xué)歷學(xué)位證書原件及復(fù)印件、身份證原件及復(fù)印件、 一寸證件照兩張，以及有關(guān)資格證書原件及復(fù)印件。注意：廣告措辭應(yīng)該恰當(dāng)，內(nèi)容完整，符合實(shí)際；能夠引起讀者的 興趣。第三章 培訓(xùn)與開發(fā)參考答案一、選擇題答案略二、簡(jiǎn)答題1答：（1）戰(zhàn)略性原則，即從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)去思考相關(guān)問題，使員 工培訓(xùn)工作構(gòu)成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。（2）長(zhǎng)期性原則，即正確認(rèn)識(shí)智力投資和人才開發(fā)的長(zhǎng)期性和持 續(xù)性，拋棄急功近利的員工培訓(xùn)態(tài)度。（3）按需培訓(xùn)原則，即充分考慮培訓(xùn)對(duì)象的工作性質(zhì)、任務(wù)和特 點(diǎn)，實(shí)行按需培訓(xùn)。（

42、4）實(shí)踐培訓(xùn)原則，即在培訓(xùn)過程中要?jiǎng)?chuàng)造實(shí)踐條件，以實(shí)際操 作來印證、深化培訓(xùn)的具體內(nèi)容，這樣更有利于實(shí)踐成果的轉(zhuǎn)化。（5）多樣性培訓(xùn)原則，包括培訓(xùn)方式的多樣性，如崗前培訓(xùn)、在 崗培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)等；培訓(xùn)方法的多樣性，如專家講授、教師示范、教 學(xué)實(shí)習(xí)等。（6）企業(yè)與員工共同發(fā)展原則。（ 7）全員培訓(xùn)與重點(diǎn)培訓(xùn)結(jié)合原則。（8）反饋與強(qiáng)化培訓(xùn)效果的原則。（9）注重投入提高效益的原則。2答：按照培訓(xùn)的目的，在崗培訓(xùn)可劃分為以下 4 類：（ 1）轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，即對(duì)已批準(zhǔn)轉(zhuǎn)換崗位的員工進(jìn)行的，旨在使其達(dá) 到新崗位要求的培訓(xùn)。（2）晉升培訓(xùn)，即對(duì)擬晉升人員或后備人才進(jìn)行的，旨在使其達(dá) 到更高一級(jí)崗位要求的培訓(xùn)。（

43、3）以改善績(jī)效為目的的培訓(xùn)，即在績(jī)效未達(dá)到要求、績(jī)效下降 或績(jī)效雖達(dá)到要求但員工希望改進(jìn)其績(jī)效的情況下所進(jìn)行的在崗培訓(xùn)。（ 4）崗位資格培訓(xùn)。許多崗位需要通過考試取得相應(yīng)資格證才能 上崗，而且資格證一般幾年內(nèi)有效。資格證到期時(shí)，員工需接受培訓(xùn)并 再參加資格考試。 要求上崗者須具備資格證的崗位包括國家有關(guān)部門規(guī) 定的崗位、企業(yè)規(guī)定的崗位。三、計(jì)算題1解：（1） 已支總培訓(xùn)費(fèi)用= （60 + 25） 60+ 7000 + 10X10X60 + 6000 + 60X1050 + 2200 + 2000 = 5100 + 7000 + 6000 + 6000 + 36000 + 2200 + 2000

44、= 64300 （元）（2）總的培訓(xùn)成本=64300X1.2= 77160 （元）（3）每個(gè)受訓(xùn)者的成本=7716060= 1286 （元）2解：（ 1）項(xiàng)目總成本= 10000+ 2000+ 16000+5000+ 3000+ 3000=39000（元）（2）項(xiàng)目總收益=6000X1X10X240= 144000 （元）四、案例分析題（ 1）這家公司的培訓(xùn)工作沒有做好。新員工上崗培訓(xùn)工作管理混亂，沒有計(jì)劃性。 培訓(xùn)方式不科學(xué)，培訓(xùn)內(nèi)容不完善，應(yīng)包括企業(yè)文化、公司管理制 度、相關(guān)政策、員工行為守則等內(nèi)容。（2）設(shè)立相應(yīng)的員工培訓(xùn)部門或培訓(xùn)專員，負(fù)責(zé)員工的培訓(xùn)工作。 制定科學(xué)的新員工上崗培訓(xùn)方案

45、，內(nèi)容全面：包括產(chǎn)品介紹、公司 相關(guān)政策、企業(yè)文化、公司管理制度、員工行為守則；產(chǎn)品推銷要點(diǎn)、 行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、銷售技巧、人際關(guān)系技巧、自我激勵(lì)等。培訓(xùn)方式要科學(xué)合理。采用分散與集中相結(jié)合，課堂學(xué)習(xí)與在職實(shí) 踐相結(jié)合?？梢圆捎脠?bào)告、研討、授課、在崗實(shí)習(xí)、集訓(xùn)等方式對(duì)員工 進(jìn)行上崗培訓(xùn)。特別是銷售技巧，重點(diǎn)應(yīng)該是對(duì)行為的反復(fù)練習(xí)；銷售培訓(xùn)的內(nèi)容 應(yīng)包括公司企業(yè)文化、公司產(chǎn)品與設(shè)備及生產(chǎn)流程、銷售政策、產(chǎn)品推 銷要點(diǎn)、行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、 銷售技巧、人際關(guān)系技巧、 自我激勵(lì)等。 培訓(xùn)結(jié)束后，由受訓(xùn)員工的上司督促受訓(xùn)員工，固化他們?cè)谂嘤?xùn)中學(xué)到 的技巧，是銷售培訓(xùn)成敗的關(guān)鍵。采取角色模擬、考試、競(jìng)

46、賽等手段抓好培訓(xùn)質(zhì)量，對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行 評(píng)估、培訓(xùn)過程進(jìn)行改進(jìn)。第四章 績(jī)效管理參考答案一、選擇題答案略二、簡(jiǎn)答題1答：企業(yè)員工績(jī)效管理具有如下幾個(gè)基本特點(diǎn)：（1）績(jī)效管理的目標(biāo)是不斷改善組織氛圍，優(yōu)化作業(yè)環(huán)境，持續(xù) 激勵(lì)員工，提高組織效率。（2）績(jī)效管理的范圍，覆蓋組織中所有的人員和所有的活動(dòng)過程， 它是企事業(yè)單位全員、全面和全過程的立體性動(dòng)態(tài)管理。（3）績(jī)效管理是企業(yè)人力資源管理制度的重要組成部分，也是企 業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)正常運(yùn)行的重要支持系統(tǒng)， 它由一系列具體的工作環(huán)節(jié) 所組成。（4）績(jī)效管理是指一套正式的、結(jié)構(gòu)化的制度，它通過一系列考 評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)， 衡量、分析和評(píng)價(jià)與員工工作有關(guān)的特質(zhì)、

47、 行為和結(jié)果， 考核員工的實(shí)際績(jī)效，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織 的共同發(fā)展。（5）績(jī)效管理是以績(jī)效考評(píng)制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)， 它表現(xiàn)為一個(gè)有序的、復(fù)雜的管理活動(dòng)過程。2答：起草企業(yè)績(jī)效管理制度應(yīng)體現(xiàn)以下要求：（1）全面性與完整性。這是績(jī)效管理的多維性帶來的要求，績(jī)效 管理雖不能包羅萬象， 過于煩瑣，但必須包括影響工作績(jī)效的各種因素， 只有這樣才能避免片面性。（2）相關(guān)性與有效性。這是對(duì)績(jī)效管理制度在內(nèi)容上的要求，如 個(gè)人生活習(xí)慣、癖好之類瑣碎內(nèi)容就不宜包括在績(jī)效管理的內(nèi)容之中。（3）明確性與具體性。這是對(duì)績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)的要求，如果考評(píng)標(biāo) 準(zhǔn)含混不清、抽象深?yuàn)W，則無法使

48、用。（4）可操作性與精確性?？荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)必須便于操作，即可直接測(cè)量； 考評(píng)指標(biāo)應(yīng)盡可能量化；績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是有形的、可度量的，盡量轉(zhuǎn) 化為具體行為或活動(dòng)。（5）原則一致性與可靠性。這是對(duì)績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)在適用程度上的 要求，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)適合相同類型的所有員工，一視同仁。（6）公正性與客觀性。這是對(duì)績(jī)效管理執(zhí)行實(shí)施過程的要求，績(jī) 效管理指標(biāo)的貫徹執(zhí)行必須保證績(jī)效管理的科學(xué)性、合理性和公平性， 剔除個(gè)人偏好等感情因素。（7）民主性與透明度。民主性是指在制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要聽取員工意見， 在執(zhí)行績(jī)效管理時(shí)要切實(shí)保障被考評(píng)者申訴與解釋的權(quán)利； 透明度是指 既要求績(jī)效管理的程序向員工公開， 還要求績(jī)效管理結(jié)果應(yīng)向被考評(píng)者

49、 進(jìn)行必要和及時(shí)的反饋。三、改錯(cuò)題1答：（ 1）“按照考評(píng)內(nèi)容的不同”改為“按照考評(píng)對(duì)象的不同” 。2）“績(jī)效考評(píng)是考核者對(duì)考核期內(nèi)的工作績(jī)效進(jìn)行全面回顧和總 結(jié)的過程。”改為“績(jī)效考評(píng)是考核者與被考核者雙方對(duì)考核期內(nèi)的工作績(jī)效進(jìn)行全面回顧和總結(jié)的過程。 ”（3）“應(yīng)注意使主管對(duì)衡量工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)有清晰明確的認(rèn)識(shí)”改 為“應(yīng)注意使員工對(duì)衡量工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)有清晰明確的認(rèn)識(shí)” 。（ 4）“以上級(jí)考核評(píng)價(jià)為主， 員工和其他人考核評(píng)價(jià)為輔” 改為“以 自我考核評(píng)價(jià)為主，主管和其他人考核評(píng)價(jià)為輔” 。（5）“績(jī)效考核應(yīng)在緊張、嚴(yán)肅的氣氛中進(jìn)行”改為“績(jī)效考核應(yīng) 在融洽和諧的氣氛中進(jìn)行” 。2答：（1）“

50、目標(biāo)管理是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬下達(dá)工作任務(wù)的過程”改為“目標(biāo) 管理是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動(dòng)的過程” 。（2）“該方法由上司為員工制訂個(gè)人目標(biāo)”改為“該方法由員工與 上司共同協(xié)商制訂個(gè)人目標(biāo)” 。（ 3）“目標(biāo)的數(shù)量越多，對(duì)員工的考評(píng)越全面，效果也就越好”改 為“目標(biāo)的數(shù)量不宜過多，應(yīng)有針對(duì)性” 。（4）“目標(biāo)管理法在不同部門、不同員工之間設(shè)立了統(tǒng)一目標(biāo)”改 為“目標(biāo)管理法沒有在不同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)” 。（5）“目標(biāo)管理法可以為以后的晉升決策提供依據(jù)”改為“目標(biāo)管 理法不能為以后的晉升決策提供依據(jù)” 。四、案例分析題1答：（ 1）考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的確定缺乏科學(xué)性：研發(fā)人員的考核不應(yīng)以其創(chuàng)收

51、情況為主（ 2）主管和被考評(píng)者平時(shí)缺乏有效的溝通。（3）主管對(duì)被考評(píng)者缺乏有效的績(jī)效指導(dǎo)。4）考核周期不合理：研發(fā)人員不應(yīng)實(shí)行季度考評(píng)，可按產(chǎn)品開發(fā)（5）對(duì)考評(píng)結(jié)果的處理不合理：研發(fā)人員工作性質(zhì)具有長(zhǎng)期性， 而每年進(jìn)行排序，辭退員工是不合理的， 容易引起研發(fā)人員的短期行為2答：（1）混淆了績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)的關(guān)系。陳某認(rèn)為設(shè)計(jì)表格，量 化考評(píng)指標(biāo)就等同于績(jī)效管理。（2）績(jī)效管理是一個(gè)有序的復(fù)雜的管理活動(dòng)過程，包括事前策劃、 過程監(jiān)測(cè)、信息反饋、事后考評(píng)、改進(jìn)提高等全過程，績(jī)效考評(píng)是績(jī)效 管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。（3）績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀公正性。（4）平時(shí)缺少與員工的及時(shí)溝通，不了解員工的想法，因此員工對(duì) 考評(píng)結(jié)果意見很大。（5）績(jī)效管理的目的不清?？?jī)效管理的根本目的是促進(jìn)企業(yè)和員工 的共同發(fā)展，而不僅僅是與薪酬獎(jiǎng)金掛鉤。第五章