聯(lián)想借船出海

1、聯(lián)想聯(lián)想借船出海借船出海 案例分析案例分析小組：金太陽成員：何倫陽、丁中賢、侯柏安、鄭紹泓、龔曼瑩聯(lián)想之借船出海2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)通過新聞發(fā)布會(huì)宣布以總價(jià)12.5億美元收購IBM公司的全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，成為新聯(lián)想。外界對(duì)聯(lián)想這次收購充滿質(zhì)疑。聯(lián)想集團(tuán)成立于1984 年，由中科院計(jì)算所投資、柳傳志帶領(lǐng)的中國計(jì)算機(jī)科技人員創(chuàng)辦。集團(tuán)聯(lián)想以全面客戶導(dǎo)向?yàn)樵瓌t，滿足家庭、個(gè)人、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)四類客戶的需求，為其提供針對(duì)性的信息產(chǎn)品和服務(wù)。目前聯(lián)想集團(tuán)由聯(lián)想及原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部組成。IBM（國際商業(yè)機(jī)器公司）其擁有全球雇員30 多萬人，業(yè)務(wù)遍及160 多個(gè)國家和地區(qū)。其主要定位在

2、高端商務(wù)。1992 年，IBM 推出ThinkPad，這是業(yè)界首款筆記本電腦。1993 年，IBM 個(gè)人電腦部成立。聯(lián)想的收購IBM所要面臨的風(fēng)險(xiǎn)收購的資金風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)鏈及銷售渠道的整合風(fēng)險(xiǎn)文化差異沖突及優(yōu)秀管理人員的流失風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)組織構(gòu)架的重塑風(fēng)險(xiǎn)為何面對(duì)如此風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)想仍執(zhí)意走并購之路？為何面對(duì)如此風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)想仍執(zhí)意走并購之路？聯(lián)想的外部環(huán)境【pest分析】聯(lián)想的內(nèi)部環(huán)境IBM的內(nèi)部環(huán)境借船出海的推力借船出海的推力政治穩(wěn)定政策支持對(duì)外開放WTO機(jī)遇消費(fèi)潛力大高科技產(chǎn)品消費(fèi)不足企業(yè)研發(fā)能力弱注重技術(shù)發(fā)展聯(lián)想基礎(chǔ)較好聯(lián)想所處的外部環(huán)境聯(lián)想所處的外部環(huán)境政治政治經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化社會(huì)文化科技科技總體上，聯(lián)想

3、外部環(huán)境利大于弊總體上，聯(lián)想外部環(huán)境利大于弊 聯(lián)想自身的內(nèi)部環(huán)境聯(lián)想自身的內(nèi)部環(huán)境u 多元之路未果u國際合作不順，國際化收入占其總收入的比例不到5%u服務(wù)器和IT 服務(wù)業(yè)領(lǐng)域時(shí)卻不盡人意IBMIBM的內(nèi)部環(huán)境的內(nèi)部環(huán)境l優(yōu)勢(shì)研發(fā)能力強(qiáng)遍布全球的渠道一流的管理團(tuán)隊(duì)出色的供應(yīng)鏈整合l定位：高端商用l問題：PC業(yè)務(wù)利潤低，拉低集團(tuán)整體利潤率對(duì)于對(duì)于IBM 來說出售來說出售PC 機(jī)業(yè)務(wù)，其最大的優(yōu)勢(shì)就是提升機(jī)業(yè)務(wù)，其最大的優(yōu)勢(shì)就是提升IBM 公司的贏利公司的贏利?？偨Y(jié)收購原因競(jìng)爭(zhēng)壓力加大突破發(fā)展瓶頸的愿望多元化發(fā)展失利國內(nèi)pc業(yè)務(wù)遇到瓶頸外部環(huán)境的推動(dòng) “風(fēng)雨飄搖風(fēng)雨飄搖”的航程的航程“蛇吞象”產(chǎn)生的

4、問題營業(yè)利潤和凈利潤率率降低“蛇吞象”產(chǎn)生的問題資產(chǎn)負(fù)債率大幅上升至79%原IBM資源及優(yōu)勢(shì)整合復(fù)雜飄搖中執(zhí)舵的聯(lián)想主要整合方面IBM 企業(yè)文化原IBM 員工供應(yīng)鏈和經(jīng)銷渠道問題上IBM的市場(chǎng)整合企業(yè)文化整合采用英語為公司的官方語言向員工許下三個(gè)承諾，即坦誠、尊重和妥協(xié)雙方在業(yè)務(wù)，品牌定位互補(bǔ)p物質(zhì)上：轉(zhuǎn)期轉(zhuǎn)權(quán)，保障工資，增加福利p精神上：溝通交流，增加歸屬感，認(rèn)同感對(duì)對(duì)IBM 員工員工的整合的整合對(duì)對(duì)IBM 員工員工的整合的整合p物質(zhì)上：轉(zhuǎn)期轉(zhuǎn)權(quán)，保障工資，增加福利p精神上：溝通交流，增加歸屬感，認(rèn)同感供應(yīng)鏈和經(jīng)銷渠供應(yīng)鏈和經(jīng)銷渠道問題上的整合道問題上的整合p供應(yīng)鏈采用了交易型客戶和關(guān)系型客

5、戶的雙模式p經(jīng)銷上實(shí)施集成分銷戰(zhàn)略市場(chǎng)整合 保障五年IBM-Thinkpad品牌使用權(quán) 業(yè)務(wù)員不變動(dòng) 轉(zhuǎn)移總部，樹立國際化形象 安撫客戶“機(jī)會(huì)”or“陷阱”聯(lián)想的SWOT分析優(yōu)勢(shì)Strenght規(guī)模優(yōu)勢(shì)協(xié)同優(yōu)勢(shì)管理優(yōu)勢(shì)地域優(yōu)勢(shì)品牌優(yōu)勢(shì)聯(lián)想的SWOT分析劣勢(shì)Weakness組織結(jié)構(gòu)和文化融合的劣勢(shì)機(jī)構(gòu)臃腫資金壓力大人員和客戶流失內(nèi)部交流難度大聯(lián)想的SWOT分析機(jī)會(huì)oppotunity行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)增強(qiáng)技 術(shù)研發(fā)能力中國加入WTO 及全球化發(fā)展聯(lián)想的SWOT分析威脅threath全球的采購規(guī)模使運(yùn)作難度加大市場(chǎng)更加廣泛和激烈用戶需求更加多元化整合后的磨合問題購后行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈業(yè)務(wù)模式上需要的

6、創(chuàng)新的挑戰(zhàn)并購后的聯(lián)想 波特五力分析供應(yīng)商的議價(jià)能力收購后規(guī)模增大，議價(jià)能力增強(qiáng)1購買者的討價(jià)還價(jià) 能力以交易性型客戶為主，其議價(jià)能力較低1同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)程度戴爾和惠普加大競(jìng)爭(zhēng)力度，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重1替代產(chǎn)品的威脅智能手機(jī)和平板電腦飛速發(fā)展1新進(jìn)入者的威脅1行業(yè)門檻高，資金需求大，難以進(jìn)入有利條件有利條件不利條件不利條件機(jī)會(huì)？陷阱？明顯的：明顯的：30億美金150億美金中國市場(chǎng)為主國外市場(chǎng)占比超過60%品牌知名度技術(shù)研發(fā)能力管理層視野中國本土廠商世界第三大PC廠商電腦銷量第一最大的PC生產(chǎn)商27000名員工，全球500強(qiáng)，年收入167.88 億美元平板市場(chǎng)占有率第二智能手機(jī)占有率第二聯(lián)想經(jīng)營現(xiàn)況聯(lián)想經(jīng)營現(xiàn)況 所以可以說，在技術(shù)，品牌，市場(chǎng)上新聯(lián)想得到大幅度提升，經(jīng)過兩年多的整合，能力轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散并開始逐漸融合形成新的組織能力，協(xié)同效應(yīng)開始出現(xiàn)，并購整個(gè)取得了階段性成效。但也需注意但也需注意: 如何使能力完整的轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散并得到不斷發(fā)展從而形成聯(lián)想在專業(yè)化、國際化方面的優(yōu)勢(shì)能力，進(jìn)而培育組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有實(shí)現(xiàn)了這點(diǎn)聯(lián)想的并購整合才能算作完全的成功。但總的來說，但是以目前聯(lián)想企業(yè)發(fā)展的情況來看，聯(lián)想借船出海，對(duì)于聯(lián)想企業(yè)來說是