德魯克論管理的新范式

1、德魯克論管理的新范式彼得德魯克在論21世紀(jì)管理的挑戰(zhàn)一書中提到的所謂的“范 式” （Paradigms），是指象管理學(xué)這一類社會科學(xué)的關(guān)于“現(xiàn)實的基本假設(shè)”，“它們通常為學(xué)科領(lǐng)域的學(xué)者、撰敘者、教師以及實務(wù)工作者在下意識里所持有、 并以各式各樣的表述包括到學(xué)科中去”的東西。因而，它們“在很大程度上決定了學(xué)科設(shè)想的現(xiàn)實”。它們決定了學(xué)科認(rèn)定的“事實”，“實際上這學(xué)科認(rèn)定本 身的一切”，并“在很大程度上”也決定了“被忽視或視為麻煩的意外而置之于 不顧的部分?！庇纱丝梢姡胺妒健钡闹匾允遣淮缘?。我們認(rèn)為，德魯克提出這個問題并進行了一項全面深刻的研究，乃是現(xiàn)代 管理學(xué)在理論上的重要貢獻。但應(yīng)指出，

2、德魯克早在30年前就開始闡述這個題目了。1969年，德魯克應(yīng)邀在國際管理運動的一次世界性討論會上提交了一篇 闡發(fā)其管理觀點的論文，題為“管理的角色”。文中講道：在過去50年里，建立于管理的理論與實踐上的主要假設(shè)今天迅速地變得不適當(dāng)了。有一些實際上變得不再有效，事實上已經(jīng)過時；另外一些雖仍可用，但也迅速地變得不充分；它 們所涉及的管理日益變得不再是“主要的、支配的、普遍的職能和現(xiàn)實”，而大部分管理人士仍把傳統(tǒng)的假設(shè)視為當(dāng)然。 那時，德魯克提出了構(gòu)成上半個世紀(jì)管 理理論與實踐基礎(chǔ)的六條假設(shè)，分別涉及管理的范圍、任務(wù)、地位與性質(zhì)，它們 是：（1）管理是的管理，而是社會中獨特的事物與例外；（2）管理的

3、社會責(zé)任是加 諸管理的約束與限制，而不是管理的目標(biāo)與任務(wù)；（3）管理首要的、可能是唯一的任務(wù)是為完成已知的、確定的任務(wù)而調(diào)動組織的活力，創(chuàng)業(yè)職能與創(chuàng)新不在管 理范圍之內(nèi)；（4）管理的主要研究對象是手工勞動者一熟練的與非熟練的；（5）管理是一門科學(xué)或至少是一門不受文化價值觀與個人信念支配的學(xué)科，而管理實踐皆在一個國家環(huán)境之內(nèi)和植根于一種民族文化之中；（6）管理是經(jīng)濟發(fā)展的結(jié)果。德魯克認(rèn)為這些假設(shè)已不適用，而提出與它們相反、與時代的現(xiàn)實相應(yīng)的假 使表述。后來，他還自稱那是一篇“有高度條理性”的論文，“甚至可稱為管理的一種理論”。1998年，德魯克在“福布斯”雜志上發(fā)表了“管理的新范式”一文，舉出

4、并清算了管理在理論與實踐上的七個舊范式，明確提出了管理的七個新范式，在美國管理學(xué)界一時引起震動。德魯克在此文中進一步指出，任何學(xué)科都有這種基 本假設(shè)，不論是社會學(xué)科還是自然學(xué)科，它必須符合現(xiàn)實，這非常重要，尤其是 對社會學(xué)科比對自然學(xué)科更加重要。 范式說太陽繞著地球轉(zhuǎn)，或反過來，說地球 繞著太陽轉(zhuǎn)，這對自然界、對太陽或地球都沒有什么影響，而社會學(xué)科如管理則不然，它研究的是員工與人際機構(gòu)。社會領(lǐng)域沒有象自然科學(xué)有的那種“自然規(guī) 律”。因此，它服從于持續(xù)變化的支配。昨天的有效假設(shè)今天可能變得無效，而 按著舊范式就可能把人引入歧途。此文納入論21世紀(jì)管理的挑戰(zhàn)一書，構(gòu)成該書第一章的基本內(nèi)容。德魯克認(rèn)

5、為，開始于20世紀(jì)30年代的正式的管理研究一直認(rèn)定以下兩套 假設(shè)是真實的。第一套假設(shè)有三條，奠定了管理學(xué)科的基礎(chǔ)，它們是： 管理就是管理；(2)有而且應(yīng)該有一種正確的組織形態(tài)；(3)有而且應(yīng)該有一種正確的 管理員工的方式。第二套假設(shè)有四條，奠定了管理實踐的基礎(chǔ)，它們是： 技術(shù)、市場與最終用途是給定的；(5)管理的范圍是由法律界定的；(6)管理專注于 內(nèi)部事物；(7)由國家疆界所界定的經(jīng)濟體系是與管理的“生態(tài)環(huán)境”。現(xiàn)在對 這些假設(shè)進行檢驗是非常必要的，以下我們做具體的闡述。(1) 管理就是管理。大多數(shù)的管理人士(包括著作家與實踐家)至今把這個假設(shè)視為不言自明 的事，對管理(Management

6、)這個詞習(xí)慣地認(rèn)為是管理。德魯克則指出，20世紀(jì)30年代前研究管理的人，包括泰羅與巴納德在內(nèi)，都認(rèn)為管理是管理的一個分 支。事實上，管理原理在美國的最早應(yīng)用并不在領(lǐng)域(按照德魯克的說法，管理 原理最先自覺、系統(tǒng)地運用是1901年由T 羅斯福的作戰(zhàn)部長E- Root(1845-1937)進行的美國陸軍重組)。導(dǎo)致管理與管理的辨認(rèn)問題的是“經(jīng)濟大蕭條”及其帶來的對的敵意與對經(jīng)理人員的蔑視。此后，公共部門的管理重新命名為“行政管理” (Administration)，宣稱它是一個不同的學(xué)科。當(dāng)時 醫(yī)院管理(HospitalAdministration) 被分離出來，有了迅速的發(fā)展。所以，可以說，在大

7、蕭條年代不把之外的管理稱為管理，是為了符合政治上的需要。但是，二戰(zhàn)之后，情況發(fā)生了變化。到1950年，主要由于二戰(zhàn)期間美國管 理的績效，“” (Bus in ess)變?yōu)橐粋€好名詞。不久，管理作為一個研究領(lǐng)域在政 治上尤為正確。而自那時以來，在學(xué)術(shù)界與公眾的看法上，對管理保持了與管理 的認(rèn)同不變?，F(xiàn)在，德魯克說，我們在開始將這60年來的錯誤解套了。我們看到許多“商 學(xué)院” (BusinessSchool)易名為管理學(xué)院(School ofManagement),在這些管理學(xué)院中，非營利管理學(xué)科迅速增加，出現(xiàn)了既招收經(jīng)理人員又招收非 經(jīng)理人員的經(jīng)理人員培訓(xùn)班，神學(xué)院還成立了“牧師工作管理”系。當(dāng)

8、然，不同組織中的管理是有差異的一一畢竟使命決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定結(jié) 構(gòu)。但存在的差異在于各類組織使用的名詞，即主要在應(yīng)用而不在原理，即使在任務(wù)與挑戰(zhàn)方面也沒有顯著的差異。比如說，所有各類組織的經(jīng)理人員，花費同 樣多的時間在人事問題上而人事問題幾乎總是相同的。德魯克甚至提出了這 樣一個估計，不論哪一類組織，它的管理問題有 90艱屬于一般性的，只有最后 10%勺管理必須適應(yīng)于組織的特定使命、特定文化、特定歷史以及特定詞匯。因此，為使管理的研究與實踐有效，對管理背后的假設(shè)進行分析的第一個 結(jié)論是：“管理乃是在所有各類組織中皆可認(rèn)出的、 一種特定的器官?！本瓦@樣， 德魯克對管理學(xué)科范圍做了十分廣泛的界定。

9、(2) 有一種正確的組織。對管理的關(guān)注及其研究源于19世紀(jì)末期大型組織的興起，而對組織的研究 一直都基于這樣一個假設(shè)：有或應(yīng)該有一種正確的組織結(jié)構(gòu)。 德魯克認(rèn)為，早在 20世紀(jì)初，當(dāng)時法國最大的煤礦公司的總經(jīng)理、管理學(xué)家法約爾試圖解決組織 結(jié)構(gòu)問題、與此同時，美國界如洛克菲勒、摩根、卡內(nèi)基也開始關(guān)注這個主題。 到一戰(zhàn)后，杜邦、斯隆發(fā)展了分權(quán)制，他們一直尋求某種正確的組織結(jié)構(gòu)。直到 今天，人們又把“團隊”視為適用于各種組織的正確形態(tài)。而這些都是錯誤的。 事實上，根本沒有“唯一的正確的組織”這回事， 有的只是各種組織形態(tài)，它們 各有不同的優(yōu)點、不同的限度與特定的應(yīng)用。因此在不同時期內(nèi)，不同情況下，

10、 不同任務(wù)應(yīng)配合不同的組織形態(tài)。如今，“科層制組織已壽終正寢”之說甚囂塵 上，那是無稽之談，因為情況危急時，公司的生死存亡有賴于明確的命令，組織 中每個人無條件地服從是危機中唯一的希望。另一方面，同一機構(gòu)在其它一些情況下仍需要團隊合作，而且團隊亦有不同的種類。傳統(tǒng)的組織理論假設(shè)整個機構(gòu)是均勻一致的，故整個都應(yīng)采用相同的方式 來組織。其實，每一個常常需要幾種不同的組織結(jié)構(gòu)同時并行。 如當(dāng)前規(guī)避外匯 風(fēng)險，在管理上就需要完全的集權(quán)。有些研究機構(gòu)的組成需要嚴(yán)格的職能組織， 以避免所有專家各彈其調(diào)；另一些則從一開始就需要團隊合作，特別是在初期決 定研究方向時。而這兩種組織常常出現(xiàn)在同一研究機構(gòu)內(nèi)，并行

11、不悖。必須產(chǎn)生一種正確的組織形態(tài)這一信念，與管理是管理這一謬見有著密切 的。如果早期的管理學(xué)家不為后一謬見所蒙蔽， 他就會去看看非組織，看到各類 組織在形態(tài)上的差異了。但組織中確有一些共同的原則：如組織應(yīng)透明化；組織 在特定情況下要有一個人全權(quán)做最后決定； 權(quán)責(zé)相當(dāng)；組織中每個人應(yīng)只有一個 “上級”；組織越扁平越好等。不過這些原則并不告訴人們應(yīng)做什么，只告訴人 們什么會有效，什么行不通。上述涵義之一是，每個人必須能同時適應(yīng)不同的組織結(jié)構(gòu)形式而工作。對 于某一種任務(wù)，將以團隊方式工作；對于另一種任務(wù)，則將必須在指揮與控制結(jié) 構(gòu)下進行。同一個人在自己的組織內(nèi)是“老板”， 在一個聯(lián)盟或一個合資中只是

12、 “合伙”。更重要的是，必須研究不同組織的優(yōu)點與局限性， 何種組織形態(tài)最適 合于何種任務(wù)，何種組織形態(tài)最不適合于何種任務(wù)， 為了完成任務(wù)何時應(yīng)從一種組織形態(tài)轉(zhuǎn)換為另一種等等。特別需要進行研究的一個領(lǐng)域是最高管理層的組織 形態(tài)。德魯克現(xiàn)今在美國人們大談“團隊”的情況，指出高層管理工作的確需要一個團隊；而實際上，不僅在實業(yè)界，經(jīng)常出現(xiàn)對CEO超人的極端“個人崇拜” 情況，面對CEC怎樣接班、通過什么過程接班的問題則無人關(guān)注。然而，繼承問 題卻使任何最高管理層和機構(gòu)面臨最根本的考驗。由此看來，在組織理論與組織實踐方面存在著大量工作要做。總之，管理先驅(qū)者是對的，組織結(jié)構(gòu)的確必要。但先驅(qū)者“有也應(yīng)該有一

13、 種正確的組織結(jié)構(gòu)”的假設(shè)是錯誤的。管理部門不應(yīng)追求那種正確的組織結(jié)構(gòu)， 而需要學(xué)會去尋找、發(fā)展、測試適合任務(wù)的組織形式?！斑m合任務(wù)的組織”是管 理的第二個新范式。（3）有一種管理員工的正確方式?！坝幸环N，或至少應(yīng)有一種正確的管理員工的方法”，這一關(guān)于員工及其 管理的假設(shè)，在傳統(tǒng)的基本假設(shè)（盡管大多數(shù)是潛意識地）中最為根深蒂固，也 最與事實格格不入的了。人們引用麥格里戈的的人性面一書中，管理在“Z 理論與Y理論”中選擇其一的主張，而推崇丫理論。德魯克原來也大致如此主張。 但幾年后，經(jīng)馬斯洛指出其錯誤，自稱立即改變信仰，不再認(rèn)為“員工的管理只 有一種正確的方式”了。這個舊假設(shè)還奠定了組織中關(guān)于員

14、工管理的其它假設(shè)的基礎(chǔ)。它們有：在 組織中工作的人就是組織的員工，他們?nèi)罩乒ぷ鳎嬇c事業(yè)完全依賴于組織； 這些員工是下屬，大多數(shù)只能聽命行事。這些假設(shè)在 80年前最初提出時是符合 現(xiàn)實情況的，如今則不然。在組織中工作的人員也許多數(shù)還是雇員， 但越來越多 的人已不再是雇員，更不是全職員工了。不少是臨時工，是兼職，而越來越多的 人，特別是富有知識的員工，成了契約工作者，在特定的合同期限內(nèi)工作。即使 是全職工作的員工，完全聽命行事的也越來越少，他們越來越是知識工作者，是 伙伴，因為他們比老板更了解自己的工作。在過去，老板往往是從基層做起的， 他懂得下層工作的細(xì)節(jié)，現(xiàn)在不可能了，比如說，負(fù)責(zé)營銷的

15、副總裁，可能從銷 售系統(tǒng)一路提升上來的，他對銷售很內(nèi)行，但對市場調(diào)研、價格、包裝、服務(wù)、 市場預(yù)測可能知之甚少。他不能告訴營銷部門的專家（他的下屬）應(yīng)做什么和怎 樣做，但可能為他們對公司營銷績效的貢獻負(fù)責(zé)。當(dāng)然這些同行是下屬，在聘用 或解聘、升遷、評估等方面取決于上級，但上級工作的履行有賴于所謂下屬負(fù)起 責(zé)任來，使上級了解其在相關(guān)領(lǐng)域（如市場調(diào)研）能做什么、應(yīng)該怎樣做和結(jié)果 如何。反過來，下屬則有賴于上級指明方向，告訴他們成績?nèi)绾?。這不是傳統(tǒng)上下級之間的關(guān)系，相反，把它比喻為交響樂團指揮與演奏家 之間的關(guān)系要貼切得多?？傊?，要把越來越多的全職員工當(dāng)作志愿者一樣來管理。志愿者要求比付薪員工從工作

16、中獲取更多的滿足感，他們需要知道組織的使命并 服務(wù)于它，他們需要持續(xù)的培訓(xùn)，他們需要看到成果，他們尤其需要挑戰(zhàn)。這里的涵義是工作人口中不同的人群要以不同的方式去管理，同一人群在 不同時期也要求不同的管理方式，員工越來越應(yīng)作為“伙伴”來進行管理了， 不 能使喚而是要說服。管理工作越來越象推銷，推銷時要問對方要什么，價值在哪 兒，目標(biāo)在哪兒，認(rèn)定的績效是什么。這不是 Z理論、Y理論或任何其它特定的 管理員工的理論所能說明的。然后，德魯克指出，“可能我們將必須重新界定全部任務(wù)”，它可能不是“管理員工的工作”。理論與實踐的出發(fā)點可能必須是“績效管理”。 出發(fā)點可 能是成果的某種界定，正如交響樂指揮與足

17、球教練的出發(fā)點是樂譜與得分。既然知識工作者生產(chǎn)率可能成為對員工管理的中心，對組織中的員工及其 工作的新假設(shè)應(yīng)是：“人們并不管理人，他們的任務(wù)是引導(dǎo)人，而目標(biāo)是使 每個人的特定長處與知識富有生產(chǎn)性?！?4) 技術(shù)和最終用途是固定的、給定的。這個假設(shè)可追溯到工業(yè)革命的早期，它認(rèn)為一項產(chǎn)業(yè)具有其獨特的技術(shù)而 與其它產(chǎn)業(yè)不同。事實上，從19世紀(jì)到20世紀(jì)前半期，本業(yè)以外的技術(shù)對的影 響甚微。據(jù)此見解，公司可建立自己的實驗室，發(fā)展其技術(shù)，取得世界領(lǐng)先地位， 從紡織、煤礦、開采以至電氣、化學(xué)、汽車、等等各行各業(yè)莫不如此。但現(xiàn)今不 同了，對一個影響最大的技術(shù)很可能存在于自己領(lǐng)域范圍之外。如制藥工業(yè)，現(xiàn)在越來

18、越依賴與自身不同的技術(shù)，如遺傳學(xué)、微生物學(xué)、分子生物學(xué)、醫(yī)療電子 學(xué)等，而汽車工業(yè)依靠電子學(xué)與電腦，鋼鐵業(yè)依靠材料學(xué)等等。說明這一轉(zhuǎn)變的 一個很好的例子是美國電報公司的貝爾實驗室， 它是過去100年中最成功的一家 實驗室，成立于20世紀(jì)20年代初，直到60年代末它研發(fā)了公司所需的一切知 識與技術(shù)，其成果幾乎全部用在系統(tǒng)之內(nèi)。但后來，它的可說是最大科學(xué)成就一一 晶體管徹底改變了這一情況。雖然公司以后成了晶體管的一個大客戶，但晶體管 最主要的用途在系統(tǒng)之外。且由于這一成果遠(yuǎn)超過公司的預(yù)期，在晶體管開發(fā)出 來后的初期，這一最有價值的發(fā)明僅以區(qū)區(qū)25000美元賣給任何人，而系統(tǒng)外的 電子產(chǎn)品的蓬勃發(fā)展

19、歸功于貝爾實驗室對其成就價值的渾然無知。另一方面，系統(tǒng)劃時代的革命發(fā)展如數(shù)字轉(zhuǎn)換器或光纖等，皆由陌生的科技部門所開發(fā)。在過去30-50年，這種情形已經(jīng)普遍化。19世紀(jì)，各種技術(shù)可謂涇渭分明，互不相 干?，F(xiàn)在，各種技術(shù)則常常縱橫交錯，在某個產(chǎn)業(yè)中人們聞所未聞的技術(shù)改變了 整個產(chǎn)業(yè)和它的技術(shù)(如基因?qū)W正迅速改變整個制藥產(chǎn)業(yè))。這種外部技術(shù)迫使 一個產(chǎn)業(yè)學(xué)習(xí)、取得、適應(yīng)、改變其技術(shù)知識，甚至其心態(tài)。最終用途是固定的、給定的，這個假設(shè)也一樣，對19世紀(jì)和20世紀(jì)初產(chǎn) 業(yè)與公司的興起很重要。對某一特定最終用途，如啤酒裝進容器，在容器供應(yīng)商 之間會有激烈的競爭，所有容器公司原來都是玻璃瓶公司， 玻璃瓶是啤

20、酒唯一的 容器?，F(xiàn)在，越來越多的啤酒不是放在玻璃瓶里銷售，而是裝在金屬罐里。二戰(zhàn) 以來，最終用途不再與某一項產(chǎn)品或服務(wù)相關(guān)聯(lián)。 塑料是一個最好的例子，它侵 占了許多其它材料的領(lǐng)域，同樣地，新聞也不再為報紙所壟斷。特別是信息這個新的基本資源，它和所有商品不同，不適用資源稀缺性原 理。比如說，我賣出一本書，就不再擁有這本書了；而如果我把信息給了別人， 我仍保有該信息，事實上更多的人有了這信息，信息就更值錢。這對管理來說意 義重大，管理的基本假設(shè)必將修改。信息不專屬于任何產(chǎn)業(yè)或任何，信息也不具 有任何一種最終用途，也沒有任何最終用途需要某種特定信息或依賴于某種特定 信息。因此，管理應(yīng)不再從只有一種特

21、定的技術(shù)與產(chǎn)業(yè)相關(guān)的假設(shè)出發(fā)（許多種 技術(shù)都不能適用于產(chǎn)業(yè)，對它產(chǎn)生重要影響），也不再從產(chǎn)品或服務(wù)只有一個給 定最終用途的假設(shè)出發(fā)。這個趨勢的一個意義是，一個的非顧客，可能同它的顧 客一樣重要，甚至更重要，因為變化往往是從非顧客中開始的。 另一個關(guān)鍵含義 是，“管理不能再以本身的產(chǎn)品或服務(wù)為起點，甚至不以其產(chǎn)品或服務(wù)的已熟知的市場、已熟知的最終用途為起點，起點必須是顧客認(rèn)為的價值?！睋Q言之，管理日益需要依據(jù)的假設(shè)是：技術(shù)與最終用途不再是管理政策的 一個依據(jù)，它們是一種限制，依據(jù)必須是顧客價值和在顧客可支配投入方面的決 策，管理政策與管理戰(zhàn)略將必須從這些出發(fā)。（5）管理的范圍由法律界定。這一向也

22、是普遍的假設(shè)。管理的對象是個別的機構(gòu)，不論它是還是非，都 是法律上的實體。德魯克指出，法律的界定范圍不適宜于管理一個大，這幾乎早在100年前就是明顯的了。他舉了日本“財團” （Keiretsu）為例，這個管理的發(fā)明便是把的 供應(yīng)商和它們的大顧客（如本田汽車公司）聯(lián)結(jié)在一起，在計劃、產(chǎn)品開發(fā)、成 本控制方面作整個考慮。這一思想其實也是美國的產(chǎn)物，可追溯到杜蘭特時代的 美國通用汽車公司。當(dāng)時（1915-1920）杜蘭特并購了一些成功的小型汽車制造商 （如別克Buick）和零配件制造商（如FisherBody）,使公司成為世界上最大的聯(lián)合汽車這個財團的原型，給了它生產(chǎn)成本與速度上的決定性優(yōu)勢。事實上

23、， 在以后30年里，通用與其它競爭者（福特與克萊斯勒）相比一直享有30%勺成本優(yōu)勢。另一個財團西爾斯羅巴克公司，也購并了主要供應(yīng)商，統(tǒng)籌計劃，在 整個經(jīng)濟鏈上做聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計與成本控制，但不是把供應(yīng)商全部買下， 只買一小部分，即把真正的關(guān)系建立在契約上。最成功的財團模式是英國的馬獅 百貨公司，它把所有供應(yīng)商納入自己的管理系統(tǒng)， 而整合的基礎(chǔ)是契約關(guān)系而不 是擁有股權(quán)，它才是日本人在20世紀(jì)60年代精心模仿的模式。這種模式通常帶 來很大的成本優(yōu)勢，這種成本優(yōu)勢給了在產(chǎn)業(yè)中、在市場上的優(yōu)勢地位。然而， 它也有局限性，因為它的基礎(chǔ)仍是經(jīng)濟權(quán)力，財團不是一種平等的合伙關(guān)系，而 是基于供應(yīng)商對核

24、心公司的依賴。但越來越多的經(jīng)濟鏈開始發(fā)展出真正的合伙關(guān)系，權(quán)力同等、平起平坐、 互不統(tǒng)屬。如制藥工業(yè)和大學(xué)生物研究部門之間的合伙、二戰(zhàn)后美國工業(yè)與日本 的合資、化學(xué)與制藥公司和基因、微生物或醫(yī)療電子等公司之間的合伙都是這樣， 這些新技術(shù)公司可能較小，但它擁有穩(wěn)定的技術(shù)，因而有與他人聯(lián)合的選擇余地， 傳統(tǒng)的財團和命令與控制方式在這里都行不通。由此可見，管理的范圍需要重新加以定義：管理必須涵蓋整個過程。對來 說，這一般指整個經(jīng)濟過程。管理作為一門學(xué)科和一門實務(wù)，將必須用作依據(jù)的 新假設(shè)是：管理的范圍不是法定的。（6）管理的范圍是政治上界定的，即以國界劃分出來的本國經(jīng)濟，是與管理 的生態(tài)范圍，甚至傳

25、統(tǒng)的跨國公司也以這種假設(shè)為基礎(chǔ)。德魯克指出，一戰(zhàn)前全世界的產(chǎn)品制造和金融服務(wù)由跨國提供的比例和今 天一樣高，但生產(chǎn)作業(yè)仍由國家疆界來劃分，不是在自己國境內(nèi)生產(chǎn)的就是在另 一國家國界內(nèi)生產(chǎn)。一戰(zhàn)時期，意大利菲亞特公司的子公司奧地利的菲亞特就是 例子。它雖為意大利菲亞特公司所擁有， 但除了設(shè)計來自意大利外，它是完全獨 立的公司，所有零部件在奧地利生產(chǎn)或購買， 所有產(chǎn)品在當(dāng)?shù)劁N售，所有員工包 括高層主管都是奧地利人（一戰(zhàn)爆發(fā)后，意大利與奧地利成了交戰(zhàn)國，而公司只 需變更帳戶，一切照常運作）。現(xiàn)在不同了，即使如汽車或保險這樣的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也不再采用上述組織方式 了。二戰(zhàn)后的，如制藥業(yè)與信息業(yè)，全球性組織結(jié)

26、構(gòu)逐漸取代了“國內(nèi)”與“國 際”的分界，不管是研究、設(shè)計、工程、開發(fā)、實驗以及越來越多的制造、營銷 等，各項任務(wù)皆以全球性觀點來組織， 超越了國界的限制。如一家大型制藥公司 在七個國家設(shè)定了七個實驗室，分別專注某特定領(lǐng)域（如抗生素等），所有實驗室對總部的研究開發(fā)主管負(fù)責(zé)，公司的工廠遍布 11個國家，分別專注一兩種產(chǎn) 品的生產(chǎn)，行銷全世界。對傳統(tǒng)的跨國來說，經(jīng)濟實體與政治實體是一致的，可以說“國家”是一 個事業(yè)部。而在今天的跨國公司中，國家只是一個“成本中心”。它是一個綜合 體，不再是組織單位和經(jīng)營、戰(zhàn)略、生產(chǎn)等單位?？傊?，管理和國家疆界不再一致，管理的范圍不能再由政治來決定，雖然 國界仍是重要

27、的。但是，新假設(shè)應(yīng)是：國家疆界的重要性主要在于它是限制因素，而管理的實踐必將日益地從運作上而不是從政治上加以界定(7) 管理的領(lǐng)域只限于一個機構(gòu)內(nèi)部。這是從所有上述傳統(tǒng)假設(shè)推導(dǎo)出來的一個結(jié)論。德魯克指出，正因為有這 樣的假設(shè)，人們才在管理和創(chuàng)業(yè)之間做出了完全令人不可理解的區(qū)分?？墒?，管理和創(chuàng)業(yè)是同一任務(wù)的兩個方面， 這是顯而易見的道理。一個不學(xué)會如何管理的 創(chuàng)業(yè)家是不會存活很久的，同樣，一個不學(xué)會創(chuàng)新的管理者也不會存活很久。 事 實上，如他書中后來闡述的，在現(xiàn)今社會大轉(zhuǎn)型的年代，和所有機構(gòu)必須把為變 革而設(shè)計視為常態(tài)，創(chuàng)造變化而不是對變化做回應(yīng)。但創(chuàng)業(yè)性活動是從外部開始的，并專注于外部，因而與傳統(tǒng)的管理領(lǐng)域限 于內(nèi)部的假設(shè)不符。一個機構(gòu)(不僅是)如果真的相信管理和創(chuàng)新不同，甚至將 它們對立起來，它將發(fā)現(xiàn)自己很快被淘汰。管理的領(lǐng)域限于內(nèi)部的假設(shè)意味著管理只關(guān)心成本或者努力工作。因為工 作是存在于一個組織內(nèi)部唯一的事物，同樣地，組織內(nèi)部的一切都是成本中心。 但是，任何機構(gòu)的成果只存在于外部。德魯克進一步指出，管理首先關(guān)注組織內(nèi)部是可以理解的。 當(dāng)大型于1870年代左右開始興起 時，管好組織內(nèi)部是它