華為戰(zhàn)略發(fā)展分析

1、華為戰(zhàn)略發(fā)展分析 華為是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數(shù)據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。華為的產品和解決方案已經應用于全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。2014年財富世界500強中華為排行全球第285位，與上年相比上升三十位。2015年，評為新浪科技2014年度風云榜年度杰出企業(yè)。一基于華為、小米、魅族三大國產品牌的swot分析及華為競爭戰(zhàn)略品牌華為小米魅族優(yōu)勢技術更新?lián)Q代迅速

2、；低廉成本優(yōu)勢；進軍海外后的品牌優(yōu)勢；領導及企業(yè)文化優(yōu)勢強大的管理團隊；良好的融資來源；獨特的營銷風格；價格優(yōu)勢明顯出色的UI和特色服務；性價比較高；高人氣的論壇互動劣勢成本與效率不匹配；相比其他國際電信業(yè)財力不足；領導個人主義色彩產品營銷方式單一；核心技術掌握不夠；自主知識產權不高；無法規(guī)模生產品牌認知度低；沒有核心技術專利；硬件設計仍有差距；軟件開發(fā)周期長機會供應鏈存在較大機會；國內移動設備需求與日俱增；國際國內市場尚未形成壟斷各大通訊商合作；青年追逐潮流者多；知名度較高；技術的不斷發(fā)展；產品更新?lián)Q代迅速材料的選擇余地比較大；數(shù)碼產品及智能手機的需求量比較大；老顧客的忠誠度比較高劣勢威脅同

3、行業(yè)競爭壓力；價格優(yōu)勢與另兩者相比不突出；移動資費降低同行競爭壓力；消費者喜好轉移；技術革新快淘汰率高同行競爭壓力；潛在客戶流失；國內模仿外觀；技術革新淘汰率高SO戰(zhàn)略利用機會發(fā)揮優(yōu)勢，在整合供應鏈的同時致力于技術研發(fā)，爭取更多的知識產權；立足中國用戶，采用定制化服務，擴大中國市場份額；利用成本優(yōu)勢整合資源，尋求世界級電信制造企業(yè)的突破WO戰(zhàn)略利用機會避開劣勢，改善成本和效率存在的問題；注重人性化管理，避免重大決策的失誤；轉移重點方向，培養(yǎng)市場壯大財力ST戰(zhàn)略加強技術合作，吸引對服務質量要求較高的經濟實力強戶；利用品牌知名度拉攏忠誠客戶，加速發(fā)展；利用低廉研發(fā)成本控制產品價格，打開市場銷路，抵

4、御同行威脅WT戰(zhàn)略控制價格的同時克服供應鏈不足；合作生產合作經營，避免財力不足；規(guī)范人力資源管理降低企業(yè)成本二基于華為手機的五力分析1）華為公司的內部優(yōu)勢與劣勢 優(yōu)勢1.華為有著通信設備制造業(yè)界最為全面的產品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務，消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節(jié)省了調試時間，為客戶創(chuàng)造了價值。 2.產品性價比高、交付快。華為全球中48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本 比發(fā)達國家低，產品較之便宜很多。此外，華為管理靈活，員工高度敬業(yè)，能按時甚至 超前完

5、成工作任務。華為在國際通信運營商中已樹立一個性價比高、快速響應的形象。3、 先進的生產工藝體系縮短了產品的生產周期，提高了生產效率和生產質量。完整的供應 商認證流程保證了產品和工程實施的質量， 贏得快速、 高質量、 低成本的比較競爭優(yōu)勢。 企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為的“土狼”文化強調團結、奉獻、學習、創(chuàng)新、獲益與公平，更 強調積極進取，以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培 訓、 員工考核方法、 批評與自我批評， 大字報口號等等， 為華為保持其“狼性文化”、“奉 獻精神”提供了保證。 華為有一套完善的客戶參觀流程， 把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供應商參觀華 為的產業(yè)園

6、區(qū)，有針對性地聚焦客戶，提升華為形象，增強客戶選擇華為的信心。 劣勢1、 品牌問題。很多發(fā)達國家的人不信任“中國 制造”的產品，在他們看來，中國貨是價廉質 差的代名詞，這個大環(huán)境對于華為電信設備的銷售很不利。此外，“農村 包圍城市”的國 際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。2、 研發(fā)基礎環(huán)節(jié)薄弱，改進型創(chuàng)新多，原創(chuàng)型創(chuàng)新少。華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利 最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創(chuàng)產品。通信設備制造行業(yè)中，“三流企 業(yè)賣產品、二流企業(yè)賣服務、一流企業(yè)賣標準”，誰占領了研發(fā)制高點，誰就擁有更多 的市場發(fā)言權。技術上的跟隨戰(zhàn)略，雖然減少了巨額投入基礎研究會

7、帶來的風險，但很 難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業(yè)領袖。 3、 營銷模式。國際化初期，華為利用國內派出的銷售隊伍，采取與國內相同的直接與電信 運營商洽談的直銷模式。但實踐證明，這只在南美之外的發(fā)展中國家比較有效，在發(fā)達 國家更是行不通。有兩種方法可以解決發(fā)達地區(qū)市場拓展問題：一是加大投入，采取類 似海爾開拓北美市場的方式，實現(xiàn)制造與研發(fā)的本地化；二是與國際著名企業(yè)達成深度 合作。這些都需要強大的實力，華為還需要更長的時間才能做到。 4、 接班人問題?！昂笕握菚r代，華為的紅旗能扛多久五力分析進入威脅：就電訊產品市場而言，華為公司由于較早地進入該市場，因此建立了較高的市場知名度，培養(yǎng)了顧客對

8、華為品牌較高的忠誠度，這使華為可以在一定程度上避免新進入者的競爭。其次，世界信息經濟和互聯(lián)網產業(yè)的迅猛發(fā)展,為通信設備制造業(yè)提供了難得的發(fā)展機遇和巨大的發(fā)展空間，使其成為目前發(fā)展速度最快的行業(yè)之一。中國電信業(yè)重組后，3G建網逐步展開，TD、CDMA和WCDMA的建設尤其快速壯大，市場規(guī)模有望繼續(xù)擴大，這給通信設備商，尤其是中國廠商帶來了巨大的機會。2008年，中國的通信投資建設絲毫沒有減少，僅在大型網絡建設和投資就超過1600億元人民幣，而在2009年，這一數(shù)字達到了3400億元，不得不說，這給通信設備制造商帶來了難得的契機。 而在國外市場，2008年開始的金融危機，使得西方富國紛紛出現(xiàn)財政困

9、難，頻頻減少對通信設備的投入，這就卻給低產品價格的華為公司設備帶來了機遇。拿以前頻頻碰壁的北美市場為例：華為拓展北美業(yè)務始于2001年，到目前為止，華為在北美市場共擁有8個辦事處，1000名雇員，但是北美業(yè)務的突破卻遲在了2008年。當時華為北美區(qū)CTO查理馬丁稱：“華爾街的金融風暴給華為一個最佳的市場機會，我們已經大大增強了在北美市場的專注度，我們對前景感到欣慰。” 現(xiàn)有競爭對手的競爭：就國內電訊產業(yè)來看，華為公司面對著老對手的競爭，而這幾個公司由于處于產業(yè)的領導地位，可以對市場價格產生較大的影響，在產業(yè)中建立秩序，起到一種協(xié)調作用。相比而言，國外實力雄厚企業(yè)的進入更可能對產業(yè)中的所有企業(yè)產

10、生較大的競爭。除此之外，一些與華為有著極深淵源的新興企業(yè)，尤其是當初從華為分出去的子公司發(fā)展而成的個性十足的中小企業(yè)對華為的盈利、銷售和成本控制有很強的影響。由于電訊產品市場的迅猛增長，相對可觀的利潤會鼓勵新進入者和產業(yè)中的現(xiàn)有競爭者會對華為形成很大的競爭。替代威脅：按照波特的觀點，替代品設置了產業(yè)中公司可謀取的定價上限，從而限制了一個產業(yè)的潛在收益。對于華為而言，雖然已經處于產業(yè)的領導地位，仍然需要注意現(xiàn)有和潛在的替代品的競爭。特別地，對于可以改善現(xiàn)有產品品質和具有較高性價比的產品有高度重視；再者，如果替代品是由盈利很高的產業(yè)生產的，將更具有競爭力。就此而言，華為應該加大產品研發(fā)力度，提高產

11、品技術含量，使產品更具競爭性。供應商價格談判能力：根據波特的研究，供應商產業(yè)由幾個公司支配且集中化成都高時；供應商在向產業(yè)銷售中不必與替代產品競爭時；供應商的產品是客戶業(yè)務的主要投入產品時，供應商具有較強的價格談判能力，這種能力同樣對企業(yè)的盈利水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業(yè)利潤。根據經驗，為公司提供諸如集成電路板、計算處理器等通訊設備核心產品的供應商對華為而言具有很強的價格談判能力。在此特別指出勞動力作為一種特殊供應商對企業(yè)盈利和成本控制也具有舉足輕重的作用，如波特所言“勞動力也必須被視為供應商，他們對許多產業(yè)施加巨大壓力”。事實表明，高技術人才、管理人才和營銷人才是企業(yè)發(fā)展過

12、程中短缺的幾類人才，這些勞動力的供應對企業(yè)具有重大的戰(zhàn)略影響。雖然華為在爭奪人才方面以其較為成熟的招聘培訓制度在國內同類企業(yè)中稍占優(yōu)勢，但面對主要競爭對手尤其是外資企業(yè)更加激烈的人才爭奪戰(zhàn)，華為在這方面也面臨著較強的競爭。購買者討價還價能力：波特指出，進行大批量和集中購買產品的客戶；購買產品花費占其成本相當大部分數(shù)額的客戶；產品質量對客戶產品質量和服務有重大影響的客戶，具有很強的價格談判能力，這種能力對企業(yè)的盈利水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業(yè)利潤。從實際情況看來，華為面對的這種競爭力是巨大的，從其和歐洲電信運營商沃達豐合作這一案例表明，華為為了取得這一訂單而接受了沃達豐長達一年

13、的覆蓋公司所有業(yè)務部門的考核評價。此外，一些批發(fā)商和零售商也具有很強的價格談判能力，對企業(yè)有較大的影響。 綜上，根據“五力模型”對華為公司的簡要分析可以看出，在面對進入威脅、現(xiàn)有競爭對手競爭和替代威脅方面，華為相對于主要競爭對手而言具有優(yōu)勢；在面對客戶價格談判能力和供應商價格談判能力方面，華為處于劣勢，面臨巨大的競爭。總的來說，華為面臨的競爭態(tài)勢是較為樂觀的，隨著產業(yè)的進一步增長和成熟，公司仍然有較大的成長空間和盈利空間。三華為手機競爭戰(zhàn)略的選擇與制定 1） 公司層戰(zhàn)略 1.1 全球運營 華為實施全球化經營的戰(zhàn)略。華為的產品與解決方案已經應用于全球100多個國家和地區(qū)，服務全球超過10億用戶。

14、國際市場已成為華為銷售的主要來源。2006年，5%的銷售額都來自海外市場。 經過10多年的努力拓展，華為已經初步成長為一個全球化公司。目前，在海外設立了8個地區(qū)部，100多個分支機構，這使華為可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應。 華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設立了12個研究所，每個研發(fā)中心的研究側重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術、經驗和人才來進行產品研究開發(fā)，使華為的產品一上市，技術就與全球同步。 華為還在海外設立了28個區(qū)域培訓中心，為當?shù)嘏囵B(yǎng)技術人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內的本地化經營，不僅加深了華為對當?shù)厥袌龅牧私?，也為所在國家?/p>

15、地區(qū)的社會經濟發(fā)展作出了貢獻1.2 研究開發(fā) 華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進行創(chuàng)新的能力，長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅持將研發(fā)投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術和新應用領域，都已經成功推出了解決方案。 華為主動應對未來網絡融合和業(yè)務轉型的趨勢，從業(yè)務與應用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網端到端的解決方案，全面構筑面向未來網絡融合的獨特優(yōu)勢。 華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設立了研發(fā)機構。1.3 標

16、準與專利 華為加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等七十個國際標準組織。2006年，華為向這些組織提交文稿2900多篇。華為擔任ITU-T SG11組副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技術組主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成員等職位。 華為持之以恒對標準和專利進行投入，掌握未來技術的制高點。在3GPP 基礎專利中，華為占7%，居全球第五。 截至2006年12月31日，華為公司： 申請專利

17、：19 187 已授權專利：2 742 2） 業(yè)務層戰(zhàn)略 2.1華為公司的核心價值觀蘊涵著華為公司的愿景、使命和戰(zhàn)略。華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。戰(zhàn)略是四個方面： (1) 為客戶服務是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。 (2) 質量好、服務好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。 (3) 持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質交付。 (4) 與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。 我們分析以上4點總結

18、出以下結論： 第1點“為客戶服務”是核心，以下所有戰(zhàn)略都圍繞這個核心。 第2點是華為成功的4大法寶。 第3點是組織保證。 第4點是華為的外交戰(zhàn)略。 針對以上核心戰(zhàn)略，華為近年來實施了一系統(tǒng)變革。 2.2 管理體系 在華為公司不斷成長的過程中，進行了一系列管理變革，逐步與國際接軌。華為同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產品開發(fā)（IPD）、集成供應鏈（ISC）、人力資源管理、財務管理和質量控制等方面進行深刻變革，引進業(yè)界最佳實踐，建立了基于IT的管理體系。 經過多年的實踐，華為逐漸實現(xiàn)了全流程的一流運作和管理，保持了公司規(guī)模、經營效益及能力建設的均衡發(fā)展

19、。2.3 流程重整 華為以市場管理、集成產品開發(fā)(IPD)、集成供應鏈(ISC)和客戶關系管理（CRM）為主干流程，輔以財務、人力資源（HAY）等變革項目，全面展開公司業(yè)務流程變革，引入業(yè)界實用的最佳實踐，并建設了支撐這種運作的完整IT架構。 .2.4 組織變革 從產品線變革開始，以公司經營管理團隊及戰(zhàn)略與客戶常務委員會作為實現(xiàn)市場驅動的龍頭組織，強化Marketing體系對客戶需求理解、戰(zhàn)略方向把握和業(yè)務規(guī)劃的決策支撐能力。同時，華為通過投資評審委員會（IRB）、營銷管理團隊、產品體系管理團隊、運作與交付管理團隊及其支持性團隊的有效運作，確保以客戶需求驅動華為整體的戰(zhàn)略及其實施。 2.5 質量控制和生產工藝 華為聘請德國FhG幫助進行生產工藝體系的設計（包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產線的布局），從而減少了物料移動，縮短了生產周期，提高了生產效率和生產質量。2.6 財務管理 建立了與業(yè)務基本適應的財經服務與監(jiān)控體系,實施統(tǒng)一了財務管理制度、流程、編碼，實施統(tǒng)一監(jiān)控,開始實現(xiàn)公司全球化的財務監(jiān)控和管理。2.7 供應鏈 華為持續(xù)建設柔性的供應鏈能力，贏得快速、高質量、低成本供貨保障的比較競爭優(yōu)勢。華為建設了扁平化