跨國并購文化融合是關(guān)鍵

1、“收購難，整合更難” , 這是中國石油天然氣集團公司（以下簡稱中石油）跨國并購哈薩克斯坦 PetroKazaKhstan 石油公司（簡稱 PK 公司）實踐的親身體驗。據(jù)麥肯錫公司對跨國并購的統(tǒng)計， 全球只有 23的并購是成功的， 61的并購以失敗告終， 其中 70的并購失敗是由于整合不成功導(dǎo)致的。并購后整合失敗的原因各有不同，比如說公司治理失效，法律環(huán)境惡劣，財務(wù)狀況惡化， 負債陷阱凸顯，勞資關(guān)系緊張等 , 任何環(huán)節(jié)如果出現(xiàn)較大問題都可能導(dǎo)致整合失敗。失敗的原因各有不同，但成功的原因是什么呢？麥肯錫的分析沒有講。也可能是由于成功 的原因依據(jù)個案的具體情況各有不同。然而根據(jù)中石油的經(jīng)驗，跨國并購

2、中文化融合是關(guān)鍵?？鐕①彽恼先绻皇且晕幕诤蠟橹骶€，而是一上來就強力推進組織、制度、管理、 利益的整合，很可能或是遭遇頑強抵抗，或是貌合神離。為什么文化融合會成為跨國并購后整合的關(guān)鍵呢？其實道理很簡單，跨國并購最大的差異 是什么？是文化差異。文化差異包括了語言、思維、習(xí)慣、心理、信仰、價值觀、法律、潛規(guī) 則，統(tǒng)統(tǒng)不一樣。不同國家的文化是由不同國家的歷史形成的。如果在并購以后不去整合這些 文化差異，而是一上來就從技術(shù)層面整合，不出問題才怪呢！中石油在文化融合上確有獨到之處。選好“主角”組織負責(zé)整合的管理團隊關(guān)鍵要選好“一把手” ，他是整合的“主角” ，這個“主角”給被 并購企業(yè)的所有印象都

3、決定今后工作能否順利，尤其是第一印象非常重要。首先要努力讓被并 購層和員工形成對這個“主角”個人的信任、認可、信服，這很重要。那么怎樣才能做到這一 點呢？根據(jù)中石油整合 PK 公司的經(jīng)驗，選擇的“一把手”應(yīng)是有國際教育背景，最好是國際名 牌大學(xué)教育背景，為什么？一是由于他是國際名牌大學(xué)學(xué)生， 而PK公司是一家發(fā)展中國家的公司，那里的人有“崇洋” 的心理，這是客觀的，如果一個有這樣教育背景的人作“一把手”，一開始就會由于 PK公司員工的“崇洋”心理而產(chǎn)生對他心理上的認可。二是一把手進入被并購企業(yè)后要面對PK公司所有人對他的質(zhì)疑。比如說你們中國公司來了之后會怎樣用人？會不會帶大批的人替代我們的工作

4、，讓我們失業(yè)？會不會降低工資？這些問 題都需要這個“主角”去亮相，去解釋，表明你的態(tài)度 , 消除人們的顧慮，才能穩(wěn)定人心。這些 看起來不是什么了不起的事，但影響很大，往往細節(jié)決定成敗。打鐵先要身體硬中石油派去的幾十個人的管理團隊對 PK 公司來說是少數(shù)人，這幾十人要去管理幾千人的 PK公司難度就很大，況且中石油這幾十人的管理團隊又來自中石油內(nèi)部不同的部門和企業(yè)，他 們聚合在一起相互之間也不認識，也很生疏，他們之間也要有一個磨合的過程。這是其一。其二，他們身處異國他鄉(xiāng)，環(huán)境生疏同時遠離親人，孤獨、寂寞、缺乏交流的對象，這都 是中方管理團隊面臨的現(xiàn)實問題。中石油派出的團隊一開始就高度重視中方管理團

5、隊的融合， 他們提出一個口號叫做“相互欣賞，享受工作” 。因此，中石油提出中方管理團隊內(nèi)部要相互欣賞，要看到對方的長處，看到對方的優(yōu)點。 同時由于遠離家鄉(xiāng)寂寞孤獨，要把工作變成一種享受，享受工作，在工作中得到樂趣。提倡這 樣一種文化，這樣一種理念目的就是希望中方管理團隊首先自己先要融合好，按照他們的話叫 做“散開滿天星，聚起一團火” ，聚在一起大家互相溫暖，互相鼓勵，散開之后呢，到各個不同 崗位象滿天星一樣去發(fā)芽去生長，去團結(jié)和影響周圍的外籍員工。整合準備 除了準備各種工作方案，各種物質(zhì)條件以外，最重要的是心理準備，就是說對于可能遇到 的文化的差異，沖突、困難、問題、風(fēng)險要做充分的評估，要做充

6、分的方案，對困難和風(fēng)險要 估計得足一些，做好充分的心理準備，今后不管遇到什么問題都不感到意外。認同文化差異PK公司有多個國籍的員工，有中方員工，西方國家員工，發(fā)展中國家員工，這些員工的文 化理念、思維方式、生活習(xí)慣都是不一樣的。對多種差異要有認同感，這是客觀存在的。其他 國家的文化有它的歷史淵源，有它自身的邏輯，有它的文化優(yōu)勢、文化特點、文化特長，因此 要誠心認同別國的文化， 而不應(yīng)排斥。 如果因為人家的文化跟我們不一樣， 我們就看不慣人家， 我們就排斥人家，不尊重人家，甚至歧視人家，這些都是狹隘的觀點，并且可能導(dǎo)致錯誤的做 法。中石油認為對文化的差異要有認同感。要認識到別國文化有他的道理，別

7、國文化有他的優(yōu) 勢，有他的邏輯，我們要去欣賞別國文化，學(xué)習(xí)別國文化的優(yōu)勢。抱著這么一種態(tài)度，這樣一 種心態(tài)才能與人家融合。共識與存異中石油在跨國并購中摸索出 3 條規(guī)則，或者是 3 種認識問題的理念。 一是不要求同去異。不要對方認同我們的認識我們就高興，就可以達成一致，對方不認同 我們的認識就排斥對方，否定對方。二是要做到求同存異。也就是說相同的認識大家取得共識，不相同的認識各自保留，允許 認識上的不一致，信仰的不一致，處理問題的不一致，要承認對方不同認識的合理存在，要承 認這樣的一種現(xiàn)實。三是力爭做到求同求異。就是說相同的認識我們互相欣賞，不同的認識可能是一種更好的 補充，是我們文化中缺乏的

8、好東西，我們甚至要欣賞這些不同認識，學(xué)習(xí)這些不同認識，這就 比求同存異更上一個層次。求異的概念就是說要互相欣賞，而且越是不同越認可你保留，這樣 才可能互相促進，互相補充，可能會產(chǎn)生更好的效果。履行企業(yè)社會責(zé)任 做為跨國并購，中石油的員工到了異國他鄉(xiāng)，他們除了要把企業(yè)做好以外，很重要的是要 履行社會責(zé)任，要保護當?shù)氐沫h(huán)境，要做捐助、做慈善并且要和當?shù)氐纳鐓^(qū)，當?shù)氐纳鐣?一種親善和諧的關(guān)系。比如說中石油贊助了一批當?shù)貒业呢毨Ш⒆拥街袊鴣碜x書，其中一個 他們企業(yè)勞模的孫子就被選來中國讀書。他說: “我一輩子攢的錢也不可能送孩子到中國去讀書。”這些在當?shù)囟籍a(chǎn)生很好的口碑，很好的影響，這實際上也是

9、一種文化的融合。與媒體打交道 國外的媒體跟我們的不一樣，他們的媒體是自由的，想說什么就說什么，媒體天生就是挑 毛病的。搞好跟媒體的關(guān)系也是文化的融合, 跟媒體要真誠的交流，善于交流。主動披露，該披露的一定要披露，要溝通 , 不要躲不要閃，要講實話。相互學(xué)習(xí)中石油并購了很多國外公司， 他們進去之后認真研究人家的管理經(jīng)驗， 制度體系好的方面， 長處，尤其是那些西方公司 , 他們經(jīng)過很多年的磨練和不斷的提高， 已經(jīng)建立了一整套科學(xué)有效 甚至是量化細致的管理制度、管理方法，包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，都有我們過去不懂或者想不到 的一些獨到之處。對于這些理念，中石油認為，雖然我們是并購方，但在收購資產(chǎn)的同時，也

10、要接收先進的 理念和先進的制度， 去學(xué)習(xí)和研究人家先進的理念和先進的制度。 比我們好的東西就繼續(xù)堅持， 甚至我們也按照他們的辦法進一步改善和提高我們的管理，這樣就把西方公司的管理優(yōu)勢和我 們的優(yōu)勢結(jié)合在一起了，這就叫相互學(xué)習(xí)。實際上在這個過程當中，對待原來的管理團隊，原來的員工，就會抱著一種真誠的態(tài)度， 因為你要向人家學(xué)習(xí)，這樣使人家感覺到你對他們的尊重，而且是誠心誠意的。只要是好的東 西我們都認可，而不是居高臨下，不是像接收大員一樣，而是文化的融合。中石油的 8 條經(jīng)驗都是在文化融合上下功夫，是為其他的整合打下基礎(chǔ)，并且以此統(tǒng)領(lǐng)今 后整合和管理的全過程。隨機讀管理故事： 袋鼠與籠子 一天動物園管理員發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認為是籠子的高度過 低。所以他們決定將籠子的高度由原來的 10 米加高到 20 米。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑 到外面來，所以他們又決定再將高度加高到 30 米。 沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面， 于是管理員們大為緊張， 決定一不做二不休，將籠子的高度加高到