中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型的“多重地平線”

1、中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型的“多重地平線”中國(guó)企業(yè)要從順勢(shì)而為的市場(chǎng)機(jī)會(huì)主義， 轉(zhuǎn)型到布局未來的“多 重地平線”戰(zhàn)略：第一要擴(kuò)展并保護(hù)核心業(yè)務(wù)，第二要建立新增長(zhǎng)業(yè) 務(wù)平臺(tái)，第三要為未來更長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)選擇種子李綱 埃森哲大中華區(qū)主席當(dāng)高空跳傘職業(yè)運(yùn)動(dòng)員菲利克斯鮑姆加特納身穿特制宇航服從 3.9萬(wàn)米高的太空邊緣一躍而下時(shí)，我和我的許多同事及朋友們通過 互聯(lián)網(wǎng)的社交平臺(tái)全屏觀賞了這一震撼時(shí)刻。 許多人猜測(cè)這次跳傘已 突破音速，我卻不由得想起中國(guó)先哲列子“御風(fēng)而行”的理想境界。實(shí)際上，外在的卓越表現(xiàn)終究源自內(nèi)在的非凡能力以及對(duì)環(huán)境變 化的從容駕馭一這是亙古不變的真理。如今國(guó)內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的不確定性令我和諸多中國(guó)企業(yè)

2、家們 一樣心緒難平：以往的低成本順風(fēng)優(yōu)勢(shì)行將用盡，在逆風(fēng)而行的新轉(zhuǎn) 型時(shí)代，企業(yè)究竟怎樣才能化阻力為升力，實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青的愿景？并不陌生的“轉(zhuǎn)型”從上個(gè)世紀(jì)70年代末期開始，中國(guó)企業(yè)經(jīng)歷了讓世界矚目的迅 猛發(fā)展。從1978年到2010年，GDW均增長(zhǎng)速度達(dá)10%實(shí)際上， 在改革開放的30年中，中國(guó)企業(yè)始終與“轉(zhuǎn)型”相伴：在從計(jì)劃到 市場(chǎng)的宏觀發(fā)展環(huán)境中，中國(guó)企業(yè)要適應(yīng)市場(chǎng)化運(yùn)作，在市場(chǎng)中求生存、求發(fā)展。這種變化既體現(xiàn)在民營(yíng)企業(yè)從無到有的創(chuàng)業(yè)過程中，也同樣表現(xiàn)為國(guó)有企業(yè)從計(jì)劃到市場(chǎng)的改制。經(jīng)過十年探索，又十年調(diào)整，2000年后，中國(guó)企業(yè)逐步摸索出市場(chǎng)化運(yùn)作規(guī)律，釋放出新的 活力。在這些年中，中國(guó)企

3、業(yè)進(jìn)入全球財(cái)富 500大榜單的數(shù)量從2006 年的22家企業(yè)，增加到2012年的79家，超過日本位列第二；在技 術(shù)創(chuàng)新方面，中國(guó)企業(yè)從“拿來主義”轉(zhuǎn)向自主研發(fā)，2011年中國(guó)研究與試驗(yàn)發(fā)展經(jīng)費(fèi)為8610億元，是十年前的10倍；中國(guó)企業(yè)跨 出國(guó)門、走向全球，對(duì)外直接投資額從 2002年開始有顯著增長(zhǎng)，其 中2004年、2005年及2008年同比增長(zhǎng)接近或超過100%這些成績(jī)，無疑象征了中國(guó)企業(yè)從計(jì)劃到市場(chǎng)的第一次轉(zhuǎn)型的成 功，并且這些成功與創(chuàng)業(yè)者的高瞻遠(yuǎn)矚、 管理者們的兢兢業(yè)業(yè)緊密聯(lián) 系在一起。但是，作為市場(chǎng)化經(jīng)濟(jì)浪潮中的一員，中國(guó)企業(yè)的成績(jī)也 同樣離不開改革開放、市場(chǎng)化進(jìn)程帶來的發(fā)展機(jī)遇與資源

4、稟賦。一方面，從無到有的消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)為企業(yè)帶來了巨大的、可以預(yù)見的商機(jī)，這是中國(guó)企業(yè)獲得巨大發(fā)展動(dòng)力的一大基石。僅從消費(fèi)需求上看，隨著居民人均可支配收入的提高，消費(fèi)升級(jí)是一個(gè)必然的趨 勢(shì)。從一般日用消費(fèi)品到保健與健康管理， 從白色家電到手機(jī)等電子 消費(fèi)產(chǎn)品，進(jìn)一步發(fā)展到汽車、住房，以及今天熱賣的高檔消費(fèi)品， 甚至是奢侈品，每一波產(chǎn)業(yè)從興起、繁榮到成熟飽和都與老百姓衣食 住行的需求緊密相關(guān)，踏準(zhǔn)消費(fèi)升級(jí)的節(jié)奏，是創(chuàng)業(yè)者或轉(zhuǎn)型企業(yè)成 功的基礎(chǔ)。另一方面，廉價(jià)的生產(chǎn)要素成本為企業(yè)帶來了天然的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 在市場(chǎng)化進(jìn)程初期，龐大的廉價(jià)勞動(dòng)力資源、相對(duì)充裕的自然資源、 為求生存而被忽視的環(huán)境和諧與社會(huì)責(zé)任

5、等問題，都直接或間接地轉(zhuǎn) 化為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成本優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)化為價(jià)格優(yōu)勢(shì)，中國(guó)企業(yè)由此擁有了天 然的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。使之快速地參與到全球價(jià)值鏈分工之中。這不僅拉動(dòng)了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展，也培養(yǎng)了企業(yè)的制造能力和 市場(chǎng)意識(shí)，同時(shí)，奠定了中國(guó)企業(yè)國(guó)際化和全球化的基礎(chǔ)。然而，2008年的全球金融危機(jī)之后，尤其是從2011年以來，各 行各業(yè)的中國(guó)企業(yè)看到的都是短缺消失，以及原有的低成本稟賦逐漸 消失所帶來的經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)。中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境正在發(fā)生巨大的變化, 它們?cè)瓉頁(yè)碛械捻橈L(fēng)優(yōu)勢(shì)正在消失，導(dǎo)致“不友好的”經(jīng)營(yíng)環(huán)境因素 越來越顯著?！稗D(zhuǎn)型”帶來新使命作為提供從戰(zhàn)略到實(shí)施“端到端”咨詢服務(wù)的跨國(guó)公司，埃森哲 長(zhǎng)期致力于為企

6、業(yè)實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效而進(jìn)行調(diào)研。在全球研究的方法和基 礎(chǔ)上，我們從2007年開始研究中國(guó)企業(yè)績(jī)效問題。此后我們一直對(duì)大型中央企業(yè)進(jìn)行跟蹤調(diào)研，相繼研究了可持續(xù) 的盈利增長(zhǎng)、如何應(yīng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)、中國(guó)企業(yè)全球化之路以及打造 國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力等課題，緊扣中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展脈搏?；仡櫿{(diào)研工作我們竟然發(fā)現(xiàn)，企業(yè)急需新一輪轉(zhuǎn)型的警鐘其實(shí)已在四五年前敲響。只不過中國(guó)政府的強(qiáng)大財(cái)政動(dòng)員能力和經(jīng)濟(jì)刺激方 案暫緩了企業(yè)和市場(chǎng)的焦慮。我們對(duì)中國(guó)各個(gè)行業(yè)績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤：在 2008年金融危機(jī)之 后，企業(yè)收入和利潤(rùn)的增長(zhǎng)都呈現(xiàn)下滑；2009年的4萬(wàn)億元投資計(jì)劃刺激了近兩年的強(qiáng)勁增長(zhǎng)；但 2011年，企業(yè)的收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)又 都明顯地放

7、緩；今年上半年，滬深兩市超過四成公司半年報(bào)報(bào)憂，凈 利潤(rùn)指標(biāo)處于絕對(duì)虧損的公司接近兩成。在這一現(xiàn)象的背后，中國(guó)勞動(dòng)力成本在過去幾年中一直保持高速 增長(zhǎng)，每年增速近20%考慮到勞動(dòng)生產(chǎn)率，中國(guó)勞動(dòng)力成本已經(jīng)是 香港的2.3倍，與G7國(guó)家不相上下。企業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用也已大幅上漲， 過去兩年連續(xù)以近30%勺速度飆升。企業(yè)運(yùn)行的環(huán)境資源成本增加，而且需要為知識(shí)產(chǎn)權(quán)付出成本。 此外，從2005年到2011年，僅人民幣的升值本身，就使中國(guó)出口產(chǎn) 格的美元價(jià)格上升近三成，原有的“物美價(jià)廉”優(yōu)勢(shì)已難以持續(xù)。在 國(guó)內(nèi)，過度投資、產(chǎn)能過剩、競(jìng)爭(zhēng)加劇的情況不斷出現(xiàn)，企業(yè)依賴政 府扶持的空間也越來越小。我們?cè)?012年的中

8、國(guó)企業(yè)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，將近90%勺企業(yè)家表示， 現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)環(huán)境“非常嚴(yán)峻”，企業(yè)的生意越來越難做。94.4%的企業(yè)表示，“我們需要管理潛在的風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)，避免在未來面臨收入與 盈利壓力?！痹趯?dǎo)致這種負(fù)面經(jīng)營(yíng)環(huán)境的因素中，企業(yè)家普遍認(rèn)同來自三個(gè)方面的壓力：成本上升壓縮利潤(rùn)空間（88.1%）、消費(fèi)者越來越 挑剔（85.3%）、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)與威脅（83.9%）。洞察力決定競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的轉(zhuǎn)型往往與它們眼中的宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng) 模式轉(zhuǎn)有關(guān)。由于宏觀經(jīng)濟(jì)不確定性延宕，中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力正 在悄然生變一內(nèi)需消費(fèi)的貢獻(xiàn)度脫穎而出。 無論從外部環(huán)境還是內(nèi)部 能力看，中國(guó)企業(yè)都處于關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型時(shí)期。很多優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)家已經(jīng)

9、敏銳地感到，中國(guó)市場(chǎng)需求的成熟度 正在提高，消費(fèi)者在諸多領(lǐng)域的期望值已不啻于發(fā)達(dá)國(guó)家，而海外市場(chǎng)能為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展提供的空間和機(jī)會(huì)也在若明若暗地演變。 通過轉(zhuǎn)型謀求可持續(xù)發(fā)展，已成為眾多企業(yè)領(lǐng)袖必須深刻思考并采取 行動(dòng)的戰(zhàn)略選擇，也是不容中國(guó)企業(yè)再次拖延的歷史使命?！稗D(zhuǎn)型”路徑選擇有多少個(gè)企業(yè)經(jīng)歷過跨時(shí)代的發(fā)展，我們就看到多少個(gè)轉(zhuǎn)型的故 事。轉(zhuǎn)型的成功有賴于企業(yè)內(nèi)部核心能力的打造， 企業(yè)為此可以選擇 不同路徑。我們的企業(yè)卓越績(jī)效研究通過縱覽數(shù)十個(gè)中外企業(yè)的轉(zhuǎn)型案例 發(fā)現(xiàn)，刺激企業(yè)轉(zhuǎn)型的動(dòng)因，一是在快速變化的市場(chǎng)需求面前，出于 捕捉前所未有的“價(jià)值機(jī)會(huì)”的渴望；二是出于管理“價(jià)值威脅”的 憂

10、慮。就像安迪格羅夫的名言：“只有迫害妄想狂才能生存?！眱?yōu) 秀企業(yè)總是警惕競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐步消失的苗頭。實(shí)現(xiàn)前者的途徑可以是地域擴(kuò)張，或業(yè)務(wù)組合調(diào)整；實(shí)現(xiàn)后者, 則往往依靠產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈控制，或商業(yè)模式創(chuàng)新。地域擴(kuò)張，就是把企業(yè)在原有成功的市場(chǎng)中以及客戶群中的成功 經(jīng)驗(yàn)完整復(fù)制到新的區(qū)域以及新的客戶群中。 例如，以生鮮農(nóng)副產(chǎn)品 為招牌的永輝超市成功地從福州擴(kuò)展到全國(guó)， 是因其精心復(fù)制了一整 套確保商品來源和質(zhì)量的直接采購(gòu)和運(yùn)營(yíng)模式。業(yè)務(wù)組合調(diào)整，是企業(yè)將自身在某一產(chǎn)品領(lǐng)域的核心能力成功復(fù) 制到新領(lǐng)域的過程。例如，國(guó)內(nèi)裝備制造業(yè)、鋼鐵業(yè)中的國(guó)有企業(yè)為 了更好地適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境帶來的變化和競(jìng)爭(zhēng)， 正在從單一產(chǎn)品向

11、多元化 經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，并共享研發(fā)、原材料、生產(chǎn)設(shè)備和銷售渠道，形成新的成 本優(yōu)勢(shì)和資源整合能力。產(chǎn)業(yè)鏈的控制，是企業(yè)在原有的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上進(jìn)行整合或者上下 移動(dòng)，重新定義自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，應(yīng)對(duì)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。比如微波爐生產(chǎn)商格蘭仕，從貼牌代工到進(jìn)軍研發(fā)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，申 請(qǐng)了多項(xiàng)專利，成功轉(zhuǎn)型為自主品牌生產(chǎn)商；格力電器原以研發(fā)和生 產(chǎn)為主，后通過獨(dú)創(chuàng)“股份制區(qū)域性銷售公司”與區(qū)域渠道商家聯(lián)合， 輸出品牌和管理，組成利益共同體，保證企業(yè)利潤(rùn)不被渠道環(huán)節(jié)過度 擠壓，形成了自己獨(dú)特的掌控力；中糧集團(tuán)則一面向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸， 一面通過開設(shè)網(wǎng)店拓展下游渠道，力圖控制“從田間到餐桌”的全部 產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，既貼近食品安全，

12、又防范原料波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。商業(yè)模式的創(chuàng)新就是重新定義盈利模式。這是一種更為徹底的、 顛覆性的改變。例如在通信設(shè)備行業(yè)，與其艷羨蘋果公司的如日中天，不如重新思考商業(yè)模式變化的最本質(zhì)問題： 企業(yè)精神必須從以技術(shù)為 導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹閷?dǎo)向。技術(shù)已經(jīng)不再是市場(chǎng)進(jìn)入壁壘，也不再是 市場(chǎng)參與者的唯一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，貼近客戶體驗(yàn)、低成本運(yùn)營(yíng)才是解決問 題的關(guān)鍵。管理學(xué)所指的“價(jià)值主張”，就是企業(yè)結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，聚焦市場(chǎng)、 聚焦客戶，挖掘客戶的深層次需求，而為自己打造出的獨(dú)特經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。 不同類型的轉(zhuǎn)型，會(huì)對(duì)企業(yè)的“價(jià)值主張”分別產(chǎn)生從簡(jiǎn)單復(fù)制成功 到完全顛覆性創(chuàng)新的不同層次影響，具由淺入深的程度要靠企業(yè)審時(shí) 度勢(shì)。我們看到

13、，為了在當(dāng)今放緩的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下加大勝算， 很多中國(guó)企 業(yè)進(jìn)行了多途徑的轉(zhuǎn)型。比如海爾集團(tuán)，既在國(guó)內(nèi)外實(shí)施了復(fù)制性擴(kuò) 張，也進(jìn)行了業(yè)務(wù)組合調(diào)整，從單一的冰箱發(fā)展成多種家電產(chǎn)品的組 合；五礦集團(tuán)以礦產(chǎn)品進(jìn)出口貿(mào)易公司為起點(diǎn)， 不僅進(jìn)行了業(yè)務(wù)組合 調(diào)整、確立了黑色金屬和有色金屬兩大產(chǎn)業(yè)鏈，也控制了整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià) 值鏈，上游抓資源開發(fā)、中游抓加工冶煉、下游抓營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)；海螺水 泥、中海油則同時(shí)實(shí)施了復(fù)制性擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)鏈控制。“轉(zhuǎn)型”，塑造核心能力但是，企業(yè)轉(zhuǎn)型之路并非總是凱歌高奏。很多企業(yè)能在關(guān)鍵時(shí)刻 明確轉(zhuǎn)型方向，但只有少數(shù)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型。為轉(zhuǎn)型而調(diào)整業(yè)務(wù)組合，不少中國(guó)企業(yè)也進(jìn)行了大量多元化經(jīng)營(yíng) 活動(dòng)，但多以失

14、敗告終，經(jīng)典案例如三九、德隆、三株。為控制產(chǎn)業(yè) 鏈，許多中外企業(yè)還采取了并購(gòu)的方式，但是成功率也較低。商務(wù)部的數(shù)據(jù)表明，全球跨國(guó)并購(gòu)平均成功率大概是25%中國(guó)為40%而埃森哲對(duì)20世紀(jì)90年代并購(gòu)價(jià)值超過50億美元的150 項(xiàng)并購(gòu)活動(dòng)的追蹤調(diào)研表明，僅有17%勺企業(yè)并購(gòu)后產(chǎn)生了可觀回報(bào)， 50%勺企業(yè)并購(gòu)甚至侵蝕了企業(yè)回報(bào)。由此可見，成功實(shí)施轉(zhuǎn)型絕非 易事。無論哪種途徑的企業(yè)轉(zhuǎn)型，其成功之道都絕非盲目追逐市場(chǎng)熱點(diǎn)， 而是企業(yè)立足自身資源與能力，明確優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，持續(xù)深耕培育 核心競(jìng)爭(zhēng)力的結(jié)果。為此，中國(guó)企業(yè)需要從順勢(shì)而為的市場(chǎng)機(jī)會(huì)主義， 轉(zhuǎn)型到布局未來的“多重地平線”戰(zhàn)略：第一要擴(kuò)展并保護(hù)核

15、心業(yè)務(wù)； 第二要建立新增長(zhǎng)業(yè)務(wù)平臺(tái)；第三要?jiǎng)?chuàng)造可行的未來選擇，即為未來 更長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)選擇種子。每一步都需管理好發(fā)展節(jié)奏。中國(guó)企業(yè)的核心能力要從建立“人無我有”的基礎(chǔ)生產(chǎn)能力，轉(zhuǎn) 型到打造“人有我優(yōu)”的差異化競(jìng)爭(zhēng)能力；管理效率方面，要從被動(dòng) 反應(yīng)，模糊、隨意的管理，轉(zhuǎn)型到細(xì)致的、標(biāo)準(zhǔn)化的、預(yù)見性的管理 模式；在模式創(chuàng)新方面，要從跟隨市場(chǎng)既有需求的商業(yè)模式，轉(zhuǎn)型到 立足洞察客戶的顛覆性創(chuàng)新。我希望，中國(guó)企業(yè)能把這些凝合成不可 復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。今年，大多數(shù)參與埃森哲調(diào)研的中國(guó)企業(yè)還告訴我們， 推進(jìn)轉(zhuǎn)型 還要靠領(lǐng)導(dǎo)力，要靠企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的堅(jiān)定信念。的確，企業(yè)在發(fā)展 的過程中需要經(jīng)歷持續(xù)的轉(zhuǎn)型，只有獲得管理轉(zhuǎn)型的能力，才能使企 業(yè)順利克服轉(zhuǎn)型