資金管理：資金集中化到管理精細(xì)化

1、資金管理是集團(tuán)管理的核心之一， 在企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不斷發(fā)展的同時(shí)保障充足均衡的現(xiàn)金流， 并充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，有效提高資金效率和效益與降低資金成本和風(fēng)險(xiǎn)，從而創(chuàng)造 資金管理價(jià)值，是企業(yè)集團(tuán)資金管理的基本目標(biāo)?，F(xiàn)金池是一種以資金集中管理為主線，借助銀行現(xiàn)金管理服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，對(duì)集團(tuán)所 屬成員單位的資金進(jìn)行集中運(yùn)作、統(tǒng)一調(diào)度和實(shí)時(shí)監(jiān)控的現(xiàn)金管理模式。高級(jí)的多銀行現(xiàn)金池 模式一般通過專門開發(fā)資金管理系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)具體的管理目標(biāo)和業(yè)務(wù)需求。在建立和運(yùn)行多銀行 現(xiàn)金池管理模式這個(gè)過程中，技術(shù)是手段，理念是靈魂。如何抓住重點(diǎn)，有針對(duì)性地確立系統(tǒng) 化的資金管理理念，并依此構(gòu)建和借助有效的資金管理系統(tǒng)，實(shí)

2、現(xiàn)從資金集中化到管理精細(xì)化 的過渡，讓有限的資金為集團(tuán)發(fā)展提供穩(wěn)定的動(dòng)力，是值得企業(yè)集團(tuán)深入思考的問題。將最終目標(biāo)系統(tǒng)化為管理理念 集團(tuán)資金管理的主要工作處理包括賬戶管理、資金預(yù)算、資金結(jié)算、資金調(diào)撥、資金歸集、 資金計(jì)劃、資金信貸、票據(jù)管理等，本文擱置支付結(jié)算、內(nèi)部信貸、會(huì)計(jì)核算和信息技術(shù)等非 現(xiàn)金管理核心環(huán)節(jié)，以集團(tuán)結(jié)算中心模式為，重點(diǎn)討論歸集、使用和監(jiān)控等核心環(huán)節(jié)在制度建 設(shè)、工作機(jī)制和日常運(yùn)作中的精細(xì)化管理。最大限度歸集資金，提高內(nèi)部融資的綜合效益。只有最大限度地歸集全的貨幣資金，降低 外源融資的比例，增加內(nèi)部低成本資金的規(guī)模，才能減少“高存款、高貸款、高資金成本”的 三高現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)資

3、金集中的綜合效益。多銀行現(xiàn)金池管理模式下，只有成員單位在合作銀行開 立的現(xiàn)金池賬戶的資金才會(huì)集中到現(xiàn)金池總戶中來，因此資金歸集工作的第一要?jiǎng)?wù)是從賬戶管 理抓起，通過清理成員單位在非現(xiàn)金池合作銀行的賬戶，通過加大在現(xiàn)金池合作銀行的賬戶納 入現(xiàn)金池的力度，從源頭上把控資金的集中。科學(xué)合理使用資金，確保效益性和安全性的平衡。現(xiàn)金池歸集資金除留存?zhèn)涓额^寸外，主 要用于為成員單位提供內(nèi)部貸款。如何合理計(jì)劃備付頭寸和內(nèi)部貸款的規(guī)模和結(jié)構(gòu)，需在安全性與效益性之間尋求平衡。一般來說，在確 保滿足成員單位用款需求的前提下，結(jié)算中心頭寸越少，可提供給成員單位的內(nèi)部貸款越多， 整個(gè)的綜合效益越高。因此應(yīng)該科學(xué)構(gòu)建頭

4、寸管理模型以及內(nèi)部放貸管理模型，在數(shù)額和期限 上確保安全性及效益性的平衡。深入細(xì)致監(jiān)控資金，防范層面和成員單位的風(fēng)險(xiǎn)。資金集中管理，除為了降低資金成本創(chuàng) 造綜合效益外，還有一個(gè)重要的目標(biāo)是降低整體資金風(fēng)險(xiǎn)。無論是成員單位的資金周轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)， 還是層面由于資金集中使用帶來的資金營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，都需要一套完整的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系來防范。只 有把風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控工作敏感化、日?；?、 規(guī)范化，才能確保在任何外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境中， 都能有效地對(duì)上下多個(gè)層面的資金風(fēng)險(xiǎn)做到事前預(yù)警、事中監(jiān)控、事后審查。將理念量化為中介目標(biāo)實(shí)現(xiàn)資金歸集、資金使用、資金監(jiān)控等管理理念， 需將其量化為可以宏觀掌控的中介目標(biāo)。 在資金歸集和使用方

5、面，收支兩條線現(xiàn)金池管理模式下的幾個(gè)主要數(shù)據(jù)：貨幣資金、歸集 資金、未歸集資金、可放貸資金、母戶總資金、母收入戶資金、子支出戶資金，這些數(shù)據(jù)應(yīng)該 成為指導(dǎo)資金管理工作的核心數(shù)據(jù)，成為日常資金管理工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，并在合理的范 圍內(nèi)有針對(duì)性地圍繞以下“三個(gè)降低”開展資金管理工作，盡可能提高可運(yùn)用資金的規(guī)模和利 用率，從而提高綜合效益?！叭齻€(gè)降低”分別是： 降低“未歸集資金”占“總貨幣資金”的比例，在“總貨幣資金”一定的情況下，提高“可 調(diào)劑運(yùn)用的內(nèi)部歸集資金” ，提高整體資金效率；降低“中心總頭寸”占“已歸集資金”的比例，在“已歸集資金”一定的情況下，提高“可 用于內(nèi)部放貸資金量” ，提高整

6、體資金使用效益；降低“成員單位支出戶總余額”占“中心總頭寸”的比例，在“中心總頭寸”一定的情況 下，提高“現(xiàn)金池資金備付量” ，防范流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。在資金監(jiān)控方面，中心資金頭寸、內(nèi)部貸款量、中心短期負(fù)債、成員單位存款量等，也應(yīng) 該成為指導(dǎo)資金監(jiān)控工作的核心數(shù)據(jù)。 以“中心資金頭寸 / 成員單位存款量” 作為“簡(jiǎn)單備付率” 和“內(nèi)部貸款量 / 成員單位存款量”作為“簡(jiǎn)單存貸比”為兩個(gè)代表性的重要指標(biāo)，盡可能降低 集中資金后層面的的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。將中介目標(biāo)精細(xì)化為機(jī)制 實(shí)現(xiàn)資金歸集、資金使用、資金監(jiān)控等方面的相關(guān)中介指標(biāo)，需將其精細(xì)化為具體的工作 機(jī)制和微觀的操作手段。首先要建立一個(gè)系統(tǒng)化的資金管理體系

7、，并選擇或開發(fā)一套滿足需求和符合要求的資金管 理系統(tǒng)，將資金管理體系具體化為管理平臺(tái)和工作平臺(tái)，再通過制定一系列制度、構(gòu)建一整套 機(jī)制和簽訂一連串協(xié)議，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，從而確保整個(gè)資金管理工作有序、高效、 安全地運(yùn)行。第二，構(gòu)建一個(gè)針對(duì)性的資金數(shù)據(jù)體系。資金管理系統(tǒng)通過銀行接口收取回來的數(shù)據(jù)只是 結(jié)算中心和成員單位的銀行賬戶原始數(shù)據(jù)，只有單位名稱、賬號(hào)、銀行、余額、明細(xì)、備注等 要素。將這些龐大而雜亂的數(shù)據(jù)利用起來，挖掘出其中的業(yè)務(wù)意義，并形成資金數(shù)據(jù)體系，是 把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息的過程，需要在一定的業(yè)務(wù)需要和業(yè)務(wù)理念下才能有針對(duì)性地構(gòu)建。所以除了基本的資金使用統(tǒng)計(jì)報(bào)表，多銀行資金管理系統(tǒng)

8、應(yīng)支持按實(shí)際需要定制各種分析 報(bào)表，對(duì)的整體資金運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)一步的分析，通過豐富的智能化分析形式呈現(xiàn)給領(lǐng)導(dǎo)和資金管 理人員，從而建立一個(gè)基于資金流的評(píng)估和決策體系。在以上的資金管理體系和資金數(shù)據(jù)體系中，通過以下一些相關(guān)的制度、機(jī)制、操作手段和 具體指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金管理的精細(xì)化。強(qiáng)化日常監(jiān)控，維護(hù)管理紀(jì)律和防范資金風(fēng)險(xiǎn)。通過資金管理平臺(tái)監(jiān)控、登記、通報(bào)和反 饋違規(guī)或不合規(guī)的業(yè)務(wù)和單位的情況。通過年度評(píng)比、每日通報(bào)及日常提醒和督促，杜絕未經(jīng) 報(bào)批開立賬戶、未經(jīng)資金管理平臺(tái)自行付款、收入戶直接對(duì)外付款、支出戶直接對(duì)外收款等違 規(guī)現(xiàn)象，實(shí)行特殊情況書面說明請(qǐng)示報(bào)備制。同時(shí)密切監(jiān)控成員單位資金風(fēng)險(xiǎn)，如通過

9、將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和“成員單位報(bào)送的根據(jù)合同等資料 建立的大額付款白名單”匹配，實(shí)現(xiàn)對(duì)成員單位大額對(duì)外付款信息的確認(rèn)和甄別。通過成員單 位的資金計(jì)劃，發(fā)現(xiàn)并統(tǒng)計(jì)其資金缺口，或依據(jù)成員單位的貸款依賴度和提款率，對(duì)其資金計(jì) 劃中的貸款來源設(shè)置不同情境進(jìn)行壓力測(cè)試，計(jì)算實(shí)際提款額按比例遞減的情況下的隱性資金 缺口，凸顯并防范間接風(fēng)險(xiǎn)。從賬戶管理的源頭把控， 想方設(shè)法擴(kuò)大資金歸集成果。 應(yīng)要求成員單位清理歷史銀行賬戶， 除了特殊原因外，包括貸款資金在內(nèi)，所有貨幣資金都應(yīng)最大限度納入現(xiàn)金池，并且應(yīng)將統(tǒng)計(jì) 資金入存情況工作日?；訌?qiáng)現(xiàn)金池外資金的監(jiān)督和管理。資金管理系統(tǒng)應(yīng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)無縫整合或?qū)樱?以便隨時(shí)獲取

10、成員單位賬務(wù)上貨幣資金信息， 甚至應(yīng)尋求通過相關(guān)銀行直接獲取所有成員單位賬戶上的實(shí)時(shí)貨幣資金，從而鎖定未歸集的單 位、賬戶和資金，對(duì)其進(jìn)行排名并抓大放小，發(fā)現(xiàn)并排除資金歸集過程中存在的制度障礙和利 益障礙，有針對(duì)性的開展資金歸集工作，有效提高資金歸集率。要合理地使用歸集資金，應(yīng)科學(xué)構(gòu)建頭寸管理模型和內(nèi)部放貸管理模型，先頭寸后放貸， 在數(shù)額和期限上確保安全性和效益性的平衡。中心頭寸管理和流動(dòng)性管理相關(guān)，涉及面較廣，首先從備付率的角度長(zhǎng)期看，根本上由成 員單位存款總量決定；其次既直接關(guān)系到成員單位報(bào)送的資金計(jì)劃的質(zhì)量，又關(guān)系到中心層面 的資金計(jì)劃；再次也和歷史因素密切相關(guān)，需要參考?xì)v史上備付率的經(jīng)

11、驗(yàn)數(shù)據(jù)，特別是考慮季節(jié)性因 素和關(guān)注活躍性成員單位賬戶的存款情況（即“縮小版”備付率） ；最后應(yīng)該將外部因素納入頭 寸管理的體系中來，如利率、準(zhǔn)備金率、信貸規(guī)模、財(cái)政資金預(yù)算等，可將其轉(zhuǎn)為一定的權(quán)重， 以體現(xiàn)外圍資金面的松緊程度對(duì)資金頭寸高低的微調(diào)。內(nèi)部貸款管理和資產(chǎn)負(fù)債管理相關(guān)，主要考慮存貸比的控制，以及和成員單位存款在數(shù)量 結(jié)構(gòu)和期限結(jié)構(gòu)的合理匹配。內(nèi)部貸款本身的行業(yè)結(jié)構(gòu)和單位結(jié)構(gòu)，也與資金運(yùn)用和風(fēng)險(xiǎn)管理 密切相關(guān)。資金計(jì)劃是資金管理工作的重中之重，全面、及時(shí)、準(zhǔn)確和前瞻的資金計(jì)劃對(duì)于指導(dǎo)資金 管理并形成正確決策有著不可替代的作用，相反質(zhì)量低下的資金計(jì)劃對(duì)資金管理起誤導(dǎo)作用， 甚至?xí)頍o

12、法彌補(bǔ)的資金風(fēng)險(xiǎn)。要確保全面和及時(shí)，應(yīng)實(shí)行“名單制” 、“零報(bào)告”和“定期催” ，首先對(duì)于所屬大大小小成 員單位進(jìn)行分類，抓大放小，確定管理重點(diǎn)單位的名單并根據(jù)需要更新；其次在每個(gè)規(guī)定的計(jì) 劃報(bào)送日期，根據(jù)名單定期自動(dòng)通過如手機(jī)短信等方式進(jìn)行有效提醒，沒有資金計(jì)劃的單位也 必須填報(bào) 0 計(jì)劃，以避免遺忘、漏報(bào)或漏審核；最后根據(jù)系統(tǒng)自動(dòng)反饋的未填報(bào)單位名單進(jìn)行 針對(duì)性的通報(bào)和催收。要確保準(zhǔn)確和前瞻，應(yīng)實(shí)行“定機(jī)制” 、“體系化”和“滾動(dòng)報(bào)” ，首先應(yīng)要求成員單位針對(duì) 資金計(jì)劃建立有效的工作計(jì)劃，計(jì)劃專人負(fù)責(zé)，并在填報(bào)計(jì)劃時(shí)與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、部門、崗位取得有效溝通，確保計(jì)劃的完整性和 權(quán)威性；其次應(yīng)構(gòu)建

13、一個(gè)年、半年、季、月、周、日的全覆蓋資金計(jì)劃體系，以前瞻、系統(tǒng)、 準(zhǔn)確地了解成員單位的資金收支情況，其中月計(jì)劃應(yīng)每月填報(bào)未來三個(gè)月的計(jì)劃，并于下個(gè)月 更新滾動(dòng)報(bào)送新的未來三個(gè)月的計(jì)劃；最后計(jì)劃模塊應(yīng)構(gòu)成多級(jí)互動(dòng)的動(dòng)態(tài)層次報(bào)表體系，甚 至應(yīng)和集團(tuán)資金預(yù)算系統(tǒng)集成，協(xié)助集團(tuán)控制成員單位資金收支計(jì)劃，從而環(huán)環(huán)相扣，并包含 足夠的收付賬戶和業(yè)務(wù)類型的信息，資金管理系統(tǒng)由計(jì)劃金額直接限制付款金額，也可通過周 計(jì)劃中的日計(jì)劃直接生成付款單位， 既避免重復(fù)錄入， 也便于進(jìn)行資金計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行的考評(píng)。出于安全可控的考慮，現(xiàn)金池可采取收支兩條線的模式，一方面可確保成員單位對(duì)外支付 之前必須通過集團(tuán)資金管理平臺(tái)從

14、子收入戶轉(zhuǎn)到子支出戶，這個(gè)過程需要經(jīng)過結(jié)算中心審核， 以降低資金支付的無計(jì)劃性；另一方面由成員單位自行通過銀行途徑從子支出戶對(duì)外付款，避 免因道德風(fēng)險(xiǎn)、工作失誤、系統(tǒng)出錯(cuò)或外部入侵等原因，導(dǎo)致發(fā)生由于資金風(fēng)險(xiǎn)集中到集團(tuán)層 面的事故。在這種情況下，體現(xiàn)為集團(tuán)母支出戶余額的成員單位，即子支出戶總余額，可以視 同為將隨時(shí)對(duì)外支付的資金而不能使用。 但實(shí)踐中往往由于方便直接對(duì)外付款心態(tài)養(yǎng)成的習(xí)慣， 成員單位的支出戶易于存放著較多的資金閑置待用，所以需要對(duì)此部分沉淀資金進(jìn)行干預(yù)。一方面可通過經(jīng)濟(jì)杠桿間接調(diào)節(jié)， 如規(guī)定只有子收入戶才能辦理協(xié)定存款和定期存款業(yè)務(wù)， 則子支出戶存放資金越多，成員單位損失越大；

15、另一方面可每日監(jiān)控成員單位支出戶余額情況 和持續(xù)時(shí)間，對(duì)超過一定金額且沉淀一定時(shí)間的單位進(jìn)行提醒督促，以減少成員單位滯留在支 出戶而集團(tuán)無法使用的沉淀資金。資金管理的本質(zhì)是對(duì)信息的管理，從數(shù)據(jù)的獲取到處理，從報(bào)表的報(bào)告到指標(biāo)的預(yù)警、從 計(jì)劃的發(fā)起到變更的溝通，從單據(jù)的錄入到付款的審批，需要綜合多樣化的媒介來傳遞，從傳 統(tǒng)的紙質(zhì)版本、再到簡(jiǎn)單的電話通知、 從傳真和郵件， 到自動(dòng)發(fā)送電子郵件和電子工作流提醒， 甚至到手機(jī)短信、QQ留言和業(yè)務(wù)QQ群溝通，還有論壇交流等。在一個(gè)精細(xì)化的資金管理體系 中，信息的傳遞可以做到很便捷和時(shí)尚。由于資金管理精細(xì)化是一個(gè)因企業(yè)而異的復(fù)雜系統(tǒng)工程，更是一個(gè)無止境發(fā)展

16、進(jìn)步的過程，所以不同的企業(yè)集團(tuán)管理細(xì)節(jié)難以類同。但從確立管理模式和理念，到建設(shè)制度和流程與開發(fā) 資金管理系統(tǒng)并舉，再到日常運(yùn)作和管理，甚至根據(jù)發(fā)展了的業(yè)務(wù)需要進(jìn)行二次系統(tǒng)開發(fā)和業(yè) 務(wù)流程再造的工程生命周期看，都是為了同一個(gè)核心目標(biāo)，就是管理出效益，精細(xì)化管理聚沙 成塔。（作者單位：廣東省交通集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心）隨機(jī)讀管理故事： 索尼的內(nèi)部跳槽 有一天晚上，索尼董事長(zhǎng)盛田昭夫按照慣例走進(jìn)職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年 來一直保持著這個(gè)習(xí)慣， 以培養(yǎng)員工的合作意識(shí)和與他們的良好關(guān)系。這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動(dòng)坐在這名

17、員工對(duì)面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個(gè)員工終于開口了：我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待 遇十分優(yōu)厚的工作。進(jìn)入索尼之前，對(duì)索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時(shí)，我認(rèn)為我進(jìn)入索尼，是我 一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為課長(zhǎng)干活。坦率地說，我 這位科長(zhǎng)是個(gè)無能之輩，更可悲的是，我所有的行動(dòng)與建議都得科長(zhǎng)批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā) 明與改進(jìn)，科長(zhǎng)不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對(duì)我來說，這名課長(zhǎng)就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份 優(yōu)厚的工作來到這種地方！這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少，管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進(jìn)之路，于是產(chǎn) 生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司開始每周出版一次內(nèi)部小報(bào)，刊登公司各部門 的求人廣告，員工可以自由而秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。另外，索尼原則上每