[筆記]CPA公司戰(zhàn)略與風險管理.doc

1、第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略：傳統(tǒng)計劃性、全局性、長期性現代應變性、競爭性、風險性一、公司使命（ 3）：公司目的、公司宗旨、經營哲學二、公司目標三、戰(zhàn)略層次：總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略業(yè)務單位戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）成本領先差異化集中化職能戰(zhàn)略市場營銷人力資源生產運營財務研究與開發(fā)信息四、戰(zhàn)略管理過程：（一）戰(zhàn)略分析（現狀）：外部環(huán)境分析內部環(huán)境分析（二）戰(zhàn)略選擇（目的）：戰(zhàn)略選擇過程：制定戰(zhàn)略選擇方案 ( 自上而下、自下而上、上下結合 ) 評估戰(zhàn)略選擇方案 ( 適宜性、可接受性、可行性 ) 選擇戰(zhàn)略（根據目標、上級審批、聘請外部機構）制定戰(zhàn)略政策和計劃（三）戰(zhàn)略實施主要因素： 組織結

2、構 人員和制度的管理 公司政治 組織協(xié)調和控制 協(xié)調戰(zhàn)略、結構、文化、控制五、戰(zhàn)略變革管理漸進性革命性經常發(fā)生不經常發(fā)生穩(wěn)定推進全面轉化影響企業(yè)某些部分影響整個企業(yè)（一）戰(zhàn)略變革發(fā)展階段連續(xù)階段連續(xù)階段連續(xù)階段連續(xù)階段（二）企業(yè)變化的動因（三）戰(zhàn)略變革的種類1、環(huán)境變化1、技術變革2、技術和工作方法變化2、產品和服務變革3、產品和服務方法的變化3、結構和體系變革4、管理及工作關系的變化4、人員變革（文化變革）5、組織結構和規(guī)模的變化6、并購后（四）戰(zhàn)略變革時機1、提前性變革2、反應性變革3、危急性變革（五）戰(zhàn)略變革的模式1、協(xié)調2、計劃3、接受4、迫使（六）戰(zhàn)略變革主要任務1、調整企業(yè)理念（企

3、業(yè)使命、經營思想、行為準則）2、企業(yè)戰(zhàn)略重新定位3、重新設計企業(yè)組織結構（七）戰(zhàn)略變革的實現1、支持者對變革的廣泛認同2、受到抵制的原因與實施障礙生理變化、環(huán)境變化、心理變化文化障礙、私人障礙3、克服阻力的策略關注：變革的節(jié)奏變革的管理方式變革的范圍六、利益相關者（一）主要利益相關者內部：外部：股東與機構投資者政府股息、紅利經理階層銷售最大化員工收入與職業(yè)穩(wěn)定最大化稅收購買者和供應商各自階段增值貸款人還貸和付息能力社會公眾利益相關者分為三類： 資本市場（股東、出資人）、產品市場（顧客、供應商、所在社區(qū)、工會） 、組織的利益相關者（所有員工）（二）利益相關者的矛盾與均衡1 、投資人和經理人之間（

4、1）鮑莫爾銷售最大化模型經理人認為自己的利益更多地取決于銷售額而不是利潤時，他將放棄利潤最大化而選擇銷售最大化。（ 2）馬里斯增長最大化模型經理人認為自己的利益取決于企業(yè)增長，他將追求最大的企業(yè)規(guī)模。（ 3）威廉森經理效用最大化模型經理人追求自身效用最大化。2、員工與企業(yè)列昂惕夫模型3、企業(yè)利益與社會效益（ 1）保證利益相關者要求（ 2）保護自然環(huán)境（ 3）支持社會公益（三）權力與戰(zhàn)略過程權力與職權權力作用廣泛，職權有限制性和方向性權力可以不被接受，職權一般被下屬接受權力來源于多方面，職權僅用于職位內權力不易識別，職權較為明確1、權力來源對企業(yè)資源控制能力在管理層次中的地位個人素質和影響領導權

5、力：職位：法定權、獎勵權、強制權個人：榜樣權、專家權參與企業(yè)戰(zhàn)略決策和實施過程利益相關者的集中或者聯(lián)合的程度2、戰(zhàn)略決策實施過程中權力運用對抗堅定行為不合作合作不堅定行為合作協(xié)作堅定行為合作折中中等堅定中等合作規(guī)避不堅定行為不合作第二章戰(zhàn)略分析一、環(huán)境分析（一）宏觀環(huán)境分析（ PEST）1、政治和法律環(huán)境P政局穩(wěn)定狀況政府對企業(yè)影響執(zhí)政黨態(tài)度和政策政治利益集團影響2、經濟環(huán)境 E3、社會和文化環(huán)境S4、技術環(huán)境 T（二）產業(yè)環(huán)境分析1、產品生命周期階段導入期成長期成熟期衰退期買主及其行為高收入購買者買主群擴大市場飽和買主非常精明遲疑接受不同高度產品重復購買需說服購買者嘗試質量多品牌可供選擇產品

6、及產品變化質量低具有技術和性能方質量優(yōu)異產品歧義性小重點在設計開發(fā)面的歧義標準化產品出現質量問題沒有統(tǒng)一標準復雜產品的關鍵在產品變化不迅速頻繁設計變化于可靠性折價具有重要意義基本產品設計競爭產品的改進優(yōu)良的質量市場營銷較高的廣告/ 銷售廣告費高，但占銷市場細分低廣告 / 銷售比比售額之比低努力延長產品生命其他營銷方式撇脂價格策略心里促銷周期高營銷成本廣告和分銷對非技拓寬產品線術性產品很關鍵服務和代理盛行包裝很重要廣告競爭制造與分銷能力過剩生產周期短高技能勞動力高生產成本專門渠道研究與開發(fā)改進生產成本對外貿易一些出口總體戰(zhàn)略擴大市場份額研究開發(fā)，提高工程技術競爭少量公司風險高風險毛利與凈利高價格

7、、高毛利、低凈利價格彈性低顧客需要培訓早期采用者產品試驗階段，無質量標準，無穩(wěn)定設計風險高利潤高價格高毛利率高投資低利潤競爭者少投資需求最大廣告 / 銷售比低能力不足有些能力過剩產能嚴重過剩向大批量轉換最佳能力大批生產爭奪分銷生產過程穩(wěn)定性增專門渠道大宗分銷渠道強較低的勞動力技能生產周期長，技巧穩(wěn)定消減分銷渠道長度寬產品系列導致有形分銷成本大宗分銷渠道大量出口，少量進出口下降，大量進沒有出口，大量進口口口改變價格或質量不利于增加市場份成本控制為關鍵市場營銷額競爭成本為關鍵不利于改變價格或質量形象市場營銷有效性為關鍵進入許多競爭者價格競爭少量競爭者退出出現許多兼并和意淘汰外事件私有品牌增加增長可

8、以彌補風周期性品牌出現險，冒險階段更廣泛接受巨大市場有見識效仿購買重復購買挑剔品牌選擇可靠性、質量、技各部門之間標準化產品范圍縮減術性和設計產生差產品質量不穩(wěn)定異較高較低低利潤最高價格下降降低流程和毛利公平的高價和高利毛利和利潤下降選擇合理的高價和潤率利潤參與者增加參與者最多一些競爭者退出適中減少最少或沒有2、五種競爭力進入者、購買者、供應商、現有競爭者、替代品決定了產業(yè)競爭的強度以及產業(yè)利潤率。（1）進入者結構性障礙行為性障礙規(guī)模經濟限制進入定價現有企業(yè)對于資源的控制進入對方領域現有企業(yè)市場優(yōu)勢（ 2）替代品直接產品替代間接產品替代（ 3）購買者、供應者議價能力買 / 賣方集中程度或業(yè)務量大

9、小產品差異化程度與資產專用性程度縱向一體化程度信息掌握的程度（ 4）產業(yè)內競爭激烈競爭條件產業(yè)內有眾多勢均力敵的對手產業(yè)發(fā)展緩慢顧客認為產品同質化嚴重產能過剩進入障礙低退出障礙高3、成功關鍵因素階段投入期成長期成熟期衰退期市場廣告宣傳建立商標信譽保護現有市場選擇市場區(qū)域開辟渠道開拓新渠道滲透別人市場改善企業(yè)形象生產經營提高生產效率改進產品質量加強和顧客的關系縮減產能開發(fā)產品標準增加花色品種降低成本保持價格優(yōu)勢財力利用金融杠桿集聚資源控制成本面向新的增長領域人事使員工適應新的生發(fā)展生產和技術能提高生產效率面向新的增長領域產和市場力研究開發(fā)掌握技術秘訣提高產品質量和功降低成本面向新的增長領域能開發(fā)

10、新品種成功關鍵因素銷售、消費者的信對市場需求的敏感生產效率和產品功回收投資任、市場份額推銷產品質量能縮減生產能力新產品開發(fā)利用（三）競爭環(huán)境分析1、競爭對手分析（ 1）競爭對手的目標（ 2）競爭對手的假設（對于自己 對于產業(yè)）（ 3）競爭對手的現行戰(zhàn)略（ 4）競爭對手的能力（核心能力、成長能力、快速反應能力、適應變化能力）（ 5）持久力2、產業(yè)內的戰(zhàn)略組群意義：（ 1）是產業(yè)與企業(yè)之間的連接點， 精度適中， 彌補宏觀產業(yè)與企業(yè)個體之間的斷檔（2）可了解組群內對手的優(yōu)劣勢和戰(zhàn)略，認識對手認識自己（四）市場需求分析1、決定因素價格、消費者收入、相關產品價格、消費者偏好、消費者預期價格2、消費者分析

11、主要問題：消費細分、消費動機、消費者未滿足需求消費者細分（市場細分）：地理因素、人口因素、心理因素、行為因素二、企業(yè)內部環(huán)境分析（一）企業(yè)資源與能力1、企業(yè)資源（ 1）類型有形資源、無形資源、組織資源（協(xié)調配置能力）（ 2）價值判斷標準稀缺性不可模仿性不可替代性2、企業(yè)能力研發(fā)能力、生產管理能力、營銷能力、財務能力、組織管理能力3、企業(yè)核心能力（ 1）核心能力概念核心能力是指企業(yè)在具有競爭意義的經營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力（ 2）核心能力辨別問題：對顧客是否有價值與企業(yè)競爭對手相比是否有優(yōu)勢是否難以模仿或復制功能分析資源分析過程系統(tǒng)分析（ 4）核心能力評價企業(yè)自我評價 行業(yè)內部比較

12、 基準分析 成本驅動力和作業(yè)成本法 競爭對手信息（5）企業(yè)核心能力與成功關鍵因素（二）價值鏈分析1、價值鏈兩大活動基本活動：內部后勤（進貨）、生產經營、外部后勤 ( 出貨 ) 、市場銷售、服務支持活動：采購、技術開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎設施2、價值鏈確定價值鏈中的每一個活動都能被分解為一些相互分離的活動3、企業(yè)資源能力的價值鏈分析（三）業(yè)務組合分析1、波士頓矩陣（ BCG Matrix ）明星業(yè)務高優(yōu)先提供資源采用事業(yè)部形式問題業(yè)務分析判斷投資量采取智囊團或項目組織形式市場增10%長率低現金牛業(yè)務支持其他業(yè)務采用事業(yè)部形式高1.0市場占有率瘦狗業(yè)務撤退戰(zhàn)略低2、通用矩陣擴大投資市場細分以追

13、專門化高求主導地位并購策略謀求領導地位產選擇細分市場選擇細分市場專門化業(yè)中大力投入專門化謀求小塊市場份額吸引力維持地位減少投資集中于競爭對低手盈利業(yè)務，或者放棄高中低競爭力4、SWOT分析SStrengths優(yōu)勢WWeaknesses劣勢OOpportunities機會TThreats威脅外部環(huán)境機會威脅優(yōu)勢增長型戰(zhàn)略多種經營戰(zhàn)略SOST杠桿效應：脆弱性內內部優(yōu)勢撬起外部機會部環(huán)境扭轉型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略WOWT低勢劣抑制性問題性三、差距分析比較企業(yè)最終目標和預期業(yè)績之間的差距第三章戰(zhàn)略選擇一、總體戰(zhàn)略1、總體戰(zhàn)略的類型（ 1）發(fā)展戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略：縱向一體化延產業(yè)鏈前后延伸加強資源和銷售控制橫向一

14、體化收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)降低競爭壓力密集型戰(zhàn)略：產品 - 市場戰(zhàn)略組合（安索夫）市場現有市場產品現有產品市場滲透 ：在單一市場，經營單一產品，以大幅增加市場占有率為目的新產品產品開發(fā) ：在現有市場上退出新產品；延長產品壽命周期新市場市場開發(fā) ：將現有產品推銷到新地區(qū)；在現有實力、技能和能力基礎上發(fā)展、改多元化 ：以新技術或市場的相關多元化；與現有市場或產品無關的非相關多元化多元化：相關多元化（同心多元化）：利用現有的業(yè)務基礎，進入相關產業(yè)的多元化戰(zhàn)略，以融合現有優(yōu)勢，提高競爭力非相關多元化 ( 離心多元化 ) ：企業(yè)進入與當前產業(yè)不相關的領域的多元化，目的是考慮財務平衡，獲取新的利潤增長點

15、，規(guī)避當前產業(yè)風險優(yōu)點：分散風險缺點：原有產業(yè)風險加大容易從資本市場融資尋求新的增長點市場整體風險進入產業(yè)風險充分利用資源退出產業(yè)風險運用盈余資金內部經營整合風險獲得資金或其他財務利益運用現有市場形象和名譽（ 2）穩(wěn)定戰(zhàn)略（維持戰(zhàn)略）優(yōu)勢：風險小，充分利用現有資源減少投入可開發(fā)風險避免資源重新配備和組合成本防止發(fā)展過快造成失衡風險：外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略目標、企業(yè)實力失衡造成企業(yè)陷入困境使企業(yè)減弱風險意識（ 3）收縮戰(zhàn)略原因主動原因：大企業(yè)戰(zhàn)略重組小企業(yè)短期目標被動原因：外部原因企業(yè)失去競爭優(yōu)勢方式緊縮與集中戰(zhàn)略：機制變革財政和財務戰(zhàn)略削減成本戰(zhàn)略轉向戰(zhàn)略：重新定位現有產品和服務調整經營策略放棄戰(zhàn)

16、略類型所有權的終止相對頻繁性新的所有權形式特許經營全部；有限期經常子公司或獨立機構分包全部；保留貿易關系經常子公司賣斷全部；永久性小規(guī)模經常，大規(guī)模為危子公司機表現管理層與杠桿收購全部；永久性；母公司可小規(guī)模經常，大規(guī)模為英獨立機構能擁有股權美常用拆產為股 / 分拆分立而不是終止所有權，小規(guī)模經常準獨立機構所有權稀釋， 通常永久性資產互換與戰(zhàn)略貿易全部；保持母公司規(guī)模不常見子公司放棄戰(zhàn)略的問題對企業(yè)狀況的判斷退出障礙市場增長速度快象限 VI 戰(zhàn)略集中制定某一領域的集中戰(zhàn)略與同產業(yè)其他企業(yè)合并縱向一體化競多元化經營爭放棄地位象限 VI 戰(zhàn)略弱重新制定某一領域的集中戰(zhàn)略競爭對手企業(yè)合并縱向一體化多

17、元化經營回收、分離清理市場增長速度慢象限I戰(zhàn)略集中于某一單一經營領域縱向一體化相關多元化象限 II 戰(zhàn)略單一的集中經營縱向一體化相關多元化非相關多元化通過合資進入新的領域競爭地位強2、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑（ 1）主要途徑外部發(fā)展（并購）、內部發(fā)展（新建）、戰(zhàn)略聯(lián)盟（ 2）并購戰(zhàn)略類型分類標準類別行業(yè)橫向并購同一行業(yè)縱向并購向前并購產業(yè)鏈向下向后并購產業(yè)鏈向上多元化并購不同行業(yè)態(tài)度友善并購善意敵意并購被并購方不同意身份產業(yè)資本并購并購方為非金融企業(yè)金融資本并購金融企業(yè)并購資金來源杠桿收購收購方資金多數源自貸款非杠桿收購收購方使用自有資金動機避開風險壁壘，迅速進入產業(yè)。爭取市場，規(guī)避風險協(xié)同效應減少

18、企業(yè)外部依賴，增強企業(yè)對市場的控制（ 3）內部發(fā)展戰(zhàn)略動因及缺點動因：開發(fā)過程使企業(yè)深刻了解產品及市場不存在合適的收購對象保持企業(yè)文化，減少混亂為管理者提供發(fā)展機會代價低，無需支付商譽避免收購損失真正實現技術創(chuàng)新可以有計劃進行，易于獲得財務支持，可按時間分攤成本風險較低缺點：激化市場競爭加大風險缺乏規(guī)模經濟內部發(fā)展跟不上市場發(fā)展市場壁壘可能較高應用條件產業(yè)發(fā)展不均，結構性障礙沒有完全建立產業(yè)內現有企業(yè)行為性障礙力度不夠企業(yè)有能力客服結構性壁壘和行為性障礙，或收益大于代價（ 4）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟基本特征介于企業(yè)與市場的中間組織用于資源共享、優(yōu)勢相長、互相信任、相互獨立平等性 長期性是戰(zhàn)略合作行為動因

19、促進技術創(chuàng)新實現資源互補避免經營風險開拓新市場避開或減少競爭 降低協(xié)調成本主要類型合資企業(yè)互相持股投資功能性協(xié)議二、業(yè)務單位戰(zhàn)略（一）業(yè)務單位戰(zhàn)略選擇1、成本領先：壓縮成本優(yōu)勢：形成進入障礙增加議價能力降低替代品威脅保持企業(yè)領先適用情形：產品價格彈性高，用戶對價格敏感產品標準化，難以實現差異購買者不關注品牌，用戶使用方式相同價格競爭為主要競爭手段所需資源和能力：要求實現規(guī)模經濟降低各種要素成本提高生產率改進工藝設計提高產能利用率選擇適宜的交易組織形式重點集聚風險：技術變化導致大規(guī)模產能落后新的進入者學習成本較低市場由注重價格轉為注重品牌2、差異化：形成產品特色優(yōu)勢：形成進入障礙降低顧客敏感度增

20、強議價能力防止替代品威脅使用情形：產品能夠差異化并獲得認可顧客需求多樣化產業(yè)以創(chuàng)新為焦點所需資源和能力：需求強大的研發(fā)和設計能力需求較強的市場營銷能力企業(yè)具有創(chuàng)新文化，有激勵創(chuàng)新的體制具有建立品牌、經營、保持技術先進、完善分銷能力風險：成本過高市場需求變化對手模仿3、集中化：針對某一市場細分，分：集中成本領先、集中差異化優(yōu)勢：抵御五種競爭力威脅增強相對競爭優(yōu)勢適用情形：購買群體在需求上存在差異目標市場具有吸引力目標市場沒有其他企業(yè)采用類似戰(zhàn)略企業(yè)資源有限無法在整個產業(yè)實現成本領先或差異風險：市場過于狹小購買者群體需求差異變小競爭對手的進入三、職能戰(zhàn)略（一）市場營銷戰(zhàn)略1、確定目標市場市場細分市

21、場選擇（1）市場細分利于發(fā)掘市場機會，提高占有率 / 提高經營費用利用率消費者市場細分依據：地理、人口、心理、行為產業(yè)市場細分依據：利益水平、使用者情況、使用程度、對品牌的依賴性等市場細分有效的標志：可測量性、可進入性、可營利性（ 2）目標市場選擇無差異市場營銷單一產品，注重通用性，面對多數市場需求；用于需廣泛、同質性高、產量大的市場優(yōu)點：品種少、批量大、節(jié)省成本、提高利潤率缺點：較小市場部分得不到滿足差異化市場營銷針對每個細分市場推出產品并推廣，用于需求差異化的市場優(yōu)點：適應多方面市場，擴大銷售、提高市場占有率缺點：各種成本的增加集中市場營銷針對某個或某幾個細分市場或子市場， 實行專業(yè)化生產

22、和銷售，小型企業(yè)和初次進入某一領域的大型企業(yè)使用優(yōu)點：集中力量，利于深入了解市場、樹立品牌形象、鞏固地位，節(jié)省成本缺點：過于集中，風險較大（ 3）市場定位確定客戶的的需要方法：根據屬性和利益、價格和質量、用途、使用者、檔次等重新定位：對手退出定位重疊的產品，蠶食市場份額；消費者喜好變化2、設計市場營銷組合（ 1）產品策略產品策略產品組合策略（產品組合寬度、長度、深度、關聯(lián)性：寬度指大類數量保潔公司洗滌劑、牙膏、肥皂、除臭器、尿布、咖啡六大類；長度指產品項目數量，保潔公司 31 個，平均長度 =31/6=5.2 。深度至每種產品的規(guī)格，牙膏三種規(guī)格兩種配方 =深度 6，關聯(lián)度指產品大類在生產、銷

23、售等方面的重合程度）產品組合策略的類型擴大產品組合縮減產品組合產品延伸（指拓展市場定位覆蓋，高檔次為向上，向下或雙向）產品大類現代化改進生產方式，分逐漸改變、快速改造品牌和商標策略品牌和商標基本特點：名稱、標記、關聯(lián)性、個性策略：單一企業(yè)名稱，將所有產品使用同一個商標，利于提高認知度細分產品使用不同商標自有品牌，零售商銷售自有品牌的商品（沃爾瑪、家樂福等）產品開發(fā)策略開發(fā)打開新市場 / 實現差異化 / 現有產品替代品的產品公司實力較強，市場需要新產品，市場具有增長潛力，創(chuàng)新以提高競爭優(yōu)勢時使用風險較大，易于被模仿，市場容量不足、研發(fā)失敗概率、新產品構思不足（2）促銷策略廣告促銷營業(yè)推廣公關宣傳

24、人員推銷（ 3）促銷策略確定產品到達顧客的最佳方式經濟性標準：是否獲得最大利潤控制性標準：生產商對分銷渠道的控制程度適應性標準：生產商能否適應環(huán)境變化（ 4）價格策略產品差別定價法對同質的產品采取多種價格來銷售，并不基于成本而是針對不同的消費層次顧客細分定價法（景點門票、水電梯級收費）產品形式差別定價（款式、型號不同定價差別）形象差別定價法（化妝品、奢侈品、精裝版）地點差別定價（火車上下鋪，火車站麥當勞）時間差別定價（夜間通話、夜間用電）新產品上市定價法滲透定價法以較低的價格進入市場犧牲毛利提高市場占有率和銷售量；后手使用，搶占對手市場撇脂定價法采用較高的定價策略，在對手研制出相似產品前收回投

25、資獲得利潤，隨后再逐步降價；先手使用，用于特有全新產品3、營銷戰(zhàn)略實施與控制（ 1）執(zhí)行計劃（ 2）控制計劃：年度計劃控制、盈利能力控制、效率控制、戰(zhàn)略控制（二）研究與開發(fā)戰(zhàn)略1、研發(fā)定位成為推出新產品的企業(yè)成為成功產品的創(chuàng)新模仿者成為成功產品的低成本生產者研發(fā)戰(zhàn)略：進攻型：自主研發(fā)，風險大，代價高，收益大追隨型：模仿創(chuàng)新，投資小，風險小，見效快引進型：引進他人研發(fā)成果，風險小，成本低，利潤?。ㄈ┥a運營戰(zhàn)略1、主要因素批量種類需求變動（剛性 / 柔性生產）可見性2、產能計劃領先策略預測需求，前瞻性增加產能，易于搶占客戶，容易積壓滯后策略現有符合滿后增加產能，降低浪費，易于丟失客戶匹配策略少

26、量增加產能匹配市場變化資源訂單式生產獲取訂單取得資源生產訂單生產式生產保存資源獲取訂單生產庫存生產式生產預測需求生產庫存銷售3、準時生產系統(tǒng)（ JIT ）只在需要的時候， 按需要的量，生產所需要的產品。 減少浪費，降低成本，提高效益。優(yōu)點：庫存低，減少儲存費用減少存貨的運營成本降低存貨損耗或者過時的風險避免需求變動導致積壓減少返工缺點：出錯預留彌補空間較小對供應商依賴較強無備用成品滿足需要外的訂單4、質量管理（ 1）質量成本運行質量成本：內部損失、鑒定、預防、外部損失外部質量保證成本（ 2）全面質量管理（ TQM）要素：內部客戶和內部供應商、服務水平協(xié)議、公司的質量文化、授權（四）采購戰(zhàn)略1、

27、貨源策略單一貨源策略、多貨源策略、由供應商交付一個完整的子部件2、采購組合要素：質量、數量、價格、交貨（五）人力資源策略1、人力資源規(guī)劃階段（ 4）：分析現有資源預估資源可能發(fā)生變化預估人才需求確定人才供需缺口，制定計劃2、員工培訓（ 1）特點目的性、戰(zhàn)略性、計劃性、系統(tǒng)性、多樣性（ 2）職業(yè)生涯發(fā)展理論霍蘭德人職匹配理論帕森斯特質因素理論施恩 職業(yè)錨理論職業(yè)發(fā)展周期理論（六）財務戰(zhàn)略1、財務戰(zhàn)略的確立及其影響因素（1）阻力：企業(yè)內部約束、政府影響、法律法規(guī)約束、經濟約束（ 2）財務戰(zhàn)略的確立籌資來源內部融資：內部留存利潤 減少融資成本 資本有限，壓力大股權融資：發(fā)行新股 資本量大，無需利息

28、易被惡意收購，成本高債權融資：貸款、租賃成本低速度快隱蔽增加經營風險資產銷售融資：銷售部分資產 簡單易行不用稀釋股東權益 易低估資產，無回旋余地不同資本成本的比較資本資產定價模型估計權益資本成本（CAPM）=企業(yè)無風險資本成本 +風險溢價無風險利率估計權益資本成本長期債務資本成本各種債務利息費用再扣除稅收加權平均資本成本（ WACC）=長期債務成本 x 長期債務總額 / 總資本 +權益資本成本 x 權益總額/ 總資本股利政策固定股利：每年支付固定或者穩(wěn)定增長的股利固定股利支付率：按每股盈余比例支付股利零股利：不支付股利，成長階段使用剩余股利政策：優(yōu)先滿足企業(yè)資金需求，剩余資金派發(fā)股利2、財務戰(zhàn)

29、略選擇（1）企業(yè)發(fā)展各階段的財務戰(zhàn)略選擇發(fā)展階段導入期成長期成熟期衰退期經營風險非常高高中等低財務風險非常低低中等高資本結構權益融資主要是權益融資權益 +債務融資權益 +債務融資資金來源風險資本權益投資增加保留盈余 +債務債務股利不分配分配率低分配率高全部分配價格 / 盈余備注非常高高中低股價迅速增長增長 波動穩(wěn)定下降波動資本結構多權益少負債不宜大量增加負債擴大負債提高負債資本來源引進風險投資者私募或公募負債和權益負債籌資股利分配股利支付率為零低股利高股利 / 股票回購高股利財務風險和經營風險雙高：總風險高，不符合債權人要求，符合風險投資者要求財務風險和經營風險一低一高：總風險中等，符合多方要

30、求財務風險和經營風險雙低：不現實（ 2）創(chuàng)造價值 / 增長率的財務戰(zhàn)略選擇企業(yè)市場增加值 =企業(yè)資本市場價值 - 企業(yè)占用資本=權益增加值 +債務增加值經濟增加值 =（投資回報率 - 資本成本） x 投資資本市場增加值 =經濟增加值 / （資本成本 - 增長率）= （投資回報率 - 資本成本） x 投資資本） / （資本成本 - 增長率）因素：投資回報率正相關投資資本反相關增長率視情況而定資本回報率資本成本銷售增長率可持續(xù)增長率短缺重組現出售金盈余資本回報率資本成本銷售增長率可持續(xù)增長率提高投資回報率盈余降低資源成本出售業(yè)務單元減損資本回報率資本成本銷售增長率可持續(xù)增長率短期以貸款解決資金增加

31、權益資本提高可持續(xù)增長率資本回報率資本成本銷售增長率可持續(xù)增長率加速增長分配剩余現金增值增值能力（七）信息戰(zhàn)略1、類型信息系統(tǒng)戰(zhàn)略信息技術系統(tǒng)戰(zhàn)略信息管理戰(zhàn)略（1）信息系統(tǒng)戰(zhàn)略事務處理系統(tǒng)決策支持系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)經理信息系統(tǒng)企業(yè)資源計劃系統(tǒng)專家系統(tǒng)戰(zhàn)略性企業(yè)管理（ 2）信息技術系統(tǒng)戰(zhàn)略滿足企業(yè)信息需要的硬件軟件等所有要件（ 3）信息管理戰(zhàn)略信息儲存和訪問的方式2、信息系統(tǒng)的效益自動化系統(tǒng)提高產能新技術成本經過改進的數據收集、儲存和分析發(fā)掘新的銷售機會改善客戶服務提高產品和服務質量改進決策制定過程3、信息技術的設計與實施（ 1）外包優(yōu)點：承包商技術較好承包商對技術進步較為了解成本預測準確不用在企

32、業(yè)中保留信息部門缺點：外包公司不收企業(yè)控制，靈活性低增加成本，不易換外包商外包商服務可能不能滿足企業(yè)需求風險：外包控制不足增大依賴風險員工抵制用戶滿意度下降外包商服務質量下降影響企業(yè)利益措施：選擇外包商簽訂合同跟蹤外包商服務過程（ 2）信息系統(tǒng)開發(fā)框架信息系統(tǒng)項目管理選擇自行開發(fā)、外購調試、業(yè)務外包信息系統(tǒng)設計和控制可行性研究及方案制定系統(tǒng)設計系統(tǒng)分析 信息系統(tǒng)測試和上線計劃系統(tǒng)運行與維護日常運行維護系統(tǒng)變更管理安全管理4、信息技術與信息系統(tǒng)風險控制及其管理（ 1）風險控制四個方面預測性 預防性 偵查性 矯正性信息技術 / 信息系統(tǒng)控制類型信息系統(tǒng)控制一般控制：人員控制應用控制：輸入控制邏輯訪

33、問控制過程控制設備控制輸出控制業(yè)務連續(xù)性控制信息技術控制防火墻數據加密授權病毒防護崗位分工與授權審批（2）信息技術基礎設施庫服務支持流程目標：配置管理事件管理變更管理問題管理發(fā)布管理提供服務流程和目標服務級別管理可用性管理能力管理信息技術服務持續(xù)性管理財務管理四、國際化經營戰(zhàn)略（一）國際化經營動因1、國際生產要素的最優(yōu)理論（ 1）跨國公司的壟斷優(yōu)勢與東道國的區(qū)位因素直接對外投資，壟斷優(yōu)勢理論（海默，美國） ：東道國市場不完全，跨國公司利用壟斷優(yōu)勢，獲取高額理論市場不完全：產品和生產要素不完全由規(guī)模經濟導致的市場不完全由政府干預導致的市場不完全由稅賦與關稅導致的市場不完全壟斷優(yōu)勢：市場壟斷優(yōu)勢（

34、產品特質、營銷技巧等）生產要素壟斷優(yōu)勢（材料、技術）區(qū)位理論（索思阿德、艾薩德）勞動成本試產購銷因素貿易壁壘政府政策（2）產品生命周期理論創(chuàng)新階段成熟階段標準化階段（3）內部化理論（擴大生產范圍，企業(yè)內部生產中間產品）（ 4）國際生產折中理論對外投資條件：所有權優(yōu)勢：擁有別國企業(yè)沒有的無形或有形優(yōu)勢內部化優(yōu)勢：擁有內部交易體系，產業(yè)鏈優(yōu)勢區(qū)位優(yōu)勢：國外投資環(huán)境較國內的好2、寡頭市場的反應（ 1）海默跨國企業(yè)寡頭壟斷反應行為寡占反應：指各國寡占企業(yè)在競爭對手土地上建立地盤來強化自己的競爭地位。（2）尼克博克寡占反應理論3、發(fā)展中國家企業(yè)國際化經營動因尋求市場尋求效率尋求資源尋求現成資產（二）鉆石

35、模型分析波特鉆石模型：要素：生產要素、需求條件、相關與支持性產業(yè)、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結構和同業(yè)競爭表現生產要素：初級生產要素（外部環(huán)境資源條件）高級生產要素（配套科研資源軟件水平）需求條件：國內市場需求（內需）相關與支持性產業(yè)：產業(yè)集群，上下游產業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結構和同業(yè)反應：（三）國際市場進入模式1、企業(yè)進入國外市場的主要模式出口、股權投資、非股權安排出口：指本國生產、產品輸出到國外銷售間接出口：指通過中間商出口契約模式：企業(yè)與國外企業(yè)簽訂協(xié)議允許國外企業(yè)使用其專利、技術、經驗等許可證模式特許經營模式股權投資模式：合資企業(yè)、獨資企業(yè)2、進入國外市場方式的選擇三個問題：控制、風險、靈活性因素：內在

36、因素外部因素內在因素：技術水平、產品年齡、產品在公司中的地位、廣告開支、對外投資固定成本、企業(yè)國際經營經驗外部因素：文化差異、東道國管制、公司和東道國談判地位（四）國際化經營的戰(zhàn)略類型國際戰(zhàn)略國內研發(fā)、國外銷售全球協(xié)作程度和對外市場適應力低多國本土化戰(zhàn)略在東道國分布業(yè)務單位，業(yè)務單位有自主的決策權滿足各國不同市場需求，成本較高全球化戰(zhàn)略在全球范圍內生產同類型同質量的產品或服務根據需要布點生產和銷售，具有規(guī)模效益，集權，對市場反應遲鈍，難于管理跨國戰(zhàn)略綜合全球化和多國本土化第四章戰(zhàn)略實施一、公司戰(zhàn)略和組織結構（一）組織結構的構成要素組織結構的基本要素：分工、整合分工是企業(yè)為創(chuàng)造價值而對其人員和資

37、源的分配，整合是指企業(yè)為實現預期目標而用來協(xié)調人員與職能的方式；分工是將企業(yè)轉化成不同職能及事業(yè)部的手段，整合是將各部門結合起來。1、分工專業(yè)化程度越高，企業(yè)分工程度越高（ 1）縱向分工（經營分工、職權線）（ 2）橫向分工（職能線）2、整合實行部門化管理（二）縱橫分工結構1、縱向分工（1）基本類型高長型（ 8 個層次以上）、扁平型企業(yè)管理層次越多費用越高，利于內部控制，戰(zhàn)略實施變難，市場反應慢（ 2）縱向分工結構組織內部的管理問題集權與分權信息傳遞中層管理人員協(xié)調與激勵2、橫向分工創(chuàng)業(yè)型組織結構 簡單、責任分明、易于控制、員工能力不足；初創(chuàng)的小企業(yè)職能制：按照職能劃分部門，由高層統(tǒng)一管理；任務明確，專業(yè)化強，權力集中，易于管理；協(xié)調