聯(lián)想的企業(yè)文化競爭

1、聯(lián)想的企業(yè)文化競爭 聯(lián)想是怎樣締造傳奇的聯(lián)想的發(fā)展，聽起來很像是蘋果、惠普、微軟這些硅谷傳奇的中國版本。確 實很有相似之處， 但仔細想想又有很大的不同。 硅谷的創(chuàng)業(yè)型公司一般都是先有 一個很好的主意，不少甚至?xí)且豁梻ゴ蟮陌l(fā)明，比如微處理器、操作系統(tǒng)、個 人電腦、互聯(lián)網(wǎng)等等， 然后通過自己投資或引進種子投資、 風(fēng)險投資，最后上市， 不斷做大做強。聯(lián)想并非這種技術(shù)先導(dǎo)型的公司，與美國同行相比， 我們甚至連 出生時的商業(yè)環(huán)境都堪稱惡劣： 沒有健全的公平的市場經(jīng)濟和游戲規(guī)則， 沒有百 年積累的成熟企業(yè)經(jīng)營管理理念，更沒有一個完整的商業(yè)價值鏈在1980 年代的中國，沒有一家上市公司，當然更找不到一家風(fēng)

2、險投資商。那么聯(lián)想又是怎 樣締造傳奇的呢？聯(lián)想賴以成功的競爭力又是什么呢？以我在聯(lián)想 16 年的經(jīng)驗來看，所謂的“企業(yè)競爭力”是一個相對的、動態(tài) 的概念。第一，企業(yè)的競爭力永遠是參照于和你同場競技的對手而言的， “競爭”這 兩個字本身就暗含了“比較”和“相對”的意思。一家企業(yè)的成功可能由很多因 素導(dǎo)致，包括市場環(huán)境、產(chǎn)業(yè)機遇，經(jīng)營管理能力以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)等等， 但惟有人無我有的因素， 才能導(dǎo)致獲得相對于競爭對手的比較優(yōu)勢， 才可以被稱 之為競爭力。因此， 我不是想全面總結(jié)聯(lián)想的成功因素， 而是試圖找出在不同的 歷史時期，聯(lián)想和競爭對手相比有什么不一樣的地方。第二，競爭力是一個動態(tài)而非靜止的

3、概念。既然競爭力是有參照系的，那么 當參照系市場環(huán)境和競爭對手發(fā)生變化的時候， 相對應(yīng)的企業(yè)競爭力也一定 會發(fā)生變化。這個世界上沒有永恒的、一勞永逸的競爭力，昔日的宮廷御膳，有 可能變成今天人人都吃的大白菜，甚至是昨日黃花，對于日新月異的 IT 行業(yè)來 說就更是如此。聯(lián)想競爭力的變遷在我看來，聯(lián)想競爭力的變遷就是最好的例證。以 1994 年聯(lián)想開始大力發(fā) 展PC業(yè)務(wù)和2004年收購IBM的PC業(yè)務(wù)為界，聯(lián)想20年的歷史大致可以分成 三個階段：第一階段從 1984年聯(lián)想創(chuàng)立到 1993年，可以稱之為“創(chuàng)業(yè)時代” ；第二階段從1994年到2003年，稱之為“ PC時代”；第三階段就是從 2004年

4、直至未來，姑且稱之為“全球化時代” 。在這三個不同的歷史時期， 聯(lián)想所表現(xiàn)出的競爭力都是不大一樣的。 也正因為不 停地琢磨和打造因時而進的競爭力，聯(lián)想才得以一步一步超越競爭對手發(fā)展壯 大。一、聯(lián)想“創(chuàng)業(yè)時代” (1984-1993)的競爭力：機制、管理文化整個 1980 年代，中國正處于剛剛開始從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡的階段。 這一時期，聯(lián)想的主要競爭對手是那些大型國營企業(yè)，與他們相比， 聯(lián)想具有哪 些優(yōu)勢呢？首先，聯(lián)想有很好的產(chǎn)權(quán)機制和激勵機制，大鍋飯”無法生存。最初，中國科學(xué)院代表國家擁有聯(lián)想 100%的股份，機制上屬于國有。但是，不同于其他 國營企業(yè)的， 一是我們只拿了國家很少的錢， 也

5、就是原始投資的 20 萬元人民幣， 此后就是全靠自己的積累和融資發(fā)展；二是我們是民營性質(zhì)，從一開始， 我們就 從中科院爭取到了三權(quán)：人事權(quán)， 財務(wù)權(quán)和經(jīng)營權(quán)。 這是一種比較接近于市場化 公司的治理結(jié)構(gòu)， 正是因為有了這種市場化的機制才保障了聯(lián)想能夠比較按照市 場規(guī)律來運作。 比如，聯(lián)想大概是最早在中國企業(yè)里把獎金與企業(yè)和個人的業(yè)績 掛鉤的。 這在當時的國有企業(yè)， 甚至是民營企業(yè)中都是少有的。 這種績效導(dǎo)向的 激勵機制讓聯(lián)想與“大鍋飯”的國營企業(yè)劃清了界限。聯(lián)想本來是 100%的國有公司，員工是沒有股份的。后來我們和股東共同努 力，花了 8 年時間實現(xiàn)了股份制改造，使得創(chuàng)業(yè)者和骨干員工有了 35

6、%的股份。 這在西方國家不過是件再普通不過的事， 然而在當時的中國卻非常了不起， 甚至 需要當時的總理朱基親自來批的。 這對聯(lián)想來說是件具有里程碑意義的事， 因為 從這時候開始，公司發(fā)展的好壞與大家都產(chǎn)生了直接的關(guān)系。其次，聯(lián)想有非常規(guī)范的管理基礎(chǔ)和優(yōu)秀的文化氛圍，這里誠信成為信條， 腐敗沒有溫床，幫派沒有市場。當大部分國有企業(yè)還習(xí)慣于“人治”的時候，聯(lián) 想已經(jīng)在與國際先進企業(yè)合作的過程中， 領(lǐng)悟了“法治”作為管理精髓的重要性， 并將規(guī)范化管理運用到企業(yè)內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)。聯(lián)想脫胎于中國科學(xué)院， 創(chuàng)業(yè)初期大部分員工都是科研人員出身， 他們早就 習(xí)慣了松散的管理方式， 所以推行規(guī)范化管理的難度可想而

7、知， 我們可以說是從 一點一滴的嚴格做起的。最早， 聯(lián)想開會的效率非常低， 為什么呢？因為大家都 遲到，有的一遲就是半小時、一小時，于是我們當時的總裁柳傳志先生就制定了 一條規(guī)矩，遲到就要罰站一分鐘，不管什么理由，他自己也以身作則，自罰過幾 次。從此聯(lián)想開會不能遲到的風(fēng)氣就形成了。為了規(guī)范員工的行為， 杜絕腐敗，我們很早就形成了所謂的公司 “四大天條”： 不利用工作之便謀取私利、不收受紅包、不從事第二職業(yè)、工薪保密，違者一律 除名，不講任何情面。 在很多外國朋友的印象中， 中國企業(yè)喜歡桌下交易， 回扣、 腐敗成風(fēng)，但在聯(lián)想，因為有嚴格的制度約束，是根本行不通的。從上世紀 90 年開始，聯(lián)想?yún)⒄?/p>

8、國際先進企業(yè)的管理理念，結(jié)合企業(yè)的實際需要，在戰(zhàn)略、運 營、人事、財務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各方面開始全面建立專業(yè)化的流程制度， 這使得我們在管理上與國際先進企業(yè)越來越有“共同語言” 。除了用制度去規(guī)范員工的工作和行為之外， 聯(lián)想還從一開始就非常重視誠信文化 的建設(shè)。創(chuàng)立之日起，我們就深知，取信于客戶、取信于同事、取信于合作伙伴是辦 好企業(yè)的根本，因此，誠信成為我們文化的基本準則。當時我們有一句口號，叫 做“寧可喪失金錢，絕不喪失信譽” 。1987 年，聯(lián)想作為國外品牌的代理賣給陜 西客戶一臺服務(wù)器，后來這臺機器壞了，客戶要求退修，但由于進出口的限制， 我們做不到，加上剛開始辦企業(yè)，對相關(guān)規(guī)則也

9、不清楚，就沒有給對方回復(fù)。到 了 1989 年，一個很偶然的機會，這件事又反映到公司，我們就主動找到這個客 戶，向他退賠了 2 萬元。這對當時的聯(lián)想來說是一筆不小的數(shù)字，但為了維護公 司的誠信， 我們還是咬牙付了。今天，誠信已經(jīng)成為聯(lián)想的品牌要素，也 是我們的核心價值觀。在當時沒有經(jīng)歷商業(yè)文明洗禮的中國市場， 聯(lián)想堅持自己的信條可以說非常 不容易。但堅持這樣做的好處也是不言而喻的， 我們順利地避開了一般中國企業(yè) 發(fā)展中都會遇到的瓶頸。 有人說，聯(lián)想是中國公司里管理文化最接近西方企業(yè)的 一家，這是對我們莫大的肯定。 事實上如果沒有和西方企業(yè)接近的管理文化， 即 使我們有這個資金實力，也不可能在今

10、天收購 IBM 這個最具代表性的西方企業(yè) 的 PC 業(yè)務(wù)，更談不上去管理、去整合他們。值得一提的是，機制、 管理文化這兩大聯(lián)想早期的競爭力， 直到今天還在聯(lián)想發(fā) 揮巨大的作用。 只是根據(jù)我們對企業(yè)競爭力的定義， 在后來我們的主要競爭對手 變成了國外 PC 廠商，兩邊都具有差不多的管理文化和機制，我們就不再把它當 作核心的競爭力了。二、聯(lián)想 PC 時代(1994-2003的) 競爭力：渠道管理、高效運作和產(chǎn)品創(chuàng)新1990年代以前，聯(lián)想主要是以貿(mào)易為主的公司， 代理了 IBM、HP和AST等 公司的產(chǎn)品，從1990年起，聯(lián)想開始嘗試做自有品牌的PC業(yè)務(wù)，但似乎有一點 生不逢時。在1991年之前，中

11、國還對PC整機進口征很高的關(guān)稅，大約有200%, 同時還有進口配額的限制。在 1991、 1992兩年，為鼓勵高科技產(chǎn)品的應(yīng)用，中 國政府連續(xù)大幅度降低 PC的進口稅，取消了 PC進口許可證。大批外國PC企業(yè)進入中國市場，比如美國的ASTCOMPAQ，IBM，HP等，他們的進入大 大促進了中國市場的發(fā)展，市場幾乎每年都有 100%的增長。但是一直被保護的 國產(chǎn)廠商卻受到致命的打擊，幾乎潰不成軍。 當時國內(nèi)一片悲觀論調(diào)， 認為中國 PC 企業(yè)與外國企業(yè)相比毫無競爭力，注定要敗給國際品牌。通過幾個月的反思 和研究，我們還是看到了能和這些外國大牌一較短長的機會， 這個機會一在于渠 道，二在于運營效率

12、，三在于產(chǎn)品。由于對中國市場不熟悉， 國外品牌大多都采用總代理的銷售方式， 聯(lián)想自己 當時就是 AST、 HP 的總代理。這種銷售方式的好處是管理簡單，而缺陷在于廠 家自己對市場的掌控能力較弱， 市場開拓的深度和廣度完全取決于總代理的意愿 和能力。我們決心采取不同的渠道策略， 不發(fā)展全國性的分銷商， 而采用省級分銷體 系，為了迅速建立這張覆蓋全國各個角落的銷售網(wǎng)絡(luò)， 我們首先決定砍掉了公司 內(nèi)部的直銷人員。 其實在那之前我們更主要的銷售方式是直銷， 已經(jīng)在全國各主 要省市建立了幾十家做直銷的分公司。 而做了全面分銷的決策之后， 我們就讓各 地的分公司轉(zhuǎn)型為管理渠道的角色， 而對于冗余人員或者是

13、善于和最終客戶打交 道的人，我們就鼓勵他們自己辦公司， 作為我們的區(qū)域代理商和其他代理商一起 去搶奪用戶和市場。 這個策略起到了奇效， 這些公司不僅憑借他們對聯(lián)想的忠誠 和了解，很快都成為聯(lián)想的中堅銷售力量， 而且這一舉措本身也讓更多的其他中 小型公司看到了希望， 他們紛紛加入我們的陣營。 對于這些新加盟者， 在一開始， 我們鼓勵它們之間的競爭， 讓它們優(yōu)勝劣汰。 我們制定了一個非?？b密的按季度 兌現(xiàn)獎勵的計劃，并嚴格兌現(xiàn)，這樣誠信的結(jié)果是，不到一年時間，我們這張遍 布全國、組織嚴密、目標激勵到位的大網(wǎng)就織成了。更難能可貴的是這些渠道對聯(lián)想的忠誠度很高。 很多競爭對手都知道， 挖聯(lián) 想的核心渠

14、道基本上是不可能的， 因為他們都把自己視為聯(lián)想人， 具有很高的榮 譽感和歸屬感。在這之后我們又不斷地錘煉、 優(yōu)化自己的渠道體系， 從去年開始我們又把全國更 進一步劃分為 108 個網(wǎng)格，推行精密分銷和專賣店體系。今天，你在中國不僅僅 是大中城市到處都能看到聯(lián)想的代理商、 專賣店， 甚至 2000多個縣城中的 70%， 你都能找到聯(lián)想的專賣店。這樣的渠道廣度和深度遠遠把競爭對手甩在了后面， 是聯(lián)想成功的根本保證。所以，渠道管理的優(yōu)勢，是聯(lián)想這一階段最重要的競爭力。這一時期聯(lián)想的 另一個重要的競爭力就是高效的運作能力。IT 行業(yè)有一個著名的摩爾定律： 每 18 個月，集成電路的成本就會下降一半，

15、性能提高一倍。 PC 的物料成本平均每個月貶值 3%，在某些關(guān)鍵的時間點，比如 產(chǎn)品更新?lián)Q代之際，貶值更要猛烈得多。用一句形象的話來說，賣 PC 就好像賣 水果，越新鮮越好，放久了就不值錢了。從相反的角度來看，如果你能把庫存周 期壓縮一個月， 你就擁有了比競爭對手多 3%的成本優(yōu)勢。 當時聯(lián)想采購規(guī)模小， 采購成本和國外競爭對手相比沒有優(yōu)勢，想降低成本就必須在加快周轉(zhuǎn)上下功 夫。通過一段時間的摸索，我們總結(jié)出全球獨步的“小步快跑”的運作方式。這 種方式其實很簡單，就是對于像 CPU、內(nèi)存這樣價值比較高、降價比較快的物 料，我們只保存非常少的庫存， 1-2 周的用量就可以了，快速周轉(zhuǎn)，以快取勝，

16、 價格也隨行就市，不簽長期合同。當時聯(lián)想還沒有自己的 ERP 系統(tǒng)，但我們已 能把全部庫存控制在30天左右，在建立了 ERP系統(tǒng)之后，更是把它降低到了 13 天（現(xiàn)在已達到 10天以內(nèi) ）。這在當時的全球范圍來看都是領(lǐng)先的， 和 DELL 的高 效供應(yīng)鏈模式有異曲同工之妙， 只不過那時 DELL 在中國還根本沒有存在， 而我 們當時的主要競爭者 Compaq、 IBM、 HP 等大公司的庫存周期大約在 70-90天之這些大公司沒有在中國設(shè)廠， 產(chǎn)品要經(jīng)過長途運輸、報關(guān)、一層層的渠道分 銷，進一步拉長了它們的庫存周期。這就意味著我們相對競爭對手就擁有了 10%-15%左右的成本優(yōu)勢。 這種關(guān)鍵物

17、料快速周轉(zhuǎn)的策略還為我們快速推出新產(chǎn) 品帶來了意想不到的競爭優(yōu)勢。 時那些國際企業(yè)并不十分重視中國市場， 只是把 中國當成清理庫存的傾銷地，賣的都是國外賣不動、淘汰換代的產(chǎn)品。 對手的忽 略造成了我們的機會。1996年2月，我們在預(yù)測了 CPU和內(nèi)存的價格走勢后，利用自己老產(chǎn)品庫 存較少的優(yōu)勢提前出手，大膽地把奔騰電腦的價格定位在 9999 元，發(fā)動了定名 叫“萬元奔騰”的營銷戰(zhàn)役。其轟動效果可想而知，銷量瘋長300%，很多中國人就是從這一次知道了聯(lián)想的名字。 嘗到甜頭后， 我們在這一年里又連續(xù)三次將 更高性能的奔騰電腦定在這個主流價格銷售， 讓那些領(lǐng)先的國外廠商徹底失去了 翻盤的機會，也讓聯(lián)

18、想這種“小步快跑”的業(yè)務(wù)模式最終定型，結(jié)果可想而知。這一年聯(lián)想銷售PC14.5萬臺，一舉超越了 IBM、Compaq,從此聯(lián)想一發(fā)而不可 收；1997年，聯(lián)想銷售PC32.5萬臺，成為中國市場第一，之后年年摘冠；又在 2000年 Q2 成為亞太（除日本外）第一，至 2004為止 Q3 已經(jīng) 18個季度保持了這一榮譽。聯(lián)想還有一項相對于國外 PC企業(yè)的獨特競爭力，就是基于對中國市場深刻 理解基礎(chǔ)上的產(chǎn)品創(chuàng)新能力。這一點尤其表現(xiàn)在家庭消費電腦產(chǎn)品的研發(fā)上面。 聯(lián)想很早就意識到， PC 從機構(gòu)向家庭的普及是一個必然的過程，在這方面做了 大量的準備鋪墊工作。比如早在 1992年就開始創(chuàng)立了“聯(lián)想 1+

19、1”家用電腦品 牌，在全球首次打出了“家用電腦”的概念，之后又做了大量針對家庭 PC 消費 群的市場普及和教育工作， 并在 1998年開始著手建立針對家庭消費者的聯(lián)想 1+1 專賣店體系。在產(chǎn)品方面， 聯(lián)想加強了在電腦應(yīng)用和易用性等方面的研發(fā)。 而國外同行由 于受總部的約束， 不可能單獨為中國市場研發(fā)一款專用的產(chǎn)品， 所以只能眼睜睜 地看著聯(lián)想的產(chǎn)品搶占市場。這種優(yōu)勢在 2000 年爆發(fā)的網(wǎng)絡(luò)熱中表現(xiàn)得淋漓盡 致：受網(wǎng)絡(luò)熱潮的影響，市場上產(chǎn)生大量對 PC 的需求，但是消費者普遍不知道 如何上網(wǎng)，而且上網(wǎng)的安裝、 調(diào)試又是一個極其繁瑣的過程。 針對這一需求， 我們研發(fā)出了無需安裝驅(qū)動程序、 無需

20、電信公司開通， 只按一個鍵就能夠上網(wǎng)的 “因特網(wǎng)電腦”。這款電腦推出以后獲得了市場的熱烈追捧， 單品銷量超過了 100 萬臺，取得了極大的成功。今天，盡管行業(yè)里一些廠商一直在鼓吹PC 已是“大宗商品”化的時代了，但聯(lián)想的創(chuàng)新理念卻始終未改，創(chuàng)新成果也不斷涌現(xiàn)：一 鍵恢復(fù)、雙模式、信息安全、關(guān)聯(lián)應(yīng)用為我們的 PC 產(chǎn)品增添了顯著的價值，維 護了品牌的創(chuàng)新形象。追循聯(lián)想從 1994年到 2003年這 10 年的足跡，可以看到聯(lián)想成功的要素， 除了產(chǎn)業(yè)機遇之外， 最主要就是通過制定正確的戰(zhàn)略以及扎實的執(zhí)行， 摸索并打 造出了適應(yīng)于時代、有別于競爭對手的競爭力。三、打造全球化時代（ 2004-）的競爭

21、力：品牌、規(guī)模和效率步入 21 世紀之后，聯(lián)想已經(jīng)在中國市場上取得了空前的勝利： 30%左右的市場份額，處于絕對領(lǐng)先地位。但另一方面，聯(lián)想也遇到了前所未有的難題，我 把它概括為沼澤地消失和天花板顯現(xiàn)這兩大問題。所謂沼澤地消失，是指中國加入 WTO 后，市場快速融入全球一體化的競爭 中，原來的政策壁壘和市場屏障等這些所謂的對本土企業(yè)的沼澤地優(yōu)勢逐步消 失，國際企業(yè)以前所未有的力度重視和投入中國市場， 國外競爭對手不再把中國 當作積壓品的傾銷地，而是當作戰(zhàn)略性的市場；同時， DELL 這個新型的競爭對 手，也開始在中國與聯(lián)想短兵相接。除了市場環(huán)境的變化之外， 客戶群也逐漸分化成以大中型企業(yè)和政府大

22、客戶 為主的關(guān)系型客戶，以及以家庭消費、中小企業(yè)、教育為主的交易型客戶。他們 對產(chǎn)品和服務(wù)的需求、 采購方式截然不同。 我們發(fā)現(xiàn)我們過去賴以成功的競爭力 對交易型客戶仍然非常有效，但對關(guān)系型客戶卻已經(jīng)表現(xiàn)出了不適的癥狀： 關(guān)系型客戶需要長期維護關(guān)系， 準確獲取信息， 而我們完善的渠道體系對此并不 在行，并且缺乏有效的組織； 關(guān)系型客戶強調(diào)供貨的及時準確性， 而我們原來的 推式供應(yīng)鏈， 很難保證客戶的訂單恰好是代理的庫存能夠滿足的； 關(guān)系型客戶希 望標準化和高可靠的產(chǎn)品， 我們的技術(shù)創(chuàng)新能力在這里沒有用武之地。 這些事實 再一次證明了前面的觀點： 沒有永恒的競爭力。 聯(lián)想如何解決在關(guān)系型客戶市場

23、 上技不如人的問題呢？我們的答案就是兩條腿走路， 既鞏固我們原有的、 對交易型客戶極其有效的 分銷零售模式，又發(fā)展服務(wù)于關(guān)系型客戶需要的客戶模式。有人會說，你這不就是效仿 DELL 的直銷模式嗎？不少全球性公司都曾經(jīng)嘗 試過直銷來對抗 DELL ，無一例外地失敗了，聯(lián)想憑什么說自己會成功呢？我覺得這種把客戶模式簡單地理解成做直銷是錯誤的， 也是那些公司之所以 失敗的關(guān)鍵。他們學(xué) DELL 的直銷只是學(xué)到了皮毛，也就是在“開發(fā)、營銷、銷 售、運作、服務(wù)” 這五個主要價值鏈環(huán)節(jié)中只看到了最容易被看到的營銷和銷售 環(huán)節(jié)，而在后端的運作、 開發(fā)和服務(wù)環(huán)節(jié)仍然基于分銷體系而設(shè)計。 這是一種拼 湊、割裂的

24、模式，怎么能夠成功呢？舉一個例子來說， DELL 是先有訂單、再有 生產(chǎn)的所謂的BTO (Build to Order)運作體系，這種模式可以做到零庫存，現(xiàn)金 周期為負，沒有因為銷售預(yù)測不準而造成的積壓損失，因為生產(chǎn)線上的每一臺 PC 都實際上已經(jīng)賣出去了。這是 DELL 能夠控制成本的關(guān)鍵所在，也是直接客 戶模式顯現(xiàn)威力的地方。 現(xiàn)在那些效仿 DELL 的企業(yè)，后端的生產(chǎn)運作仍然是基 于銷售預(yù)測和庫存的BTS( Build to Stock)模式，成本怎么降得下來，又怎么能 和 DELL 競爭呢？另外一個問題是， 一旦同時擁有了分銷和客戶兩種模式， 你如何保證兩種模 式之間不發(fā)生沖突？這是比

25、完整價值鏈更重要的問題。 1994年，聯(lián)想就是為了要 解決分銷、直銷的沖突， 才毅然砍掉了直銷； 而那些 DELL 的仿效者們有始無終， 很大程度上是由于渠道的激烈反彈和對抗。但是聯(lián)想有信心解決這個問題， 解決問題的關(guān)鍵在于掌握客戶名單和客戶信 息，并通過有效的組織和分工把渠道納入聯(lián)想的客戶營銷體系。 渠道就是不領(lǐng)工 資、但是卻能夠拿到豐厚傭金的聯(lián)想客戶代表。 這可以說是一個創(chuàng)舉， 以前從來 沒有人做過，但聯(lián)想可以做到。為什么？原因還在于前 10 年聯(lián)想積累的渠道競 爭力。聯(lián)想渠道的忠誠度、 能力都是業(yè)界最強的。 只要和渠道講清楚在關(guān)系型客 戶模式下的職責(zé)和利益，大家就能很愉快地合作。我們就是

26、打算以這種獨特的雙模式來贏得競爭， 贏得更廣闊的市場空間， 這 就是我們對沼澤地問題的回答。而所謂的天花板問題是一個增長的問題。我們在 PC 這個領(lǐng)域，在中國這個市場 已經(jīng)取得了 30%左右的市場份額、 取得了絕對的領(lǐng)導(dǎo)地位之后， 如何突破增長的 天花板？這不僅僅是聯(lián)想所面臨的難題， 也可能是目前不少中國優(yōu)秀的企業(yè)都正 在遇到或?qū)⒁龅降墓餐瑔栴}。我們的第一個答案是多元化， 但可惜的是，多元化并沒有取得料想中的成功。 根本原因還在于競爭力。每一個產(chǎn)品領(lǐng)域都是獨特的，在每一個領(lǐng)域， 你幾乎都 能夠看到國際一流企業(yè)的身影， 同時還有在競爭中快速成長起來的本土企業(yè)。 我 們怎么可能在所有的領(lǐng)域，都和一流企業(yè)開展競爭并獲得勝利呢？我們的第二個答案是國際化，也就是通過地域擴張的方式來實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長。 通過這兩年的思考與實踐， 我們意識到國際化遠比我們想象中的要緊迫。 沒有一 個基于全球運作的業(yè)務(wù)， 我們就不能在采購和研發(fā)等方面獲得規(guī)模效益， 抗風(fēng)險 能力也比不過那些全球化的競爭對手。正是基于這種思考，當 IBM 向我們伸來 橄欖枝的時候，我們才毫不猶豫地抓住了它