企業(yè)戰(zhàn)略-戰(zhàn)略預(yù)警戰(zhàn)略危機(jī)預(yù)防對(duì)策

1、文檔資源 什么是戰(zhàn)略預(yù)警？“戰(zhàn)略預(yù)警”的概念是筆者前兩年在碩士論文中提出來的，隨后將此概 念的基本原理放在網(wǎng)上得到了較多的轉(zhuǎn)載、 點(diǎn)擊和關(guān)注。所謂戰(zhàn)略預(yù)警管理， 是指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)的過程中所產(chǎn)生的波動(dòng)和失誤進(jìn)行監(jiān) 測(cè)、診斷和預(yù)控的管理，實(shí)質(zhì)上是對(duì)戰(zhàn)略管理的預(yù)警管理。因而戰(zhàn)略預(yù)警管 理實(shí)際上包括對(duì)戰(zhàn)略管理過程中管理行為的預(yù)警和預(yù)控的管理， 即建立對(duì)戰(zhàn) 略管理活動(dòng)的識(shí)錯(cuò)、防錯(cuò)、糾錯(cuò)和治錯(cuò)的機(jī)制。因而戰(zhàn)略預(yù)警管理的功能包 括監(jiān)測(cè)、診斷、警報(bào)方式、信息、早期控制、對(duì)策庫和失誤矯正等。調(diào)研發(fā) 現(xiàn)，許多企業(yè)認(rèn)為“戰(zhàn)略預(yù)警”是大企業(yè)的事情，中小企業(yè)感覺戰(zhàn)略預(yù)警似 乎與自己沒有關(guān)系。 然而正如筆

2、者在 “從5000萬現(xiàn)象看小企業(yè)戰(zhàn)略管理” （環(huán)球市場(chǎng)信息導(dǎo)報(bào) ，2002 年第 158 期）一文中所描述的那樣， 戰(zhàn)略分為 三個(gè)層次：一是形而上的，即主要指戰(zhàn)略思想或戰(zhàn)略理念；二是形而中的， 即具體指導(dǎo)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的管理學(xué)理論；三是形而下的，即具體的戰(zhàn)略方 法或戰(zhàn)略管理具體措施等。因此，不管是大企業(yè)還是中小企業(yè)，戰(zhàn)略、戰(zhàn)略 管理和戰(zhàn)略預(yù)警管理都是非常重要的， 只不過在不同的企業(yè)表現(xiàn)形式不同而 已。戰(zhàn)略預(yù)警管理具有如下特征： 第一、全面性。戰(zhàn)略預(yù)警管理的全面性，包含兩層意思：首先，戰(zhàn)略預(yù) 警管理是企業(yè)全面預(yù)警的概念；其次，戰(zhàn)略預(yù)警管理是戰(zhàn)略全過程的預(yù)警管 理。第二、診斷性。這是預(yù)警管理共有的

3、特征， 能在企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程中，進(jìn)行病理診斷，從而達(dá)到“有病治病，無病強(qiáng)身”的功能第三、預(yù)控性。由于戰(zhàn)略是對(duì)公司未來的規(guī)劃，所以，戰(zhàn)略本身具有超 前性，因此戰(zhàn)略預(yù)警管理同樣具有早期控制性，而且它還能提前對(duì)戰(zhàn)略問題 或者戰(zhàn)略危機(jī)進(jìn)行預(yù)測(cè)，防患于未然。第四、規(guī)范性。我們肯定了戰(zhàn)略的確定需要高級(jí)管理人員的直覺、主觀 和經(jīng)驗(yàn)的判斷，但是，戰(zhàn)略是理性分析的產(chǎn)物，戰(zhàn)略管理與生產(chǎn)管理、營(yíng)銷 管理和財(cái)務(wù)管理等一樣，都可以而且必須是程序化的決策。戰(zhàn)略應(yīng)該是通過 高度系統(tǒng)化的計(jì)劃方式和理性的分析方法而得到的“必然產(chǎn)品” 。第五、動(dòng)態(tài)性。戰(zhàn)略預(yù)警管理是對(duì)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)過程的波動(dòng) 和失誤的管理，因而具有動(dòng)態(tài)

4、性。由此可見，戰(zhàn)略管理是對(duì)戰(zhàn)略活動(dòng)的過程的管理，戰(zhàn)略預(yù)警管理是對(duì)戰(zhàn) 略的保證和制度安排，在戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)過程中，戰(zhàn)略預(yù)警既有信 號(hào)的收集，又進(jìn)行信號(hào)的反饋。 戰(zhàn)略管理是以現(xiàn)代企業(yè)理論為指導(dǎo)， 對(duì)傳* 略的管理；而戰(zhàn)略預(yù)警管理是預(yù)警管理的理論和戰(zhàn)略管理理論的有機(jī)結(jié)合， 是對(duì)戰(zhàn)略管理內(nèi)容與功能的改進(jìn)或延伸。戰(zhàn)略危機(jī)的表現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)( Enterprise Strategy Crisis, ESC)是指由于企業(yè)外部環(huán)境或者內(nèi)部條件的改變， 企業(yè)的戰(zhàn)略沒有對(duì)此作出應(yīng)變或者應(yīng)變不當(dāng)使 企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的狀態(tài)。因而，企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)是企業(yè)戰(zhàn)略管理失誤或 者戰(zhàn)略管理過程的波動(dòng)所產(chǎn)生的危機(jī)。然而，企

5、業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)并非一朝一夕，而是逐步累積的產(chǎn)物。企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略 危機(jī)的防止和控制一般越早越容易， 損失越小， 對(duì)企業(yè)的影響也越小。 因此， 企業(yè)管理要做到防微杜漸，超前決策，爭(zhēng)取主動(dòng)，盡可能將企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)消 除在萌芽狀態(tài)。所以將戰(zhàn)略危機(jī)的各種初期表現(xiàn)、發(fā)展過程以及危機(jī)失控等 狀態(tài)都納入危機(jī)防范的對(duì)策之中。戰(zhàn)略危機(jī)的初期表現(xiàn)一般是通過戰(zhàn)略業(yè)績(jī)的描述指標(biāo)反映出來， 但是要 從根本上解決戰(zhàn)略危機(jī)，管理者還需要透過描述性的指標(biāo)深挖出引致性因 素。所謂戰(zhàn)略業(yè)績(jī)的描述性指標(biāo)是指企業(yè)過去的戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)所達(dá)到的業(yè)績(jī) 或者完成的目標(biāo)的狀況的描述的指標(biāo)，筆者分為競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)、獲利力指標(biāo)和 財(cái)務(wù)力指標(biāo)，而依據(jù)不同的設(shè)置狀態(tài)又可

6、分為絕對(duì)指標(biāo)、相對(duì)指標(biāo)和變動(dòng)趨 勢(shì)指標(biāo)。戰(zhàn)略危機(jī)的防范一般是通過變動(dòng)趨勢(shì)指標(biāo)尤其是向劣性趨勢(shì)變動(dòng)的 指標(biāo)來表現(xiàn)。主要有市場(chǎng)占有率變動(dòng)趨勢(shì)指標(biāo)、銷售增長(zhǎng)率下降幅度、贏利 率與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)比率、自有資金利潤(rùn)率下降幅度和負(fù)債比率等。然而，我們主要關(guān)注的是企業(yè)的將來，所以必須將重點(diǎn)引向戰(zhàn)略危機(jī)的 引致性因素的控制上。所謂引致性因素是指引起戰(zhàn)略危機(jī)的戰(zhàn)略管理要素， 主要是戰(zhàn)略管理的失誤和戰(zhàn)略管理過程的波動(dòng)等。主要有戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理、 戰(zhàn)略管理部門的缺乏，戰(zhàn)略制定的不規(guī)范、不科學(xué)以及盲目照抄、照搬，企 業(yè)戰(zhàn)略的錯(cuò)誤以及被錯(cuò)誤因素誘導(dǎo)，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)缺乏或者不科學(xué)等。1、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)的缺乏據(jù)筆者調(diào)

7、查，國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍沒有制定戰(zhàn)略，但隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)也 必將面臨前所未有的戰(zhàn)略危機(jī)，象流浪漢一樣的企業(yè)注定經(jīng)受不住風(fēng)吹雨 打?，F(xiàn)在，盡管許多企業(yè)也考慮制定戰(zhàn)略，但是他們幾乎都東施效顰，有的 甚至只是公司的招股說明書的翻版， 沒有依據(jù)企業(yè)所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件作科學(xué)的分析筆者調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 有%的企業(yè)都沒有戰(zhàn)略或者沒有對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行相關(guān)的管理， 有% 企業(yè)沒有戰(zhàn)略危機(jī)的應(yīng)急計(jì)劃，而 44%的企業(yè)沒有戰(zhàn)略危機(jī)的應(yīng)急管理 機(jī)構(gòu)，如表 1 所示。表 1 有否機(jī)構(gòu)、人員和計(jì)劃對(duì)待企業(yè)危機(jī)的調(diào)查結(jié)果 問題：當(dāng)您所在的企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，是否有相應(yīng)人員負(fù)責(zé) 選項(xiàng)： 有 無 不清楚 選答頻率： % % % 問題：當(dāng)您

8、所在的企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，是否有相應(yīng)的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé) 選項(xiàng)： 有 無 不清楚 選答頻率： 30% 44% 26% 問題：當(dāng)您所在的企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，是否有相應(yīng)的應(yīng)急計(jì)劃 選項(xiàng)： 有 無 不清楚選答頻率： % % % 因此，國(guó)內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)是普遍嚴(yán)重缺乏的， 因而不可避免的加大了戰(zhàn)略危機(jī)發(fā)生的可能性。2、戰(zhàn)略管理的失誤 戰(zhàn)略管理的失誤主要是指戰(zhàn)略管理方法的失誤以及行為人的失誤， 這里 包括三個(gè)方面：一是企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略管理配備“兵力”和“軍餉”不足，從而造 成戰(zhàn)略管理力量薄弱，而釀造戰(zhàn)略危機(jī)；二是戰(zhàn)略制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)的指導(dǎo) 思想錯(cuò)誤甚至受到外界的不正確的誘導(dǎo)而發(fā)生失誤并由此造成戰(zhàn)略危機(jī)。 據(jù)

9、筆者研究可知，企業(yè)在政府干預(yù)下，盲目“焊接”巨型“航空母艦” ，盲目 兼并重組，結(jié)果一錯(cuò)再錯(cuò)，企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)的發(fā)生不可避免。而巨人集團(tuán)是顯 著例子，就巨人大廈在一級(jí)高一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)的指示下，樓層也一級(jí)高一級(jí)地上 升；而戰(zhàn)略危機(jī)也一級(jí)高一級(jí)地顯化，最終以破產(chǎn)告終；三是戰(zhàn)略管理（包 括制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)）的技巧、方法或者能力低下，致使企業(yè)戰(zhàn)略不科學(xué)， 從而形成企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)。同時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略常常目光短淺、見異思遷，從猴 王集團(tuán)和康賽集團(tuán)的破產(chǎn)看出，企業(yè)熱衷于“利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)” ，而忽略“戰(zhàn)略 增長(zhǎng)點(diǎn)”，注定引發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略危機(jī)。3、戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)的癱瘓普遍現(xiàn)有的中國(guó)企業(yè)要么沒有戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)， 要么是癱瘓了的戰(zhàn)略管理

10、 機(jī)構(gòu)，有的即使沒有癱瘓，也是由舊有的管理機(jī)構(gòu)行使新的管理職能，企業(yè) 的組織結(jié)構(gòu)沒有跟隨企業(yè)戰(zhàn)略的改變而改變，企業(yè)也就潛伏了戰(zhàn)略危機(jī)。戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)的癱瘓引致企業(yè)戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)的紊亂，而筆者的調(diào)查得 到：結(jié)構(gòu)紊亂性波動(dòng)是緊隨企業(yè)管理周期波動(dòng)之后，居于第 4 位，綜合評(píng)分 為，表明戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)的癱瘓也是引起戰(zhàn)略危機(jī)的重要因素，如表 2 所示。表 2 戰(zhàn)略管理的主要波動(dòng) 問題：您認(rèn)為，下列哪些波動(dòng)是戰(zhàn)略管理的主要波動(dòng) 選項(xiàng) 位序 1 位序 2 位序 3 綜合評(píng)分 位次宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng) % 8% % 6企業(yè)管理周期波動(dòng) % 10% % 3 結(jié)構(gòu)缺乏性波動(dòng) % 12% % 2結(jié)構(gòu)紊亂性波動(dòng)%16% %4政策性

11、失誤波動(dòng)%22% %655技術(shù)性失誤波動(dòng)%32% %1預(yù)防技巧與對(duì)策 戰(zhàn)略危機(jī)的防范對(duì)策主要包括三個(gè)方面，一是戰(zhàn)略管理的日常監(jiān)控、日 常演練、日常培訓(xùn)和預(yù)防計(jì)劃等；二是組織的重構(gòu)，尤其是戰(zhàn)略預(yù)警管理機(jī) 構(gòu)的重構(gòu)；三是戰(zhàn)略危機(jī)的例外管理或者特別管理等。1、戰(zhàn)略管理的日常監(jiān)控、日常演練、日常培訓(xùn)和預(yù)防計(jì)劃 即使企業(yè)處于正常狀態(tài)，也應(yīng)該對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理進(jìn)行日常監(jiān)控，包括監(jiān) 控（ 1）企業(yè)銷售增長(zhǎng)率以及變動(dòng)趨勢(shì)和變動(dòng)幅度； （2）企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占 有率以及變動(dòng)趨勢(shì)與幅度； （3）企業(yè)盈利率、整個(gè)行業(yè)的盈利率、主要競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手的盈利率以及它的相對(duì)率；（4）自有資金的利潤(rùn)率以及變動(dòng)方向和幅度； （5）企業(yè)的負(fù)

12、債情況； （6）戰(zhàn)略管理部門的人員的變動(dòng)情況，包括人員人 數(shù)的增減；素質(zhì)的變化以及接受培訓(xùn)的多少和程度等； （ 7）戰(zhàn)略管理活動(dòng)的 費(fèi)用的狀況；（8）企業(yè)戰(zhàn)略的改變頻率； （9）企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)章、制度是否健 全和完善；（10）企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施狀況等。同時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)的防范如同火災(zāi)的預(yù)防和銀行的防盜，應(yīng)該在平常 演練員工，培養(yǎng)員工的危機(jī)意識(shí)和在戰(zhàn)略危機(jī)狀態(tài)下臨危不懼的精神和從容 自如的本領(lǐng)，以及應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略危機(jī)的基本方法和基本技巧，避免在戰(zhàn)略危機(jī)發(fā) 生時(shí)手忙腳亂而使企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)不可逆轉(zhuǎn)。另外，應(yīng)該建立戰(zhàn)略危機(jī)的應(yīng)急計(jì)劃，從戰(zhàn)略危機(jī)的發(fā)生機(jī)理和運(yùn)動(dòng)軌 跡制定戰(zhàn)略危機(jī)的應(yīng)急計(jì)劃，建立戰(zhàn)略危機(jī)應(yīng)急措施的對(duì)策

13、庫，減少戰(zhàn)略危 機(jī)的擴(kuò)散范圍和擴(kuò)散程度。2、組織重構(gòu)本文的組織重構(gòu)是特指企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警管理組織的重構(gòu)， 即按照企業(yè)戰(zhàn)略 預(yù)警管理思想，將戰(zhàn)略預(yù)警管理系統(tǒng)置入企業(yè)原有的管理系統(tǒng)，并對(duì)原有的 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行功能創(chuàng)新，對(duì)戰(zhàn)略管理部門實(shí)行功能和結(jié)構(gòu)的再造。即挑 選原有戰(zhàn)略部的人員，并進(jìn)行戰(zhàn)略預(yù)警管理的思想和方法的培訓(xùn)，組建戰(zhàn)略 預(yù)警管理小組，從事戰(zhàn)略預(yù)警職責(zé)；另外，其他員工繼續(xù)從事原有的戰(zhàn)略管 理的工作；而戰(zhàn)略部經(jīng)理與其他職能人員和高級(jí)管理人員組建戰(zhàn)略預(yù)警管理 委員會(huì)，但同時(shí)，戰(zhàn)略預(yù)警管理委員會(huì)的成員要接受戰(zhàn)略預(yù)警管理的思想。3、戰(zhàn)略危機(jī)特別管理 戰(zhàn)略危機(jī)特別管理屬于例外性質(zhì)的管理。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)爆發(fā)

14、時(shí)，應(yīng)迅 速成立特別危機(jī)小組作為處理危機(jī)事件的專門機(jī)構(gòu)。 特別危機(jī)小組成員由企 業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者、戰(zhàn)略部經(jīng)理、人事部經(jīng)理、業(yè)務(wù)部經(jīng)理和預(yù)警部經(jīng)理組成， 是企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)時(shí)的最高處理機(jī)構(gòu)。當(dāng)戰(zhàn)略危機(jī)突來時(shí)，企業(yè)應(yīng)該詳細(xì)分析戰(zhàn)略危機(jī)的病癥及其機(jī)理，轉(zhuǎn)變 現(xiàn)有的戰(zhàn)略，盡可能快的遏止和逆轉(zhuǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)和財(cái)務(wù)劣勢(shì)。因此，管理部 門必須尋找其根源。例如，銷售的意外下降是由脆弱的經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致？是由競(jìng)爭(zhēng) 戰(zhàn)略 制定的錯(cuò)誤？是因?yàn)閷?duì)一個(gè)本來可行的戰(zhàn)略執(zhí)行不得力？是運(yùn)作費(fèi)用很 高？是因?yàn)榇嬖谥卮蟮馁Y源缺陷？還是因?yàn)閭鶆?wù)過重？等等。4 、戰(zhàn)略危機(jī)應(yīng)急對(duì)策舉例戰(zhàn)略危機(jī)的應(yīng)急戰(zhàn)略是很多的，依據(jù)不同的狀況應(yīng)有不同的戰(zhàn)略對(duì)策， 但基本

15、的有：（1）收縮戰(zhàn)略，即將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍和規(guī)模大幅度縮減，盡可 能保存技術(shù)實(shí)力和能力很強(qiáng)的工作人員；變賣資產(chǎn)，產(chǎn)生現(xiàn)金流。（ 2）戰(zhàn)略變動(dòng)，如果衰弱的業(yè)績(jī)是由于槽糕的戰(zhàn)略所導(dǎo)致的，即企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)，那么 檢查的任務(wù)就可以沿著下述的一些路徑進(jìn)行：第一、轉(zhuǎn)向新的競(jìng)爭(zhēng)途徑，重 新建立企業(yè)的市場(chǎng)位置；第二、徹底檢查內(nèi)部的活動(dòng)、資源能力以及職能戰(zhàn) 略以便更好地支持原來的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；第三、與行業(yè)中的另一家企業(yè)合并，制 定新的戰(zhàn)略，以新的合并企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)為基礎(chǔ)。 （3）提高收入，即采取的努力 的目的在于不斷提高銷量。例如削價(jià)、加強(qiáng)促銷力度、擴(kuò)大銷售隊(duì)伍、增強(qiáng) 顧客服務(wù)、快速對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改善等。 （4）削減成本，這主

16、要針對(duì)企業(yè)成本中 有明顯的腫塊或者價(jià)值鏈有足夠靈活性的企業(yè)。 削減成本是企業(yè)度過危機(jī)的 一種基本戰(zhàn)略。（5）聯(lián)合措施，這是幾種戰(zhàn)略在比較寬的戰(zhàn)線上采取的快速 一致的行動(dòng)。例如，企業(yè)聘用了新的管理者并給予了他們以自由的決策權(quán)力 來采取各種他們認(rèn)為合適的行動(dòng)，那么，聯(lián)合性措施也常常成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn) 略。更多相關(guān)文檔企業(yè)戰(zhàn)略管理理論核心邏輯分析 （10442字）企業(yè)與市場(chǎng)的關(guān)系及其現(xiàn)代 演變兼評(píng)企業(yè)市場(chǎng)互補(bǔ)觀點(diǎn) （4282 字） 尋租、逆向選擇與國(guó)有企業(yè)改革 （11429 字） 另一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略企業(yè)競(jìng) 爭(zhēng)性情報(bào) （9956 字）中小企業(yè)的繁殖技巧：項(xiàng)目發(fā)展模式 （3286 字） 中國(guó)大型工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略 性

17、再造的兩個(gè)層面及理論基礎(chǔ) （11328 字）中西合璧探索建立國(guó)有獨(dú)資有限公司法人治理結(jié)構(gòu)形式二論中國(guó)特色 的國(guó)有企業(yè)改革（17597字）企業(yè)年金方案設(shè)計(jì)的方法（3889字）基于隱性知識(shí)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其實(shí)施策略（5950字）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟技術(shù)定價(jià)的一種方法研究 （6617 字） 本站資料來于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對(duì)內(nèi)容的準(zhǔn)確性和合法性承擔(dān)任何保證責(zé)任 , 如有信息存在侵權(quán)行請(qǐng) Email 我們，我們會(huì)即時(shí)刪除 !站長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)嬖潁琑ules ;戰(zhàn)術(shù)，Tactics ;范圍，Scope，簡(jiǎn)稱PARTS中的任何一個(gè)要 素，形成多個(gè)不同的博弈，保證了“ PART環(huán)會(huì)失去任何機(jī)會(huì)”、“不斷產(chǎn)生 新戰(zhàn)略”，并分析和比較

18、各種博弈的結(jié)果，確定適應(yīng)商業(yè)環(huán)境的合作競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn) 略。通過實(shí)施，最終實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大商業(yè)機(jī)會(huì)和共同發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。2 基于合作競(jìng)爭(zhēng)理論的戰(zhàn)略起點(diǎn)，是分析商業(yè)博弈活動(dòng)參與者之間 的互動(dòng)關(guān)系。合作競(jìng)爭(zhēng)理論提出了參與者價(jià)值鏈的新觀念，利用價(jià)值鏈來描 述所有的參與者的競(jìng)爭(zhēng)合作的互動(dòng)關(guān)系。 價(jià)值鏈的思想強(qiáng)調(diào)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 中同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)與合作兩種行為， 兩者的結(jié)合意味著一種動(dòng)態(tài)的關(guān)系， 而不是“競(jìng) 爭(zhēng)”和“合作”的兩字所單獨(dú)的意思，有效克服了 Porter 經(jīng)典競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管 理理論利用 5 個(gè)力量模型僅從競(jìng)爭(zhēng)的角度來分析所有參與者競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的弊 端。3基于合作競(jìng)爭(zhēng)理論的戰(zhàn)略目標(biāo)，是建立和保持與所有參與者的一 種動(dòng)態(tài)合作競(jìng)爭(zhēng)

19、關(guān)系，最終實(shí)現(xiàn)共贏局面。合作競(jìng)爭(zhēng)理論提出了互補(bǔ)者 （Complementor） 的新概念，認(rèn)為商業(yè)博弈的參與者除了包括競(jìng)爭(zhēng)者、 供應(yīng)商、 顧客外，還有互補(bǔ)者。強(qiáng)調(diào)了博弈的參與者之間的相互依存、互惠互利的關(guān) 系，“要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，就要與顧客、供應(yīng)商、雇員及其他人密切合作。這是開 發(fā)新市場(chǎng)和擴(kuò)大原有市場(chǎng)的途徑” 。因此，企業(yè)的生存與發(fā)展離不開其他組 織的支持和合作，這是對(duì)經(jīng)典競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理理論的完善和補(bǔ)充。4 基于合作競(jìng)爭(zhēng)理論的戰(zhàn)略制定過程， 貫穿了博弈思想。 戰(zhàn)略要“從 其他參與者的認(rèn)知角度”來制定戰(zhàn)略，克服了傳 * 略僅從企業(yè)本身的利益 制定戰(zhàn)略的弊端。同時(shí)，通過參與者、附加值、規(guī)則、戰(zhàn)術(shù)和范圍這

20、5 個(gè)杠 桿對(duì)博弈行為和結(jié)果的作用分析，選擇合適的戰(zhàn)略，使企業(yè)戰(zhàn)略更具有互動(dòng) 性、現(xiàn)實(shí)性和可行性。博弈思想是一種結(jié)合了合作與競(jìng)爭(zhēng)思想的 * 性戰(zhàn)略 思維，博弈的理論方法為網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略管理研究提供了新的分析 工具。5 基于合作競(jìng)爭(zhēng)理論的戰(zhàn)略，是一種著眼于未來的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略。合作 競(jìng)爭(zhēng)理論認(rèn)為，商業(yè)博弈是一種重復(fù)博弈，而且構(gòu)成博弈的五要素PARTS會(huì)隨時(shí)間而變化，從而改變每次博弈的行為和結(jié)果。因此，企業(yè)戰(zhàn)略并非都是 事先計(jì)劃好的，而是一種不斷調(diào)整和變化的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略，以適應(yīng)商業(yè)博弈的改 變。同時(shí)，在商業(yè)博弈中， “沒有什么東西是固定的” 、而且“充滿活力，不 斷進(jìn)化”，PARTS模式的變化帶來博

21、弈的變化，不斷創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)。因此，基 于合作競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)戰(zhàn)略必須著眼于未來的博弈，才能把握住未來的機(jī)遇。從上分析，我們認(rèn)為合作競(jìng)爭(zhēng)理論也有明顯的不足之處。 (1) 從組織的 有限理性出發(fā)，按X理論來考慮企業(yè)之間的合作競(jìng)爭(zhēng)博弈關(guān)系，忽略了企業(yè) 的社會(huì)性和復(fù)雜性對(duì)博弈的影響。 (2) 僅研究了參與者兩兩之間的兩元合作 競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，沒有結(jié)合企業(yè)網(wǎng)絡(luò)理論來研究合作競(jìng)爭(zhēng)的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。 (3) 沒有建 立一套完整的合作競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理過程。六、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的發(fā)展趨勢(shì)盡管現(xiàn)有的主要戰(zhàn)略管理理論核心邏輯各有不同，但通過比較分析， 我們認(rèn)為它們至少有 4 個(gè)共同點(diǎn)：系統(tǒng)性、合作性、創(chuàng)新性、動(dòng)態(tài)性。這些 共同點(diǎn)，反

22、映了企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究在網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的發(fā)展趨勢(shì)。1 企業(yè)戰(zhàn)略的主體，已有單個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)向與企業(yè)相關(guān)的整個(gè)網(wǎng)絡(luò)。 4 種理論都已意識(shí)到，戰(zhàn)略必須具有系統(tǒng)性，企業(yè)作為商業(yè)系統(tǒng)的子系統(tǒng)，企 業(yè)戰(zhàn)略必然與整個(gè)商業(yè)系統(tǒng)密切相關(guān)。特別是在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)與環(huán) 境的邊界越來越模糊，企業(yè)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)及其管理“必然將成為新的管理范式 與新的競(jìng)爭(zhēng)游戲規(guī)則” ，“關(guān)系管理是當(dāng)今企業(yè)成功的關(guān)鍵” ，企業(yè)的生存與 發(fā)展依賴于與之相關(guān)的參與者及其所構(gòu)成的商業(yè)系統(tǒng)。 一種整合網(wǎng)絡(luò)思想植 根于企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究之中， 是網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究 的新動(dòng)向。2 企業(yè)戰(zhàn)略的核心思想，由傳統(tǒng)的敵對(duì)競(jìng)爭(zhēng)思想轉(zhuǎn)變?yōu)楣糙A的

23、合作 競(jìng)爭(zhēng)思想。 4 種理論都強(qiáng)調(diào)合作的重要性，認(rèn)為要跨越傳統(tǒng)企業(yè)的邊界，加 強(qiáng)發(fā)展個(gè)人間、部門間和組織間的交流與合作， “成功需要邊界的滲透性和 多種至少是暫時(shí)的聯(lián)盟與交流” ，同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)與合作，以合作求生存，靠競(jìng)爭(zhēng) 求發(fā)展。因此，以實(shí)現(xiàn)共贏為目標(biāo)的合作競(jìng)爭(zhēng)思想，已成為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下 的企業(yè)戰(zhàn)略的主導(dǎo)思想。3 企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)，從原來注重內(nèi)部現(xiàn)有資源與外部環(huán)境的匹配轉(zhuǎn) 向注重內(nèi)部核心能力和外部資源能力的整合， 強(qiáng)調(diào)現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的整合性和 預(yù)見性。4 種理論都“注重未來和預(yù)測(cè)行動(dòng)事件的長(zhǎng)期效果” ，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、發(fā) 的推斷，或努力去維持現(xiàn)狀來保證企業(yè)長(zhǎng)期成功”都是不可能的。因此，新 的企業(yè)戰(zhàn)略要“為未來而競(jìng)爭(zhēng)” ，體現(xiàn)前瞻性和主動(dòng)性，注重企業(yè)核心能力 的培養(yǎng)、使用和提升。明創(chuàng)造是“利用現(xiàn)時(shí)機(jī)會(huì)和創(chuàng)造未來的首要途徑”，“單從過去情況得出簡(jiǎn)單4 企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)，從