[人力資源管理]戰(zhàn)略咨詢項目建議書模塊

1、2021-10-151 戰(zhàn)略咨詢戰(zhàn)略咨詢 項目建議書模塊項目建議書模塊2021-10-152目 錄 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū)中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū) 戰(zhàn)略思考的核心問題戰(zhàn)略思考的核心問題 制定戰(zhàn)略的步驟制定戰(zhàn)略的步驟2021-10-153戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略制定的目的戰(zhàn)略制定的目的戰(zhàn)略管理的五項任務戰(zhàn)略管理的五項任務使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別影響公司戰(zhàn)略的因素影響公司戰(zhàn)略的因素公司的戰(zhàn)略包含哪些內(nèi)容公司的戰(zhàn)略包含哪些內(nèi)容戰(zhàn)略管理的原則戰(zhàn)略管理的原則戰(zhàn)略制定金字塔戰(zhàn)略制定金字塔2021-10-154戰(zhàn)略制定的目的v 建立公司在市場領域中的地位v 成

2、功地同競爭對手進行競爭v 滿足顧客的需求v 獲得卓越的公司業(yè)績2021-10-155戰(zhàn)略管理的五項任務制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務使命設置目標體系：戰(zhàn)略目標和財務目標制定戰(zhàn)略，完成目標執(zhí)行和實施制定的戰(zhàn)略業(yè)績評估戰(zhàn)略展望是公司未來的一幅前進藍圖公司前進的方向，公司意欲占領的業(yè)務領域，公司計劃發(fā)展的能力。目標體系是跟蹤公司業(yè)績和進度的標尺戰(zhàn)略既是預先性的（預謀戰(zhàn)略），又是反應性的（適應性戰(zhàn)略）提高公司的戰(zhàn)略和組織能力，進行預算，建立激勵制度，塑造企業(yè)文化，建立領導制度監(jiān)督周圍環(huán)境的變化，進行適當?shù)恼{(diào)整2021-10-156使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別 為組織內(nèi)所有決策提供前提 描述一個持久的事實 可以是一個無限

3、時期的解答（而沒有時間限制） 為內(nèi)部和外部人員提供指導 指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個鼓舞人心的事實 可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn) 主要是為內(nèi)部人員提供指導（有些口號也可提供給外部人員）列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務，創(chuàng)造高于其成本的價值 描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案” 隨市場分析、消費者經(jīng)驗、試驗而不斷改善 最好嚴格限制在內(nèi)部使用使命使命遠景遠景戰(zhàn)略戰(zhàn)略公司為什么存在？領導者希望公司發(fā)展成什么樣？擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計劃2021-10-157影響公司戰(zhàn)略的因素關鍵因素：社會、政治、經(jīng)濟、管理及社會責任競爭環(huán)境和整體行業(yè)吸引力公司的市場機會及外部威脅公司的資源優(yōu)勢、能力及競爭力管理者的個人抱負、商

4、業(yè)哲學和倫理信條共有價值觀公司文化2021-10-158公司的戰(zhàn)略應包含哪些內(nèi)容如何增長業(yè)務量如何滿足客戶如何超越競爭對手如何對變化的市場環(huán)境做出反應如何來管理公司的職能單元建立必要的組織能力如何達到公司的戰(zhàn)略目標和財務目標一個公司戰(zhàn)略是對影響戰(zhàn)略的因素進行綜合分析的基礎上對上述六個“如何”提出的回答，不僅對公司的發(fā)展具有實際的指導意義，而且對公司的全體員工都具挑戰(zhàn)性。2021-10-159戰(zhàn)略管理的原則 任何一家公司既需要戰(zhàn)略目標體系，又需要財務目標體系 戰(zhàn)略目標體系應該以競爭對手為焦點，它們的目的常常是打敗一家被認為行業(yè)中在某一領域做得最好的競爭對手 建立一個更加強大的長期競爭地位相對改善

5、短期的贏利能力能夠更長期地為股東帶來收益 公司的業(yè)績目標應有一定的組織延伸力-目標具有高度和挑戰(zhàn)性，超出公司的成員認為現(xiàn)實的水平，這樣可以更充分挖掘潛力。 組織的各個層次都需要目標目標的制定應自上而下2021-10-1510戰(zhàn)略制定金字塔公司公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、市場營銷、財務、人力資源等經(jīng)營運作戰(zhàn)略經(jīng)營運作戰(zhàn)略（區(qū)域及工廠、生產(chǎn)工廠、職能領域里的各個部門）多元化公司多元化公司公司層次的管理者業(yè)務層次的總經(jīng)理業(yè)務單元或分公司內(nèi)部職能活動的領導生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管主要責任人業(yè)務業(yè)務戰(zhàn)略戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、市場營

6、銷、財務、人力資源等經(jīng)營運作戰(zhàn)略經(jīng)營運作戰(zhàn)略（區(qū)域及工廠、生產(chǎn)工廠、職能領域里的各個部門）執(zhí)行層次的管理者業(yè)務范圍內(nèi)主要職能活動的領導生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管主要責任人雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響單業(yè)務公司單業(yè)務公司2021-10-1511目 錄 戰(zhàn)略管理問題概述戰(zhàn)略管理問題概述 中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū)中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū) 戰(zhàn)略思考的核心問題戰(zhàn)略思考的核心問題 制定戰(zhàn)略的步驟制定戰(zhàn)略的步驟2021-10-1512中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū)中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū) 流浪漢現(xiàn)象流浪漢現(xiàn)象 追星族現(xiàn)象追星族現(xiàn)象

7、計劃代替戰(zhàn)略現(xiàn)象計劃代替戰(zhàn)略現(xiàn)象 戰(zhàn)術代替戰(zhàn)略現(xiàn)象戰(zhàn)術代替戰(zhàn)略現(xiàn)象 個人意志代替戰(zhàn)略現(xiàn)象個人意志代替戰(zhàn)略現(xiàn)象 不變應萬變現(xiàn)象不變應萬變現(xiàn)象 航母情結現(xiàn)象航母情結現(xiàn)象 舊瓶裝新酒現(xiàn)象舊瓶裝新酒現(xiàn)象 趕鴨子上架現(xiàn)象趕鴨子上架現(xiàn)象 見異思遷現(xiàn)象見異思遷現(xiàn)象 事后諸葛亮現(xiàn)象事后諸葛亮現(xiàn)象 見樹不見林現(xiàn)象見樹不見林現(xiàn)象2021-10-1513流浪漢現(xiàn)象流浪漢現(xiàn)象企業(yè)企業(yè)企業(yè)企業(yè)缺乏企業(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營企業(yè)喜歡“腳踏溜冰鞋”，“溜”到哪兒算哪兒。因為繁冗的事務性工作而成為“大忙人”，以至于無暇顧及企業(yè)任務、方向及戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸，當一家企業(yè)像流浪漢一樣，不知道應往哪里走時，企業(yè)命運是極

8、其危險的，因為它通常會走到不想去的地方。一家沒有方向意識和連貫一致經(jīng)營戰(zhàn)略的公司，在激烈競爭的一家沒有方向意識和連貫一致經(jīng)營戰(zhàn)略的公司，在激烈競爭的市場中，將會是什么結局？市場中，將會是什么結局？2021-10-1514追星族現(xiàn)象追星族現(xiàn)象企業(yè)行為表現(xiàn)后果有些企業(yè)戰(zhàn)略的制定不是建立在對企業(yè)外部機會、威脅和內(nèi)部優(yōu)勢、弱點的全面、科學分析與論證基礎之上,而是喜歡走“東施效顰”的“捷徑”?？吹絼e的行業(yè)、別的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功，便盲目跟風一種是在企業(yè)進入新產(chǎn)業(yè)的問題上，缺乏獨立判斷，熱衷于“跟緊大勢人云亦云”另一種是無論企業(yè)內(nèi)外部發(fā)生了多大的變化，企業(yè)首選的方案是仿效自己企業(yè)過去的經(jīng)營戰(zhàn)略當環(huán)境的競爭

9、要求企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時，企業(yè)卻往往不能跟隨變化,必將導致企業(yè)敗于競爭對手,這已成為一些企業(yè)的經(jīng)營失敗重要根源實例行業(yè)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略高度雷同：如我國家電行業(yè)便是一例近來，許多企業(yè)又不顧自身的資源狀況，在戰(zhàn)略上猛刮“高科技”之風，同時卻忽視了高科技行業(yè)所面臨的高風險企業(yè)戰(zhàn)略，是基于特定企業(yè)的戰(zhàn)略，它因時、因地、因企業(yè)而變化。企業(yè)戰(zhàn)略，是基于特定企業(yè)的戰(zhàn)略，它因時、因地、因企業(yè)而變化。沒有一個具體戰(zhàn)略可以重復救活兩個瀕臨倒閉的企業(yè)，或重復使兩沒有一個具體戰(zhàn)略可以重復救活兩個瀕臨倒閉的企業(yè)，或重復使兩個企業(yè)得到持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。個企業(yè)得到持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。 2021-10-1515計劃、戰(zhàn)術

10、代替戰(zhàn)略現(xiàn)象計劃、戰(zhàn)術代替戰(zhàn)略現(xiàn)象許多企業(yè)沒有認識到戰(zhàn)略與計劃的區(qū)別，用制定計劃的方法指導戰(zhàn)許多企業(yè)沒有認識到戰(zhàn)略與計劃的區(qū)別，用制定計劃的方法指導戰(zhàn)略制定行為，取不到應有的效果略制定行為，取不到應有的效果用戰(zhàn)略計劃工作代替戰(zhàn)略工作很難形成創(chuàng)新性的戰(zhàn)略， 戰(zhàn)略計劃工作存在3個謬誤：,即預測的謬誤、分離的謬誤和公式化的謬誤。計劃的制定是在預測的基礎上進行的， 而現(xiàn)實情況中， 盡管某些重復的、穩(wěn)定的類型是可以預測的，但是，對不連續(xù)的事件,如技術創(chuàng)新、價格等的預測，卻幾乎是不可能的。既然現(xiàn)實發(fā)展很難按照預測的進行,固定不變的計劃就很難適應未來的情況。問題問題2021-10-1516個人意志代替戰(zhàn)略個

11、人意志代替戰(zhàn)略許多企業(yè)并沒有建立起真正符合企業(yè)發(fā)展需要的、科學的、系統(tǒng)的許多企業(yè)并沒有建立起真正符合企業(yè)發(fā)展需要的、科學的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略制定系統(tǒng)戰(zhàn)略制定系統(tǒng)僅依靠領導人的個人能力和意志進行管理的企業(yè)，往往不能對企業(yè)自身和外部環(huán)境進行縝密的分析和預測，使得領導人的直覺和判斷失去了理性分析的支持，導致戰(zhàn)略的盲目性同時由于在戰(zhàn)略制定中缺乏有效的制約機制，也往往導致戰(zhàn)略失去穩(wěn)定性，變動過于頻繁問題問題2021-10-1517趕鴨子上架現(xiàn)象趕鴨子上架現(xiàn)象戰(zhàn)略實施與資源匱乏的矛盾戰(zhàn)略實施與資源匱乏的矛盾企業(yè)往往要到戰(zhàn)略實施時，才更加真切地意識到對實施新戰(zhàn)略所要的人才和技能的估計是如此不足高速發(fā)展高速發(fā)展路上

12、的陷路上的陷阱阱企業(yè)對策企業(yè)對策有些企業(yè)簡單地認為只要有足夠的資金，企業(yè)便無所不能，企業(yè)擴張就可心想事成。尤其是在經(jīng)過一段高速成長期，企業(yè)有了相當?shù)馁Y金積累，準備進行二次創(chuàng)業(yè)，實施跨行業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之時，由于目標的遠大、戰(zhàn)略的宏偉，企業(yè)一時難以網(wǎng)羅足夠的人才于是便出現(xiàn)近年來企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象-趕鴨子上架：即將管理能力、技術水平明顯不夠的人員，推上實施新戰(zhàn)略的重要崗位。不僅經(jīng)營管理者如此，技術研究、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、財務管理、信息管理等重要部門的業(yè)務人員，往往也是趕鴨子上架有了正確的經(jīng)營思路，還要有具有相應能力的管理者及員工才能實現(xiàn)公有了正確的經(jīng)營思路，還要有具有相應能力的管理者及員工才能實現(xiàn)公司

13、的戰(zhàn)略意圖，否則在執(zhí)行過程中會偏離方向，不僅無法實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，司的戰(zhàn)略意圖，否則在執(zhí)行過程中會偏離方向，不僅無法實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，反而很可能會給企業(yè)造成重大損失反而很可能會給企業(yè)造成重大損失2021-10-1518見異思遷現(xiàn)象見異思遷現(xiàn)象短期利益與長期利益的矛盾短期利益與長期利益的矛盾有這樣一種現(xiàn)象，經(jīng)營者在制定戰(zhàn)略時思想堅定而專注，但沒過多久他們就見異思遷了短期利益短期利益導向?qū)虿涣己蠊涣己蠊髽I(yè)往往經(jīng)不住市場上不斷涌現(xiàn)的利潤增長點的誘惑，熱衷于哪里熱鬧哪里趕。忽而房地產(chǎn)，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環(huán)保，忽而網(wǎng)絡，不能一如既往地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略原先的戰(zhàn)略被拋至腦后，企業(yè)被短期利益

14、所左右，企業(yè)經(jīng)營變成游擊戰(zhàn)，打一槍換個地方，結果企業(yè)卻在運動中消滅了自己。企業(yè)戰(zhàn)略一旦付諸實施，企業(yè)就必須立足長遠，把資源集中在既企業(yè)戰(zhàn)略一旦付諸實施，企業(yè)就必須立足長遠，把資源集中在既定的戰(zhàn)略上，培養(yǎng)核心競爭力，開發(fā)核心產(chǎn)品。唯有如此，企業(yè)定的戰(zhàn)略上，培養(yǎng)核心競爭力，開發(fā)核心產(chǎn)品。唯有如此，企業(yè)才能獲得長期利益，真正做大做強。才能獲得長期利益，真正做大做強。2021-10-1519事后諸葛亮現(xiàn)象事后諸葛亮現(xiàn)象不管你制定企業(yè)戰(zhàn)略時考慮得多么全面、周詳，由于市場環(huán)境瞬息萬變，不管你制定企業(yè)戰(zhàn)略時考慮得多么全面、周詳，由于市場環(huán)境瞬息萬變，你總會感到你總會感到變化大于計劃變化大于計劃。因此適時地、

15、客觀地、高效地對正在實施。因此適時地、客觀地、高效地對正在實施的戰(zhàn)略進行評價，并據(jù)此采取相應行動，無疑是保證企業(yè)實現(xiàn)既定目標的戰(zhàn)略進行評價，并據(jù)此采取相應行動，無疑是保證企業(yè)實現(xiàn)既定目標的必要條件的必要條件企業(yè)常見企業(yè)常見的做法的做法差距與差距與不足不足不少企業(yè)習慣于到年末，甚至是只有到發(fā)生重大問題時，才考慮進行戰(zhàn)略評價。近幾年，國內(nèi)企業(yè)比較流行在經(jīng)營出現(xiàn)嚴重挫折以后，才回過頭來審視企業(yè)戰(zhàn)略，總結出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等其實，企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)危機并非是一朝一夕的事，往往都有一段潛伏期。在潛伏期的早期階段，企業(yè)經(jīng)營者也大都有所察覺，但由于尚未出現(xiàn)嚴重偏差，不易引起經(jīng)營者的重視。由于未能及時進

16、行戰(zhàn)略評價，找出問題所在并采取相應的糾正措施，當企業(yè)外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種誘因時，戰(zhàn)略危機總爆發(fā)就在所難免了。如三株僅僅因為與消費者的一樁官司就使企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)重大挫折，便是一例戰(zhàn)略評價活動應當持續(xù)地進行，而不只是在特定時期的期末或在戰(zhàn)略評價活動應當持續(xù)地進行，而不只是在特定時期的期末或在發(fā)生了問題時才進行發(fā)生了問題時才進行2021-10-1520見樹不見林現(xiàn)象見樹不見林現(xiàn)象在紛繁復雜的市場環(huán)境中，敏銳的洞察力和前瞻力是企業(yè)生存發(fā)展的基在紛繁復雜的市場環(huán)境中，敏銳的洞察力和前瞻力是企業(yè)生存發(fā)展的基本前提。本前提。“一葉障目，不見泰山一葉障目，不見泰山”是企業(yè)發(fā)展中常見的失誤是企業(yè)發(fā)展中常見的失誤企業(yè)

17、常見企業(yè)常見的做法的做法差距之二差距之二一方面，企業(yè)在進行戰(zhàn)略評價時，容易片面強調(diào)短期的財務指標，如投資收益率、股本收益率、銷售增長率、市場份額等，忽視長期發(fā)展指標。絕大多數(shù)財務指標都是短期指標，如此一來，導致企業(yè)長期發(fā)展目標勢必得不到保障，短時期的“績優(yōu)”后迅速迷失方向借鑒借鑒另一方面，企業(yè)在進行戰(zhàn)略評價時，容易忽視質(zhì)量指標。很多數(shù)量指標會因使用的會計方法不同而得出不同的結果，因此，質(zhì)量指標在戰(zhàn)略評價中就顯得非常重要。如缺勤率、調(diào)動率、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)效率、員工滿意度等等都是影響績效的重要因素財富雜志每年對25個產(chǎn)業(yè)的企業(yè)進行評價，采用關鍵的8項評價指標包括：管理質(zhì)量，創(chuàng)新性，產(chǎn)品或服務質(zhì)量，

18、長期投資價值，財務狀況，對社區(qū)和環(huán)境義務的履行，吸引、培養(yǎng)和保留人才的能力，對公司資產(chǎn)的使用2021-10-1521目 錄 戰(zhàn)略管理問題概述戰(zhàn)略管理問題概述 中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū)中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū) 戰(zhàn)略思考的核心問題戰(zhàn)略思考的核心問題 制定戰(zhàn)略的步驟制定戰(zhàn)略的步驟2021-10-1522戰(zhàn)略思考的核心問題 戰(zhàn)略構架 運營系統(tǒng)2021-10-1523戰(zhàn)略構架戰(zhàn)略構架在哪兒競爭在哪兒競爭選擇目標市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細分的產(chǎn)品或顧客市場上。如何競爭如何競爭列舉可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。何

19、時競爭何時競爭指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構架需不斷改變成新模式。戰(zhàn)略構架的三軸模型：戰(zhàn)略構架的三軸模型：2021-10-1524在哪兒競爭顧客產(chǎn)品地理區(qū)域渠道垂直整合程度在五個相互協(xié)調(diào)的子軸上定義的業(yè)在五個相互協(xié)調(diào)的子軸上定義的業(yè)務活動：務活動：2021-10-1525如何競爭公司與五組市場參與者的關系：v為顧客提供“價值方案”v防止公司在市場上被競爭者取代v建立與主要供貨商的良好關系v建立與分銷商的良好關系v（有時）建立與其他利益相關者的良好關系2021-10-1526價值方案價值=利益利益客戶認為重要的東西價格價格客戶為取得產(chǎn)品所付出的東西競爭對手的價值顧客選擇公司的產(chǎn)品而

20、不是競爭對手2021-10-1527如何競爭：通過價值方案影響顧客可以對顧客形可以對顧客形成影響的價值成影響的價值方案的特征方案的特征利益清楚、獨特、顯而易見是幾個可能的價值方案中最好的在競爭者的價值方案影響下仍然可行顯然有足夠的回報顯然有充足的需求價值方案對于目標細分市場是優(yōu)秀的有明確的目標消費者價格明確革新方案在當前經(jīng)營環(huán)境中是可行的顧客選擇自己的產(chǎn)品而不是競爭對手的原因2021-10-1528形成持久競爭優(yōu)勢的條件公司在如下幾個條件下可以有持久的競爭優(yōu)勢：顧客能感到公司與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同（即公司創(chuàng)造、傳遞并交流著一個卓越的價值方案）。這種不同直接來自于公司與

21、競爭者的“能力差別”。競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別。第三個條件可能是最難達到的。2021-10-1529如何競爭：持久競爭優(yōu)勢的種類競爭優(yōu)勢種類競爭優(yōu)勢種類結構性優(yōu)勢結構性優(yōu)勢良好聲譽良好聲譽業(yè)務系統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務系統(tǒng)優(yōu)勢內(nèi)在技能內(nèi)在技能對競爭者的對競爭者的行為約束行為約束“相應的缺陷”（如：調(diào)撥能力）害怕報復自愿約束缺乏意志力競爭結構(如：市場重點、規(guī)模經(jīng)濟）顧客結構（如：地理上、轉(zhuǎn)換壁壘）資源獲得政府影響（如：管理、反壟斷）聲譽（如：品牌）顧客習慣優(yōu)秀設計能力某職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)（如：低成本生產(chǎn)）跨職能部門合作跨職能部門能力（如：服務、滿足顧客需求）組織技能（如：高效率的競爭）創(chuàng)新適應性

22、2021-10-1530何時競爭第三個業(yè)務戰(zhàn)略的軸表示：公司有時會有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機會。這時，我們必須決定戰(zhàn)略動作的時間性何時競爭并不是一個在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要：q隨時變化的，優(yōu)勢來源快速轉(zhuǎn)換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。q結構性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場動作，而不是建立一、兩項長期競爭優(yōu)勢。2021-10-1531何時競爭何時競何時競爭的量爭的量度度決定何時進入或退出一個市場決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇（如

23、：建造新工廠、移動生產(chǎn)基地 ）。決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎或創(chuàng)造性的舉措。決定是否在現(xiàn)有的暫時優(yōu)勢基礎上競爭，這些優(yōu)勢中的每一個都是會被模仿的，但也會被客戶的下一個優(yōu)勢所取代。（這是個不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略） 對創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務在兩個軸上的位置：a.所需的創(chuàng)造本身和 b.經(jīng)營單元的相關能力。成功的創(chuàng)新需要一個依據(jù)現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個組織、一個令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風險最小化、回報最大化的管理流程 2021-10-1532一系列與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的舉措公司必須將戰(zhàn)略概念轉(zhuǎn)化為一系列有形的舉措，使得： 顧客、競爭者、供應商、分銷商改變其行為，為公司創(chuàng)造財富，或 改

24、變公司的成本結構和/或資產(chǎn)使用以在任何給定的產(chǎn)出水平上提高利潤。2021-10-1533一系列與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的舉措服務銷售廣告分銷制造獲得成果研發(fā) 采購運營系統(tǒng)將戰(zhàn)略分解成的一系列業(yè)務舉措將分配在業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié)2021-10-1534制定戰(zhàn)略的步驟制定戰(zhàn)略的步驟宏觀環(huán)境和行業(yè)分析宏觀環(huán)境和行業(yè)分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)結構分析企業(yè)資源與能力評價提出戰(zhàn)略展望設立戰(zhàn)略目標和財務目標制定、評價和選擇戰(zhàn)略建立資源能力構造組織預算決策實踐獎勵戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權利評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施2021-10-1535分析市場環(huán)境分析市場環(huán)境應從以下四個方面入手：

25、 科技變革 政府政策變更 社會變革 宏觀經(jīng)濟環(huán)境2021-10-1536政治制度、體制政府的穩(wěn)定性特殊經(jīng)濟政策國際政治外貿(mào)立法對外國企業(yè)的制度就業(yè)立法宏觀環(huán)境分析的主要內(nèi)容及對企業(yè)戰(zhàn)略的影響宏觀環(huán)境分析的主要內(nèi)容及對企業(yè)戰(zhàn)略的影響企業(yè)經(jīng)濟政治法律社會文化技術gdp的變化利率貨幣供給通貨膨脹率工資/物價控制可任意支配收入行業(yè)需求市場需求國家研發(fā)支出行業(yè)研發(fā)支出科技研究重點專利保護新產(chǎn)品新技術的商品化生活方式就業(yè)預期保護消費者運動結婚率人口增長率人口遷移文化及亞文化企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響：1、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是全局性的而非局部性的。2、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是現(xiàn)在和未來的而不是過去的。

26、3、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是動態(tài)的而不是靜止的。2021-10-1537制定戰(zhàn)略的步驟制定戰(zhàn)略的步驟宏觀環(huán)境和行業(yè)分析宏觀環(huán)境和行業(yè)分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)結構分析企業(yè)資源與能力評價提出戰(zhàn)略展望設立戰(zhàn)略目標和財務目標制定、評價和選擇戰(zhàn)略建立資源能力構造組織預算決策實踐獎勵戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權利評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施2021-10-1538行業(yè)分析的內(nèi)容及方法波特五力模型行業(yè)/產(chǎn)品生命周期及相應的戰(zhàn)略選擇外部因素評價矩陣2021-10-1539波特五力模型波特五力模型供應商議價力量潛在替代品的開發(fā)購買者議價力量企業(yè)間競爭潛在新競爭者的進入波特五力模型能夠簡單

27、明了地將一個企業(yè)的戰(zhàn)略與市場特征聯(lián)系起波特五力模型能夠簡單明了地將一個企業(yè)的戰(zhàn)略與市場特征聯(lián)系起來。這能夠幫助戰(zhàn)略制定者避免將注意力過度內(nèi)向地集中于企業(yè)的來。這能夠幫助戰(zhàn)略制定者避免將注意力過度內(nèi)向地集中于企業(yè)的內(nèi)部各個職能部門。內(nèi)部各個職能部門?；パa品2021-10-1540波特五力模型考慮因素波特五力模型考慮因素潛在新競爭者供應商產(chǎn)業(yè)競爭者購買者潛在替代品入侵壁壘入侵壁壘：規(guī)模經(jīng)濟、專賣產(chǎn)品的差別、轉(zhuǎn)換成本、資本需求、分銷渠道、成本優(yōu)勢、政府政策、預期的反擊決定供方力量的因素：投入的差異、供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購買量相關的成

28、本、投入對成本和特色的影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對于后向整合的威脅競爭的決定因素：產(chǎn)業(yè)增長、固定（存儲）成長/附加價值、產(chǎn)品差異、商標專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息的復雜性、競爭者的多樣性、公司的風險、退出壁壘決定買方力量的因素：買方的集中程度相對于企業(yè)的集中程度、買方數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換成本相對于企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買方信息、后向整合的能力、替代品、克服危機的能力、價格/購買數(shù)量、產(chǎn)品差異、品牌專用、質(zhì)量/性能的影響、買方的利潤、決策者的激勵決定替代威脅的因素：替代品相對價格表現(xiàn)、轉(zhuǎn)換成本、客戶對替代品的使用傾向互補品行業(yè)互補品的發(fā)展狀況有時對行業(yè)的發(fā)展也起著至關重要的影響2021-10-1541五力

29、模型與戰(zhàn)略通過五力分析，確定行業(yè)的主要驅(qū)動因素，需要什么樣的核心能力，結合后面的企業(yè)資源與能力分析，判斷企業(yè)是不是有這樣的能力，能不能創(chuàng)造這種能力，將企業(yè)的核心能力與企業(yè)的模式相匹配，通過分析這種匹配是否有改進的可能性。2021-10-1542行業(yè)行業(yè)/ /產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品生命周期導入期最早的進入者，產(chǎn)品的價格很高而表現(xiàn)不佳成長期開始吸引競爭，為增長市場中的份額而戰(zhàn)成熟期出現(xiàn)價格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困難衰退期大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出時間銷售額2021-10-1543行業(yè)行業(yè)/ /產(chǎn)品生命周期各期間的特點（一）產(chǎn)品生命周期各期間的特點（一）導入期導入期成長期成長期成熟期成

30、熟期衰退期衰退期買主和買主行為買主和買主行為產(chǎn)品及產(chǎn)品變化產(chǎn)品及產(chǎn)品變化高收入購買者買主的遲疑必須說服買主嘗試該產(chǎn)品正在擴大的買主群消費者會接受參差不齊的質(zhì)量巨大的市場飽和重復購買在各種品牌間選購在各種品牌間選購客戶是對該產(chǎn)品非常精明的買主質(zhì)量低劣重點在產(chǎn)品設計及開發(fā)許多產(chǎn)品種類沒有統(tǒng)一標準頻繁設計變化基本產(chǎn)品設計產(chǎn)品具有技術和性能方面的歧異性復雜產(chǎn)品的關鍵在于可靠性競爭性產(chǎn)品的改進優(yōu)良的質(zhì)量質(zhì)量優(yōu)異產(chǎn)品歧異性不明顯標準化產(chǎn)品變化不迅速折價具有重要意義產(chǎn)品歧異性小產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題市市 場場 營營 銷銷很高的廣告/銷售額比例撇脂價格戰(zhàn)略高營銷成本廣告費高,但比導入期占銷售額之比低多為心理促銷廣告

31、和分銷對非技術性差品很關鍵市場細分努力延長生命周期擴寬產(chǎn)品線，服務和代理更為盛行包裝很重要廣告競爭低廣告/銷售額比例低廣告/銷售額比例其它營銷制制 造造 和和 分分 銷銷能力過剩生產(chǎn)周期短高技能勞動力高生產(chǎn)成本能力不足向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換爭奪分銷大宗分銷渠道最佳能力或有些能力過剩生產(chǎn)過程穩(wěn)定性強較低的勞動力技能生產(chǎn)周期長、技能穩(wěn)定分銷渠道縮短以增加利潤寬產(chǎn)品系列導致有形分銷成本大宗分銷渠道能力大大過剩大批量生產(chǎn)專門渠道2021-10-1544行業(yè)行業(yè)/ /產(chǎn)品生命周期各期間的特點（二）產(chǎn)品生命周期各期間的特點（二）導入期導入期成長期成長期成熟期成熟期衰退期衰退期競競 爭爭 風風 險險少量公司進入許

32、多競爭者許多兼并和意外事件價格競爭淘汰私有品牌增多退出少數(shù)競爭者高風險因為增長可以風險，所以可以冒險周期性品牌出現(xiàn)毛毛 利利 和和 凈凈 利利高價格，高毛利低凈利價格彈性不如成熟期高高毛利凈利最高適當?shù)母邇r格，比導入期低抗蕭條能力高較好的收購時機價格下降凈利潤較低毛利較低代理商毛利低市場份額及價格結構的穩(wěn)定性增強收購環(huán)境較差出售公司困難，價格和毛利最低低價格，低毛利價格下降在衰退后期，價格可能上揚總總 體體 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略擴大市場份額的最好時機研究開發(fā)、工程技術是重要職能改變價格和質(zhì)量形象非常重要市場營銷是關鍵職能不利于增加市場份額的時機，特別是市場份額占有率低的企業(yè)競爭成本是關鍵因素不利于改變改

33、變價格和質(zhì)量形象市場營銷有效性是關鍵成本控制是關鍵2021-10-1545外部因素評價矩陣外部因素評價矩陣（efeefe）關鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素權數(shù)分數(shù)加權分數(shù)西部大開發(fā)0.210.2利率下降0.140.4政府管制放寬0.330.9主要競爭對手采取擴張戰(zhàn)略0.220.4信息系統(tǒng)計算機化0.240.8總加權分數(shù)12.7戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型示例評價值加權平均值評價值加權平均值評價值加權平均值市場份額0.230.620.420.4價格競爭0.210.240.810.2財務地位0.420.810.441.6產(chǎn)品質(zhì)量0.140.430.330.3用戶信譽0.130.330.330.3行業(yè)關鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素權重行

34、業(yè)關鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素評價矩陣示例本企業(yè)競爭者1競爭者2綜合加權評價值12.32.22.81、列出在外部分析過程中確認的外部因素。2、賦予各個因素以權重，從0-1。3、按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關鍵因素的有效反應程度為各關鍵因素進行評分。4、用每個因素的權重乘以它的評分，得出每個因素的加權分數(shù)5、將所有因素的加權分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權分數(shù)。2021-10-1546制定戰(zhàn)略的步驟制定戰(zhàn)略的步驟企業(yè)資源與能力評價企業(yè)資源與能力評價宏觀環(huán)境分析行業(yè)結構分析企業(yè)資源與能力評價提出戰(zhàn)略展望設立戰(zhàn)略目標和財務目標制定、評價和選擇戰(zhàn)略建立資源能力構造組織預算決策實踐獎勵戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略

35、的文化，行使戰(zhàn)略領導權利評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施2021-10-1547評估公司的資源和競爭能力 公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果如何 公司面臨哪些資源強勢和弱勢，外部機會和威脅（swot分析法） 內(nèi)部因素評價矩陣（ife） 公司內(nèi)部資源描述矩陣 認識和評價企業(yè)的核心競爭能力 公司的價格和成本是否具有競爭力 公司的競爭地位如何 公司面臨哪些戰(zhàn)略問題2021-10-1548公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果如何 公司目前的競爭策略是什么 公司在行業(yè)內(nèi)的競爭范圍 生產(chǎn)、財務、人力資源、信息技術、新產(chǎn)品革新等定性指標定性指標 定量指標定量指標 公司是否正在完成既定的戰(zhàn)略目標和財務目標 公司的業(yè)績是否處于行業(yè)的

36、平均水平之上2021-10-1549資源強勢和弱勢，外部機會和威脅資源強勢和弱勢，外部機會和威脅(swot(swot分析分析) )優(yōu)勢優(yōu)勢 技能或重要的專門技術 寶貴的有形資產(chǎn) 寶貴的人力資產(chǎn) 寶貴的組織資產(chǎn) 寶貴的無形資產(chǎn) 競爭能力 使公司能夠獲得競爭優(yōu)勢的成就或?qū)傩?強大的聯(lián)盟或合作公司劣勢劣勢 缺乏有重要競爭意義的技能和專門技術 缺乏有重要競爭意義的有形資產(chǎn) 缺乏有重要競爭意義的無形資產(chǎn) 缺乏有重要競爭意義的人力資產(chǎn) 缺乏有重要競爭意義的組織資產(chǎn) 在關鍵領域里競爭能力正在喪失或很弱機會機會 客戶群擴大、進入新的地域市場或產(chǎn)品細分市場擴展產(chǎn)品線寬度，為更廣大的客戶群服務將公司的的技能或技術

37、訣竅轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品或新業(yè)務前向或后向整合有吸引力的市場上進入障礙正在降低出現(xiàn)了從競爭對手那里獲得市場份額的機會市場需求增長勢頭強勁，可以迅速擴張購并競爭對手聯(lián)盟或合資公司擴大了其地理覆蓋面合競爭能力有機會充分利用技術市場上出現(xiàn)了向其它地理區(qū)域擴展公司品牌或聲譽的機會威脅威脅 強大的新競爭對手可能進入市場替代品搶占公司的銷售額市場增長率下降外匯匯率或外國政府貿(mào)易政策的不利變動有關部門所采取的管理措施會使公司付出很大的代價容易受到義務蕭條或經(jīng)濟周期的沖擊客戶或供應商的談判能力將提高購買者需求和品位朝偏離行業(yè)的方向變動不利的人口特征的變動容易受到行業(yè)驅(qū)動因素的沖擊2021-10-1550內(nèi)部因素評價矩

38、陣（內(nèi)部因素評價矩陣（ifeife）關鍵內(nèi)部因素權重評分加權分數(shù)流動比率增長至2 . 5 20.0640.24盈利率上升到6 . 9 4 %0.1640.64員工士氣高昂0.1840.72擁有新的計算機信息系統(tǒng)0.0830.24市場份額提高到2 4 %0.1230.36法律訴訟尚未了結0.0520.1工廠設備利用率下降至7 4 %0.1520.3缺少一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)0.0610.06研發(fā)支出增加8 %0.0810.08對經(jīng)銷商的激勵不夠有效0.0610.06總計12.8內(nèi)部關鍵因素評價矩陣示例注：評價值涵義：1=重要劣勢；2=次要劣勢；3=次要優(yōu)勢；4=重要優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢1、列出在內(nèi)部分析過程中

39、確認的關鍵因素。2、賦予各個因素以權重，從0-1。3、為各關鍵因素進行評分。4、用每個因素的權重乘以它的評分，得出每個因素的加權分數(shù)5、將所有因素的加權分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權分數(shù)。2021-10-1551公司內(nèi)部資源描述矩陣公司內(nèi)部資源描述矩陣轉(zhuǎn)移性指資源擴展、復制，使用于其他業(yè)務的可能程度；利用度是資源被占用的和使用的緊張程度和余量的多少閑置資源活力資源固化資源資 源 利 用 度資 源 轉(zhuǎn) 移 性低低中中高高2021-10-1552對于活力資源周圍的資源，企業(yè)應當給予高度的重視對于活力資源周圍的資源，企業(yè)應當給予高度的重視活力資源這部分資源在企業(yè)內(nèi)部沒有的太多的利用，又具有較好的轉(zhuǎn)移性，

40、說明存在著資源的浪費和不經(jīng)濟現(xiàn)象；這部分資源又是企業(yè)內(nèi)部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進行其他業(yè)務活動時最有力的支持。資 源 利 用 度低中高資 源 轉(zhuǎn) 移 性低中高2021-10-1553從三個角度認識和評價企業(yè)的核心競爭能力從三個角度認識和評價企業(yè)的核心競爭能力管理者必須從企業(yè)內(nèi)部尋求有價值的、稀缺管理者必須從企業(yè)內(nèi)部尋求有價值的、稀缺的、模仿成本高的資源和能力，在此基礎上的、模仿成本高的資源和能力，在此基礎上進行核心競爭能力的管理進行核心競爭能力的管理人力資源人力資源物力資源能力物力資源能力組織資源能力組織資源能力財務資源財務資源價值角度模仿能力角度稀缺性角度技術資源能力技術資源能力營銷

41、資源能力營銷資源能力2021-10-1554企業(yè)核心競爭能力的評定要符合價值原理企業(yè)核心競爭能力的評定要符合價值原理戰(zhàn)略管理者的重要任務之一就是持續(xù)評估他們企業(yè)的資源和能力戰(zhàn)略管理者的重要任務之一就是持續(xù)評估他們企業(yè)的資源和能力與競爭環(huán)境的匹配性和跟蹤其價值的變化與競爭環(huán)境的匹配性和跟蹤其價值的變化資源與能力的價值匹配性：匹配性：資源和能力的評價要與企業(yè)抓住機會和抵御威脅資源和能力的評價要與企業(yè)抓住機會和抵御威脅的決策相匹配時，才顯出價值的決策相匹配時，才顯出價值如果不知道一個身高如果不知道一個身高2米的人將被指定做什么，米的人將被指定做什么，也就無從知道這種身高是有價值還是無價值也就無從知道

42、這種身高是有價值還是無價值權變性：權變性：盡管企業(yè)的資源和能力在過去增加了企業(yè)的價值，盡管企業(yè)的資源和能力在過去增加了企業(yè)的價值，但是隨著消費者、產(chǎn)業(yè)結構或者技術等環(huán)境的變但是隨著消費者、產(chǎn)業(yè)結構或者技術等環(huán)境的變化造成未來的貶值化造成未來的貶值可感知性：可感知性：企業(yè)的能力和資源的價值是能夠被顧客所感企業(yè)的能力和資源的價值是能夠被顧客所感知和接受的知和接受的2021-10-1555企業(yè)核心競爭能力的評價要著重于資源的稀缺性企業(yè)核心競爭能力的評價要著重于資源的稀缺性生存生存性的性的資源資源和能和能力力競爭競爭性的性的資源資源和能和能力力相對競爭對手來說是與眾不同的，是稀缺性的資源。無論這種資源

43、是通過顯性（如高素質(zhì)人才、某一項技術等）還是通過隱性（商譽、文化）表現(xiàn)出來，它都是具有相對價值的由眾多競爭企業(yè)所共有的，是普遍的和有價值的，是企業(yè)生存所必須的資源和能力企業(yè)的資源和能力企業(yè)的資源和能力表現(xiàn)為稀缺性的競爭能力可以看作是企業(yè)的一種專門的資產(chǎn)，是企業(yè)樹立競爭優(yōu)勢的源泉2021-10-1556企業(yè)核心競爭能力具有模仿壁壘企業(yè)核心競爭能力具有模仿壁壘擁有有價值的、稀缺的資源和能力可以獲得短期競爭優(yōu)勢。擁有有價值的、稀缺的資源和能力可以獲得短期競爭優(yōu)勢。如果，這些資源和能力是不可模仿或者模仿存在著成本劣勢如果，這些資源和能力是不可模仿或者模仿存在著成本劣勢的時候，那么擁有這些能力的企業(yè)就能

44、夠獲得的時候，那么擁有這些能力的企業(yè)就能夠獲得 可持續(xù)的競爭可持續(xù)的競爭優(yōu)勢優(yōu)勢模仿壁壘模仿壁壘歷史條件歷史條件 一些資源和能力來源于企業(yè)在特殊歷史時期所形成的獨特經(jīng)驗和關系基礎性工作基礎性工作成功企業(yè)的經(jīng)驗表明，成功不是來自于把幾件大的事情做對，而是在于把無數(shù)的小事情做對。從可持續(xù)競爭優(yōu)勢的角度來看，“小決策”比“大決策”更有優(yōu)勢。而這些“小決策”卻不像“大決策”那樣易于被描述和模仿社會性質(zhì)社會性質(zhì)社會性質(zhì)復雜的資源和能力-如聲譽、信用、友誼、團隊工作、價值觀和文化等很難模仿2021-10-1557公司資源成為持久競爭優(yōu)勢的條件該資源不容易被復制資源的持續(xù)時間很長資源在競爭中有上乘的價值資源

45、不能被競爭對手的資源或能力所抵消2021-10-1558公司的成本是否有競爭性在為顧客提供相同價值在為顧客提供相同價值的情況下，低成本的公的情況下，低成本的公司擁有競爭優(yōu)勢。競爭司擁有競爭優(yōu)勢。競爭廠商之間的成本差異的廠商之間的成本差異的可能原因可能原因生產(chǎn)效率、學習及經(jīng)驗曲線效應、人員工資率、生產(chǎn)率不一樣所應用的基本技術及工廠和設備的壽命不同購買原材料、零配件、能源及其它產(chǎn)品所支付的價格不同前向渠道分銷成本不一樣2021-10-1559戰(zhàn)略成本分析競爭廠商必須時刻注意自己與競爭對手之間的成本比較差異程度公司進行內(nèi)部成本分析，了解自己的成本狀況及變化趨勢考察競爭對手的比較成本狀況戰(zhàn)略成本分析的

46、任務：逐項活動低地比較公司與關鍵競爭對手的成本，從而了解哪些活動是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源泉，哪些活動是產(chǎn)生競爭劣勢的源泉一個公司相對成本地位：公司經(jīng)營其業(yè)務時所開展的各項活動的總成本與競爭對手開展各項活動的總成本相比的對比值2021-10-1560公司價值鏈體系一個公司的價值鏈包括為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關的支持活動主要活動及成本購入供應及入廠后勤經(jīng)營運作分銷及出廠后勤銷售及市場營銷服務利潤空間產(chǎn)品研究與開發(fā)，技術及系統(tǒng)開發(fā)人力資源管理一般管理支持活動及成本將公司的生產(chǎn)經(jīng)營分解成戰(zhàn)略上有重要意義的活動的業(yè)務過程可以展示公司成本結構的各個要素將公司的經(jīng)營成本和資產(chǎn)在價值鏈的每一項活動中進行分配可以

47、估測出每一項活動的成本2021-10-1561行業(yè)價值鏈體系一個公司的成本競爭力不僅取決于該公司的內(nèi)部活動，而且還取決于供應商和前向渠道聯(lián)盟的價值鏈中的成本供應商活動、成本及利潤前向渠道聯(lián)盟及伙伴的活動、成本及利潤購買者/終端用戶的價值鏈公司內(nèi)部開展的活動、成本及利潤上游價值鏈上游價值鏈公司價值鏈公司價值鏈下游價值鏈下游價值鏈行行 業(yè)業(yè) 價價 值值 鏈鏈 體體 系系公司為降低供應商的成本或提高供應商的有效性而采取的一切行動都將提高其自己的競爭力，這是公司同供應商緊密合作的強大理由前向渠道的價值鏈也很重要：前向渠道的價值鏈也很重要：下游公司的成本和利潤是最終用戶所支付的價格的一部分前向渠道聯(lián)盟所

48、開展的活動會影響最終用戶的滿意度一個公司的相對成本地位和整體競爭力既和整個行業(yè)的價值鏈體系有關，也和客戶的價值鏈有關2021-10-1562獲得成本競爭力的戰(zhàn)略選擇為消除成本劣勢而采取的戰(zhàn)略行動必須準確定位于價值鏈之中，看究竟是在什么地方產(chǎn)生了成本差異競爭廠商之間的成本差異可能發(fā)生在三個主要領域：行業(yè)價值鏈的供應部分公司自己的活動部分公司價值鏈系統(tǒng)的前向渠道部分根據(jù)成本在價值鏈中產(chǎn)生的不同位置，采取相應的戰(zhàn)略行動根據(jù)成本在價值鏈中產(chǎn)生的不同位置，采取相應的戰(zhàn)略行動2021-10-1563公司的競爭地位如何v 現(xiàn)行的戰(zhàn)略執(zhí)行下去，公司的競爭位置是會改善還是惡化v 在行業(yè)成功關鍵因素及競爭強勢和資

49、源能力的每一個測試指標上，公司相對關鍵競爭對手的排名如何v 公司目前擁有相對競爭對手的競爭優(yōu)勢還是劣勢v 在已知行業(yè)的變革驅(qū)動因素、競爭壓力和競爭對手的預期行動的情況下，公司捍衛(wèi)其市場地位的能力如何可以使用加權平均競爭強勢評估方法定量分析公司與主要競爭對手的競爭地位2021-10-1564公司競爭地位強勢和弱勢信號重要的資源強勢、核心能力和特異能力在具有重要競爭價值的價值鏈活動上擁有特異能力很大的市場份額領先開拓型或特異戰(zhàn)略客戶群增大，顧客忠誠度提高超過平均水平的市場可見度居于有利的戰(zhàn)略群之中在有吸引力的細分市場上有著很好的地位差別化很強的產(chǎn)品成本優(yōu)勢平均水平之上的利潤率平均水平之上的技術和革

50、新能力具有創(chuàng)新精神和企業(yè)家精神的管理隊伍居于能夠利用新興市場機會的位置面臨競爭劣勢競爭對手正在奪取自己的地位收入增長率居于平均水平之下缺乏財務資源在顧客中的聲譽正在下降產(chǎn)品開發(fā)和革新能力居于落后地位所在的戰(zhàn)略群注定要失去地位在有著很多市場機會的領域里能力很弱成本很高規(guī)模太小以至于不能成為市場的主要因素所處的狀況不能很好地對付市場威脅產(chǎn)品質(zhì)量很差在關鍵的領域里缺乏技能、資源和競爭能力比競爭對手的分銷能力差強勢信號強勢信號弱勢信號弱勢信號2021-10-1565公司面臨的戰(zhàn)略問題是什么現(xiàn)行的戰(zhàn)略能否很好地預防五種競爭力量是否應該調(diào)整當前的戰(zhàn)略以更好地對行業(yè)中重要的驅(qū)動因素做出反應公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否

51、與行業(yè)未來成功因素很好地匹配起來公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否很好地利用了公司的資源強勢公司所面臨的市場機會哪些優(yōu)先，哪些靠后，哪些最適合公司的資源強勢和能力公司應該采取哪些措施來糾正資源劣勢和防范公司所面臨的外部威脅公司是否擁有競爭優(yōu)勢，是否應該采取行動來抵消公司的競爭劣勢公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的強點和弱點是什么是否需要采取額外的措施來提高公司的成本地位、利用新機會及加強公司的競爭地位2021-10-1566制定戰(zhàn)略的步驟制定戰(zhàn)略的步驟提出戰(zhàn)略展望提出戰(zhàn)略展望宏觀環(huán)境分析行業(yè)結構分析企業(yè)資源與能力評價提出戰(zhàn)略展望設立戰(zhàn)略目標和財務目標制定、評價和選擇戰(zhàn)略建立資源能力構造組織預算決策實踐獎勵戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價

52、戰(zhàn)略實施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權利評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施2021-10-1567提出公司的戰(zhàn)略展望 界定公司當前的業(yè)務確定公司長期的戰(zhàn)略道路以清晰、激動人心和催人奮進的方式傳播公司的戰(zhàn)略展望。 戰(zhàn)略展望要達到的目的 v對公司的業(yè)務提供了一個以未來為導向的概念；v指導公司的管理決策；v塑造公司的戰(zhàn)略輪廓；v影響公司的經(jīng)營；v凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊；v形成以業(yè)績?yōu)橹鲗У钠髽I(yè)文化；v提升公司的品牌形象2021-10-1568制定戰(zhàn)略的步驟制定戰(zhàn)略的步驟設立戰(zhàn)略目標和財務目標設立戰(zhàn)略目標和財務目標宏觀環(huán)境分析行業(yè)結構分析企業(yè)資源與能力評價提出戰(zhàn)略展望設立戰(zhàn)略目標和財務目

53、標制定、評價和選擇戰(zhàn)略建立資源能力構造組織預算決策實踐獎勵戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權利評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施2021-10-1569戰(zhàn)略目標 利益相關者剩余模型 除了財富創(chuàng)造的其它目標2021-10-1570戰(zhàn)略目標：利益相關者剩余利益相關者剩余利益相關者剩余=以市場價格對所有資源的投入進行補償后的可分配現(xiàn)金利益相關者是指股東、銀行及其他債權人、職工、消費者、供應商、社區(qū)等。 戰(zhàn)略目標是在客戶終身實現(xiàn)利益相關者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進行合適的、可持續(xù)的分配。2021-10-1571除了財富創(chuàng)造的其它目標回避風險建立核心競爭力建立競爭優(yōu)

54、勢提高公司形象市場份額提高服務質(zhì)量追求消費者滿意度技術或產(chǎn)品革新拓展產(chǎn)品線，擴大市場地理覆蓋面，增加銷售量創(chuàng)造就業(yè)2021-10-1572公司的財務目標收入增長利潤增長提高股東的紅利擴大利潤率提高既有投資資本的回報率獲得有吸引力的經(jīng)濟附加價值（eva）方面的業(yè)績強大的證券和信用評價提高現(xiàn)金流提高股票價值獲得有吸引力和持久的市場附加值（mva）提高公司收入的多元化程度在經(jīng)濟蕭條期間穩(wěn)定公司的收益2021-10-1573制定戰(zhàn)略的步驟制定戰(zhàn)略的步驟評價、制定和選擇戰(zhàn)略評價、制定和選擇戰(zhàn)略宏觀環(huán)境分析行業(yè)結構分析企業(yè)資源與能力評價提出戰(zhàn)略展望設立戰(zhàn)略目標和財務目標制定、評價和選擇戰(zhàn)略建立資源能力構造

55、組織預算決策實踐獎勵戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權利評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施2021-10-1574制定戰(zhàn)略的分析方法 運用運用swot方法制定戰(zhàn)略方法制定戰(zhàn)略 運用運用swot方法應注意的問題及誤區(qū)方法應注意的問題及誤區(qū) 波士頓矩陣（波士頓矩陣（bcg） 波士頓矩陣的傳統(tǒng)觀點和我們的新觀點波士頓矩陣的傳統(tǒng)觀點和我們的新觀點 行業(yè)吸引力矩陣（行業(yè)吸引力矩陣（ge矩陣）矩陣） 行業(yè)吸引力和競爭地位的確定行業(yè)吸引力和競爭地位的確定 戰(zhàn)略聚類模型（大戰(zhàn)略矩陣）戰(zhàn)略聚類模型（大戰(zhàn)略矩陣） 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（space） 企業(yè)發(fā)展的三

56、個層面企業(yè)發(fā)展的三個層面2021-10-1575運用運用swotswot方法制定戰(zhàn)略方法制定戰(zhàn)略優(yōu)勢優(yōu)勢s列出優(yōu)勢劣勢劣勢w列出劣勢so戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會wo戰(zhàn)略戰(zhàn)略利用機會，克服弱點st戰(zhàn)略戰(zhàn)略利用優(yōu)勢，回避威脅wt戰(zhàn)略戰(zhàn)略減小弱點，回避威脅機會機會o列出機會威脅威脅t列出威脅2021-10-1576運用運用swotswot方法應注意的問題及誤區(qū)方法應注意的問題及誤區(qū) 進行swot分析時，要確保同時考慮企業(yè)內(nèi)部各個方面和外部環(huán)境內(nèi)部外部 組織結構 競爭地位 市場營銷、生產(chǎn)等 宏觀經(jīng)濟趨勢 職能部門間的合作 顧客需求變化 新產(chǎn)品開發(fā) 供應商狀況 財務 新技術 創(chuàng)新能力 社會發(fā)展趨勢 反

57、應速度 政治環(huán)境 人力資源 競爭者行為 技術水平 法規(guī)變化 管理能力 swot分析容易被加工成用來支持現(xiàn)有的戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃地試著去考慮新的、有創(chuàng)意的機會。 許多很顯然的威脅也可能會成為機會。 swot分析有時會促使管理者選擇輕松的“匹配”戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃的延伸目標。 2021-10-1577波士頓矩陣（波士頓矩陣（bcgbcg） i i：明星：明星i：問題：問題 i i i：金牛：金牛 iv：瘦狗：瘦狗在產(chǎn)業(yè)中的相對市場分額高中低高中低產(chǎn)業(yè)銷售增長率（百分比）相對市場份額：定義為分部在其本產(chǎn)業(yè)的市場份額與該產(chǎn)業(yè)最大競爭公司的市場份額之比圓圈的大小代表該業(yè)務單位的收入占公司總業(yè)務收入的

58、比例圓圈中陰影部分代表該業(yè)務單位所創(chuàng)利潤占公司總利潤的比重2021-10-1578波士頓矩陣的傳統(tǒng)觀點和我們的新觀點波士頓矩陣的傳統(tǒng)觀點和我們的新觀點在穩(wěn)定的市場上，擁有弱小的市場地位。你的競爭對手可能已經(jīng)滿足了，在數(shù)年中他們一直投資不足，甚至可能希望退出。主動出擊在日本企業(yè)挖掘出潛力之前，鋼琴、球型軸承和拉鏈一直被視為瘦狗。在穩(wěn)定的市場上，擁有弱小的市場地位。由于市場不再增長，能夠獲得的市場份額都是來自于其他競爭者。撤出投資。瘦狗在增長的市場中，擁有弱小的市場地位，貪婪的新進入者將大量涌入。迅速地將你的業(yè)務賣給那些被市場增長率所打動的企業(yè)。再過一段時間，他們才會意識到，他們得到的是在過度飽和

59、的市場上的一只瘦狗。在增長的市場中，擁有弱小的市場地位。由于其弱小的市場地位，幾乎不產(chǎn)生現(xiàn)金。如果擁有足夠的投資，能夠轉(zhuǎn)化為明星。問題這是快速增長的市場，它們總會導致競爭者的涌入、生產(chǎn)能力過剩、每家的市場份額很低，大部分廠家都在虧損。保持低姿態(tài)，讓別人去承受最初啟動的痛苦，然后當有人受夠了這一切，希望退出時，進行廉價收購。在快速增長的市場中，擁有強大的市場地位。向它們投資，因為它們是公司的未來，即使在短期內(nèi)它們可能并非有利可圖。明星企業(yè)在一個穩(wěn)定的市場上擁有強大的地位。你擁有生產(chǎn)設施、分銷渠道、關于顧客的知識這是企業(yè)進一步發(fā)展的良好基礎。試著使這個非常熟悉的業(yè)務重新煥發(fā)活力，而不是將你的未來押

60、在那些饑渴的明星業(yè)務上。由于其強大的市場地位能夠產(chǎn)出大量現(xiàn)金。由于它們的市場非常穩(wěn)定或者增長非常緩慢，因此不需要大量投資。從中吸取過量的現(xiàn)金，還期待它們只是轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍恰＝鹋Ｎ覀兊男掠^點傳統(tǒng)觀點注意：將傳統(tǒng)觀點、我們的新觀點結合企業(yè)實際，為企業(yè)量身定制戰(zhàn)略。還應注意：將傳統(tǒng)觀點、我們的新觀點結合企業(yè)實際，為企業(yè)量身定制戰(zhàn)略。還應考慮諸如創(chuàng)新和技術等激活市場的手段?？紤]諸如創(chuàng)新和技術等激活市場的手段。2021-10-1579行業(yè)吸引力矩陣（行業(yè)吸引力矩陣（gege矩陣）矩陣）維持地位選擇細分市場大力投入減少投資選擇細分市場專門化集中于競爭對手盈利業(yè)務，或放棄專門化，謀求小塊市場份額盡量擴大投資，謀