人力資源管理系統(tǒng)》第三次離線作業(yè)

1、1.1.說明實(shí)施薪酬調(diào)查的四個(gè)步驟。1.1.確定調(diào)查目的人力資源部門應(yīng)該首先弄清楚調(diào)查的目的和調(diào)查結(jié)果的用途，再開始制定調(diào)查計(jì)劃。一般而言，調(diào)查的結(jié)果可以為以下工作提供參考和依據(jù)：整體薪酬水平的調(diào)整，薪酬結(jié)果的調(diào)整，薪酬晉升政策的調(diào)整，某具體崗位薪酬水平的調(diào)整等。2.2.確定調(diào)查范圍根據(jù)調(diào)查的目的，可以確定調(diào)查的范圍。調(diào)查的范圍主要要確定以下問題：需要對(duì)哪些企業(yè)進(jìn)行調(diào)查？需要對(duì)哪些崗位進(jìn)行調(diào)查？需要調(diào)查該崗位的哪些內(nèi)容？調(diào)查的起止時(shí)間？3 3、選擇調(diào)查方式確定了調(diào)查的目的和調(diào)查范圍，就可以選擇調(diào)查的方式。一般來講，首先可以考慮企業(yè)之間的相互調(diào)查。企業(yè)的人力資源部門可以與相關(guān)企業(yè)的人力資源部門進(jìn)

2、行聯(lián)系，或者通過行業(yè)協(xié)會(huì)等機(jī)構(gòu)進(jìn)行聯(lián)系，促成薪酬調(diào)查的展開。若無法獲得相關(guān)企業(yè)的支持，可以考慮委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查。具體的調(diào)查形式普遍采用的是問卷法和座談法（也稱面談法）。如果采取問卷法要提前準(zhǔn)備好調(diào)查表。如果采取座談法，要提前擬好問題提綱。4 4、整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)在進(jìn)行完調(diào)查之后，要對(duì)收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和分析。在整理中要注意將不同崗位和不同調(diào)查內(nèi)容的信息進(jìn)行分類，并且在整理的過程中要注意識(shí)別是否有錯(cuò)誤的信息。最后，根據(jù)調(diào)查的目的，有針對(duì)性的對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，形成最終的調(diào)查結(jié)果。2.2.怎樣處理員工的加薪要求？1 1、情景描述通常情況是年終評(píng)議進(jìn)行加薪，但不是全部員工都得到加薪；又或者加薪的

3、幅度不同。即使某位員工沒有獲得本次加薪，dnjhu22dnjhu22也不見得他的工作就是上海到澳洲機(jī)票 “-落千丈”很可能是因?yàn)楸敬握w加薪幅度太小，從而使該員工失去了加薪的機(jī)會(huì)。另外，如果該員工的薪酬水平在該企業(yè)及同行業(yè)之間已經(jīng)到達(dá)到了較高的水平，加 薪的空間也彼然會(huì)很小些?？梢哉f，影響加薪的因素是多方面的。2 2、相應(yīng)解讀從員工的角度來講，他或許不清楚地這些因素， 它只是感覺到自己工作的非常努力, 所以就應(yīng)該加薪。因此，員工有加薪的愿望和提出加薪要求是一件正常的事情。當(dāng)員工提出加薪要求時(shí)，首先應(yīng)該考察他的績(jī)效考評(píng)成績(jī)，如果成績(jī)較低沒有達(dá)到 加薪的標(biāo)準(zhǔn)，就應(yīng)該向他解釋本企業(yè)的加薪政策，鼓勵(lì)他

4、努力工作，爭(zhēng)取下次獲得好的 工作績(jī)效與考評(píng)成績(jī)。3 3、客觀應(yīng)對(duì)如果該員工的績(jī)效考評(píng)良好，也沒有得到加薪，就要認(rèn)真的調(diào)查原因。是由于工作失誤造成的，還是因?yàn)樵搯T工的薪酬已經(jīng)較高，不宜合再加薪。如果是前者，則應(yīng)該立即糾正錯(cuò)誤，對(duì)員工進(jìn)行彌補(bǔ)；如果屬于后者，就應(yīng)向他解釋 本企業(yè)中與他能力相同的其他員工的平均薪酬水平，或介紹同行業(yè)其他企業(yè)同職位的薪酬水平，以便得到他的理解。如果員工指出與他能力相同的員工也有加薪，而他自己卻沒有加薪時(shí)，這時(shí)不要輕易地將該員工與他所講的員工進(jìn)行比較，這樣會(huì)使不滿情緒和抵觸的行為加深。如果這兩位員工同屬一個(gè)部門，則應(yīng)該交由部門經(jīng)理進(jìn)行解釋；如果這兩位員工不再一個(gè)部門，則可

5、以告訴他每個(gè)部門的加薪指標(biāo)不同。有些管理人員為了照顧下屬要求加薪者的情緒，而采取一些不很實(shí)際的理由或輕易地答應(yīng)他的加薪要求，這是件非常不負(fù)責(zé)任的做法。最直接的影響是，讓其他員工造成了“誰不爭(zhēng)取誰就是損失”的感覺。更為負(fù)面的是，如果員工們紛紛效仿，那么后果則難以想象了。應(yīng)注意：即使是因?yàn)楣ぷ魇д`而造成了加薪錯(cuò)誤，dnjhu22dnjhu22也不應(yīng)該對(duì)已公布的加薪名單進(jìn)行修改，而應(yīng)該在內(nèi)部溝通渠道直接通知財(cái)務(wù)部門進(jìn)行彌補(bǔ)。3.3.描述人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的過程。淺析人力資源管理的培訓(xùn)隨著競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，國(guó)際化和一體化的趨勢(shì)使得企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)從全球的角度去考慮資源配

6、置，與此同時(shí), ,人力資源部門在企業(yè)中由“費(fèi)用中心”的角色向“利潤(rùn)中心”轉(zhuǎn)變，一方面是激烈的競(jìng)爭(zhēng)增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)人才的爭(zhēng)奪 ，另一方面是大量跨國(guó)企業(yè)的進(jìn)入紛紛加劇了對(duì)國(guó)內(nèi)人才的搶占, ,使得企業(yè)紛紛加強(qiáng)了對(duì)人力資源部門的建設(shè)和對(duì)人力資源的系統(tǒng)管理。從理論上看，系統(tǒng)的人力資源管理主要職能包括人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、職務(wù)分析、員工招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效管理、薪酬管理、職業(yè)生涯管理、員工關(guān)系等，并從企業(yè)內(nèi)部延伸到企業(yè)員工的離職管理等方面，密切關(guān)注員工的關(guān)系。當(dāng)前在相關(guān)的人力資源管理培訓(xùn)中 ，主要圍繞在績(jī)效管理、薪酬設(shè)計(jì)、平衡計(jì)分卡、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、招聘技巧等等方面，大多都是一些職能性的專項(xiàng)培訓(xùn)，還有

7、一些是與管理技能有效結(jié)合在一塊的。如對(duì)角色的認(rèn)知，企業(yè)的高、中、基層管理者如何才能在工作中各盡其職、各盡所能，達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。角色認(rèn)知誤區(qū)的表現(xiàn)為如何各盡所能、各盡其職；對(duì)時(shí)間的管理，培訓(xùn)良好的個(gè)人習(xí)慣、ABCABC分析法、重要和緊急的四象限劃分法等；對(duì)管理溝通，溝通藝術(shù)的培訓(xùn)、溝通對(duì)象分析、溝通的幾種方式分析、與上下級(jí)溝通的技能等；對(duì)目標(biāo)的管理，包括目標(biāo)管理的原則、設(shè)定目標(biāo)的步驟、如何建立目標(biāo)體系、目標(biāo)的執(zhí)行等等；有關(guān)激勵(lì)、加薪、晉升等等方面，包括激勵(lì)是什么、激勵(lì)的方式方法分析、激勵(lì)的策略、動(dòng)態(tài)激勵(lì)、靜態(tài)激勵(lì)等方面；對(duì)領(lǐng)導(dǎo)魅力和藝術(shù)的培育，如權(quán)力戒律、幾種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、下屬發(fā)展的幾個(gè)階段、領(lǐng)

8、導(dǎo)魅力和影響力的塑造等等 ；對(duì)于團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，如如何打造雁一般的團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)的角色、組織角色與團(tuán)隊(duì)角色、處理團(tuán)隊(duì)沖突的方式等等。一、對(duì)人力資源管理不同職能的分析對(duì)于績(jī)效考核，主要有考核方法比較、絕對(duì)的考核方法、相對(duì)的考核方法，還有尺度評(píng)價(jià)表法GRS;GRS;行為瞄定等級(jí)評(píng)價(jià)法 BARS;BARS;行為觀察量表法 BOS;BSSBOS;BSS考核法；目標(biāo)管理 MBOMBO法等等。對(duì)于尋找考核中的 KPIKPI，常見的工具有價(jià)值樹法；魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法；關(guān)鍵 結(jié)果領(lǐng)域法；關(guān)鍵成功因素法；目標(biāo)策略法。推行 KPIKPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，還應(yīng)關(guān)注推行績(jī)效管理的組織模式與各個(gè)部門的職責(zé)；

9、推行績(jī)效管理在溝通上的難點(diǎn); ;績(jī)效管理與企業(yè)文化間關(guān)系等等。對(duì)平衡計(jì)分卡的培訓(xùn)，主要圍繞從四個(gè)角度去分析：（：（1 1）顧客如何看我們？（？（顧客角度）；（）；（2 2）我們必須擅長(zhǎng)什么? ?（內(nèi)部角度）；（）；（3 3）我們能否繼續(xù)提 高并創(chuàng)造價(jià)值? ?（創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度）；（）；（4 4）我們?cè)鯓訚M足股東？（？（財(cái)務(wù)角度）。但平衡計(jì)分卡關(guān)鍵 是要從戰(zhàn)略的角度去考慮，從企業(yè)利益相關(guān)者的角度分析。對(duì)于工作分析與工作說明書設(shè)計(jì), ,主要是革新工作說明書與業(yè)務(wù)流程；搜集職位分析信息；訪談法（如提問題庫(kù)）；）；問卷法設(shè)計(jì)PAQPAQ（PositionAnalysisQuestionnairePosi

10、tionAnalysisQuestionnaire）；）；描述職位的方法；確定任職者資格；進(jìn)行工作職責(zé)設(shè)計(jì)分配的技巧，如工作職責(zé)豐富化、職責(zé)多樣化等等；崗位描述的難點(diǎn)；如何提高 指標(biāo)的質(zhì)量（SMARTSMART等）等等。對(duì)于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，應(yīng)從長(zhǎng)期考慮，動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)，能夠 讓員工看到愿景，讓員工具有創(chuàng)業(yè)精神和內(nèi)企業(yè)家精神，讓員工有充足的發(fā)展空間。建立基于戰(zhàn)略的激勵(lì)機(jī)制，用“情景人”的觀點(diǎn)去實(shí)施人性化管理，不僅在經(jīng)濟(jì)方面的激勵(lì)上，更應(yīng)在精神、情感方面去激勵(lì)，從細(xì)節(jié)方面去執(zhí)行和考慮，從勝任力、敬業(yè)度等方面去培育員工，給予充分的發(fā)展空間和環(huán)境，讓其發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，使?jié)撃馨l(fā)揮最大化。對(duì)于薪 酬的設(shè)計(jì)

11、，目標(biāo)是符合公司整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要；保證公司的薪酬水平對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性；保證 公司的薪酬體系對(duì)內(nèi)具有公平性；提供薪酬決策的管理工具。對(duì)于企業(yè)在設(shè)計(jì)營(yíng)銷人員的 薪酬時(shí)，主要考慮的標(biāo)準(zhǔn)主要有：一是工作評(píng)價(jià)。工作評(píng)價(jià)也稱為職務(wù)評(píng)價(jià)或崗位評(píng)價(jià)，是米用一定的方法，來確定一個(gè)組織內(nèi)各種工作崗位的重要性, ,以及其相對(duì)價(jià)值或比較價(jià)值以作為對(duì)組織中各種崗位員工等級(jí)評(píng)定和工資分配的依據(jù); ;工作評(píng)價(jià)旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉及各項(xiàng)工作的成效怎樣；工作評(píng)價(jià)是建立一種公平合理薪水制度的 基礎(chǔ), ,而由工作分析所得到的工作說明又是工作評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。二是同行業(yè)水準(zhǔn)。如果薪酬水準(zhǔn)較同行業(yè)類似工作的薪酬水準(zhǔn)低，則難以吸

12、引或保留可用的優(yōu)秀人員；如果薪酬水準(zhǔn)較同行業(yè)類似工作的薪酬水準(zhǔn)高，則必將增加人才成本。對(duì)于參考同行業(yè)水準(zhǔn)，是有一定困難的，這主要是因?yàn)橥袠I(yè)間各種工作仍有較大的差異，而且又不易獲得可靠的資料。在實(shí)踐中是，在參照同行業(yè)的薪酬水準(zhǔn)的同時(shí)也應(yīng)該與公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。也就是說，實(shí)際薪酬水準(zhǔn)不能完全依賴于市場(chǎng)價(jià)格, ,而是要綜合考慮，如能夠吸引和保持所需要的員工；本組織有支付的能力；能實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)然，確定薪酬水準(zhǔn)時(shí)也要注意配 合企業(yè)內(nèi)其他工作的薪酬水準(zhǔn) ，特別要注意的是銷售部門內(nèi)各種工作薪酬的一致性。在具體的薪酬設(shè)計(jì)過程中，一般的薪酬體系主要包括基本工資、月度獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)金、法定的福利與

13、保險(xiǎn)、總經(jīng)理特別獎(jiǎng)。但有些企業(yè)把員工的薪酬與當(dāng)前業(yè)績(jī)和未來發(fā)展緊密地聯(lián) 系在一起，體現(xiàn)了三個(gè)方面的功能：一是薪酬的標(biāo)準(zhǔn)符合多勞多得的分配原則；二是建立一個(gè)能夠激勵(lì)員工不斷奮發(fā)向上的心理環(huán)境；三是使員工能夠與公司共同分享企業(yè)發(fā)展所帶來收益。對(duì)于員工培訓(xùn)與發(fā)展，主要包括培訓(xùn)體系的建立與實(shí)施、如何成為專業(yè)的內(nèi) 部培訓(xùn)講師、培訓(xùn)人員和預(yù)算制定、如何實(shí)施培訓(xùn)與評(píng)估、培訓(xùn)追蹤輔導(dǎo)技巧、如何進(jìn) 行職業(yè)生涯規(guī)劃、自身職業(yè)生涯管理的指導(dǎo)方針、晉升和轉(zhuǎn)崗管理；員工關(guān)系的處理主要包括公司政策與員工關(guān)系、員工爭(zhēng)議與訴怨處理、部門內(nèi)員工的溝通、員工入職與離職 的訪談等二、系統(tǒng)思考人力資源管理一個(gè)企業(yè)的人力資源管理工作成

14、效的好壞，在很大程度上講，重要的不僅取決于人力資源管理部門及其工作成效，更多的取決于企業(yè)各部門及部門經(jīng)理在人力資源管理方面的意識(shí)和作為，非人力資源經(jīng)理對(duì)人力資源部門的工作和人力資源管理制度和工作流程的了解得越多，有助于跟人事部門配合得越緊密、 交流越融洽，對(duì)整個(gè)企業(yè)在人力資源管理方面的幫助就越大。人力資源管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工作，不僅僅是人力資源部門的工作 ，在一個(gè)不斷發(fā)展的企業(yè)中，人力資源部越來越多的承擔(dān)了人 力資源政策的制定與推行，職能部門作為“人力資源”的最終用戶，越來越多的承擔(dān)了人力資源管理的執(zhí)行的功能，從職位的設(shè)置、人才的選擇、員工的發(fā)展與培養(yǎng)、考核等等保 證部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在具體人力資源

15、的管理工作過程中，應(yīng)系統(tǒng)思考，站在企業(yè)的整體角度去考慮，如在薪酬管理過程中，由于員工不僅要橫向比較 ，還要縱向比較，因此，在設(shè)計(jì)薪 酬過從中：一是要考慮目前就業(yè)市場(chǎng)上的絕對(duì)工資及相對(duì)工資的因素，并根據(jù)員工本身的資歷、經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰肮ぷ鲀?nèi)容的差異，決定其工資水平。二是對(duì)于不同的企業(yè)，應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際和行業(yè)性質(zhì)，采取不同的薪酬制度，如對(duì)于營(yíng)銷人員，針對(duì)工業(yè)客戶的企業(yè)與針對(duì)最終 用戶的企業(yè)在營(yíng)銷模式上存在不同，因而應(yīng)采取不同的薪酬制度；一些知名度較高，管理體 制趨于成熟，客戶群相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)，其銷售額更大程度上是來自于公司整體規(guī)劃和推廣 投入，采用高工資低提成，或年薪制，更有利于企業(yè)維護(hù)和鞏固現(xiàn)有的市場(chǎng)渠

16、道和客戶關(guān)系 保持企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定，有利于企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展；反之, ,如果一個(gè)企業(yè)處于起步階段，需要依賴銷 售員工不斷拜訪客戶以開拓市場(chǎng)，或是產(chǎn)品性質(zhì)決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯(lián)系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。三是要具有靈活性，動(dòng)態(tài)調(diào)整，在獎(jiǎng)金發(fā)放的時(shí)機(jī)、量等的方面都要靈活可動(dòng)態(tài)調(diào)整。如當(dāng)前大 多數(shù)企業(yè)采取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，當(dāng)達(dá)到既定銷售目標(biāo)7070 75%75%的水平時(shí)，發(fā)放獎(jiǎng)金能產(chǎn)生適當(dāng)?shù)耐苿?dòng)力；等到100%100%完成目標(biāo)時(shí)才發(fā)獎(jiǎng)金，又會(huì)銷售人員喪失信心。雖然在100%100%上下獎(jiǎng)金額是相同的，但超額完成定額應(yīng)能獲得更多的額外獎(jiǎng)勵(lì)。為

17、了使推動(dòng)力最大化，最好的方法就是按季度或半年度發(fā)放獎(jiǎng)金。但是，應(yīng)該到年終再付清所有的獎(jiǎng)金，每個(gè)季度可以留下一小部分至年終，這樣就能即能避免發(fā)放的金額超過全年的獎(jiǎng)金總額，又可以起到控制銷售人員由于目標(biāo)的壓力而人為調(diào)整目標(biāo)的完成。四是要建立合理考核指標(biāo)，個(gè)性化的薪酬設(shè)計(jì)。在考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上將不同銷售崗位的工作分解成一系列具 體指標(biāo)，并依其對(duì)本企業(yè)的相對(duì)價(jià)設(shè)定一個(gè)工資總額。然后，根據(jù)每個(gè)指標(biāo)在該崗位上的權(quán)重把崗位工資總額分解到每個(gè)指標(biāo)上，銷售人員要為了完成這些指標(biāo)而積極努力工作以便于滿足自己的需要。同時(shí)要具有個(gè)性化，對(duì)于不同的崗位采取不同的薪酬制度，如對(duì)于銷售經(jīng)理、總監(jiān)一般采取年薪制辦法；對(duì)于銷售管理人員，一般采取混合工資制；對(duì)于內(nèi)勤及新手，一般采用固定工資制，另外分配相應(yīng)額外的獎(jiǎng)金?？傊?，對(duì)于人力資源管理，應(yīng)在人性的假設(shè)上以“復(fù)雜人”、“情景人”的觀點(diǎn)去思考，從整體考慮，不能分開，如薪酬設(shè)計(jì)與績(jī)效考核是有效結(jié)合在一塊的；員工的培訓(xùn)與開發(fā)又是與其工作的績(jī)效相聯(lián)的；崗位的設(shè)計(jì)與職責(zé)的界定又與工作的效率和績(jī)