如何應對互聯(lián)網(wǎng)顛覆式創(chuàng)新沖擊

1、如何應對互聯(lián)網(wǎng)顛覆式創(chuàng)新的沖擊任正非互聯(lián)網(wǎng)思維一時熱了起來，甚至有人說今天看一個產業(yè)有沒有潛力，就看他離互聯(lián)網(wǎng)有多遠。傳統(tǒng)企業(yè)大都感受到了互聯(lián)網(wǎng)的沖擊力，我們不得不說真真能夠用互聯(lián)網(wǎng)思維重構的企業(yè)，才能在這場戰(zhàn)爭中贏得最終的勝利。當然，傳統(tǒng)企業(yè)也不可盲目改變。華為總裁任正非當然也有自己的一些看法?；ヂ?lián)網(wǎng)思維一時熱了起來，甚至有人說今天看一個產業(yè)有沒有潛力，就看他離互聯(lián)網(wǎng)有多遠。傳統(tǒng)企業(yè)大都感受到了互聯(lián)網(wǎng)的沖擊力，我們不得不說真真能夠用互聯(lián)網(wǎng)思維重構的企業(yè)，才能在這場戰(zhàn)爭中贏得最終的勝利。當然，傳統(tǒng)企業(yè)也不可盲目改變。華為總裁任正非當然也有自己的一些看法。新舊年交匯之際，華為總裁任正非在干部大會

2、上發(fā)表了重要講話，其探討的問題只有一個：華為這種年營收已經(jīng)達到385億美元的傳統(tǒng)電信設備巨頭，如何應對互聯(lián)網(wǎng)顛覆式創(chuàng)新的沖擊？對此，任正非給出了自己的回答，保持冷靜，擁抱變革。華為窘境盡管華為的營收和利潤依舊令人嫉羨，但面對移動互聯(lián)網(wǎng)大潮，越來越多的人開始認為，華為正深陷發(fā)展窘境。一個直觀的例子是華為的手機業(yè)務和小米之間的對比。華為是一家成立25年的企業(yè)，小米是剛剛成立3年的手機公司。2013年，小米的出貨量僅是華為出貨量的36%，收入?yún)s是華為的60%，利潤是華為的200%，凈利潤率是華為的350%。從這些數(shù)字可以看出，華為手機雖然在銷量上超過了小米手機，但在移動互聯(lián)網(wǎng)時代最有機會的業(yè)務已經(jīng)被

3、后來者給追上了。對此，有分析人士認為，華為這樣的戰(zhàn)略失誤可以被“創(chuàng)新者的窘境”所解釋：顛覆性創(chuàng)新往往最早出現(xiàn)在大公司，但常要為主營業(yè)務的增長讓路，結果扼殺了在非主營業(yè)務上大放光芒的機會。目前，華為收入來源于三大事業(yè)部：運營商設備事業(yè)部、企業(yè)設備部以及終端消費者事業(yè)部。前兩個事業(yè)部面對企業(yè)客戶，收入分別占華為收入總比的73%和5%，第三個事業(yè)部面對終端消費者，主營業(yè)務是手機，收入占比22%。華為把所有資源鋪到主營業(yè)務上去。有市場人士據(jù)此估算，華為手機業(yè)務收入已經(jīng)是主營業(yè)務的1/4左右，增長率是主營業(yè)務的2到3倍，表明這個業(yè)務完全有可能成為新興主業(yè)。但華為輪值CEO徐直軍的年度致辭中總結的2013

4、年華為八點成績，智能手機僅僅被排在最后，只是“在智能手機為代表的終端市場極大地提升了產品品質和品牌競爭力”。由此可以看出，華為對這一可能成為新興主業(yè)的業(yè)務并不太重視。但讓華為無法忽視的是，運營商設備市場幾近封頂，華為已經(jīng)不可能再靠這一業(yè)務獲得高增長。華為2011-13年間的主業(yè)收入增速分別為3%、6.6%、4.1%，如果按負責華為手機業(yè)務的公司高級副總裁余承東微博透露的手機業(yè)務增長18%計算，2013年華為主業(yè)增長僅僅有2.5%。因為多重原因，華為無法大舉進軍美國市場，這使華為錯失了全球最大的運營商設備市場；另外，受到微信等移動互聯(lián)網(wǎng)應用的沖擊，運營商正在迅速地空心化、管道化，盈利點從語音變成

5、數(shù)據(jù)，短信和電話這些收入來源都正在枯竭。更為重要的是，華為所在的電信設備市場目前已經(jīng)成為一個成熟市場，近十年行業(yè)規(guī)模一直徘徊在1200億美元左右。目前華為幾乎已是行業(yè)老大，市場占比達到大約30%，可供挖掘的潛在空間已所剩無幾。對于目前的形式，外界普遍認為華為應住機遇，轉向2C市場。但也有分析認為，即便華為轉型，前景也難言樂觀。2011年華為提出未來若干年收入要達到1000億美元，超過IBM成為全球最大的IT公司。要達到這一目標，華為每年需要保持20%的增長。在主營業(yè)務放緩的情況下，手機業(yè)務不得不多快好省地追求收入與利潤。余承東微博提到2013年華為手機業(yè)務“盈利明顯改進”、“年度貢獻利潤超額完

6、成目標”。但盡管如此，華為的手機業(yè)務和小米這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司相比，在盈利能力上仍有這巨大的差距。擁抱變革在移動互聯(lián)的大變革時代，唱衰華為似乎成了一件很時髦的事。只是，在得出“廉頗已老，華為已死”的結論之前，唱衰華為和任正非的人，往往忽視了一點任正非并不是個因循守舊的人，在某種程度上，他和華為都是走在時代前列的變革者。任正非在“用烏龜精神，追上龍飛船”的內部文章，指明了變革的方向，并提出了面對變革華為應該如何應對。首先，任正非告誡華為同仁少安勿躁，不要讓“沖動”這個魔鬼把公司帶入歧途。在全民熱炒“互聯(lián)網(wǎng)思維”的時候，任正非極其冷靜的給華為管理層澆上一盆冷水，建議大家少安勿躁，大話少說、行動為要。進

7、入互聯(lián)網(wǎng)只不過是華為業(yè)務轉型的冰山一角。其次，任正非強調，變革創(chuàng)新是一項系統(tǒng)工程，中國與美國在創(chuàng)新環(huán)境上有著本質性差距。在一塊貧瘠的土壤環(huán)境中，還不能夠一步到位地向蘋果和谷歌看齊，依然需要在聚焦客戶需求的應用級創(chuàng)新上積蓄力量。超越是必須完成的事業(yè)，但現(xiàn)實是采取最有效的策略來縮小差距，為未來的超越贏得機會。其三，擁抱變革，融入移動互聯(lián)時代是必須的。任正非認為，華為要想在移動互聯(lián)時代持續(xù)成功，需要具備超越互聯(lián)網(wǎng)思維的商業(yè)能力。任正非清楚，中國正處在大轉型期，移動互聯(lián)革命方興未艾，華為將面臨前所未有的一輪又一輪的嚴峻挑戰(zhàn)，即使被眼前這陣狂風巨浪托起來的企業(yè)，也未必能夠在下一次浪潮中屹立不倒。因此，華

8、為只有具備持續(xù)創(chuàng)新的能力，才能在風起云涌中長久地生存下去。保持冷靜，但絕不忽視創(chuàng)新，是任正非內部講話的核心。事實上，這一直以來都是華為的生存戰(zhàn)略。早在幾年前，華為就開始了由較為單一的運營商業(yè)務向運營商、消費者終端和企業(yè)業(yè)務三大領域的變革。據(jù)華為此前透露的規(guī)劃，在2013至2017的五年銷售收入年復合增長率將達到10%。其中，運營商業(yè)務占華為總收入占比將從2012年的73%下降到2017年的60%；企業(yè)業(yè)務占華為收入占比將從2012年的5%增長到15%；消費者業(yè)務收入占比將從2012年的22%增長到25%。如果按照10%的年增長率，2017年華為終端和企業(yè)的銷售收入將超過1400億人民幣中國制造

9、業(yè)企業(yè)中銷售收入過千億的公司屈指可數(shù)。互聯(lián)網(wǎng)布局盡管電信設備制造仍是華為的主業(yè)，但任正非謀劃的華為變革，卻已悄悄發(fā)生。2012年初，負責華為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的朱波離職一事，曾在業(yè)界引起“華為沒有互聯(lián)網(wǎng)基因”的說法。但不久之后的2012年6月，華為終端公司的電子商務部悄然成立。這次組織架構調整在當時外界幾乎毫不知情，唯一可見的跡象是，華為終端公司首席安全官徐昕泉的微博自我介紹從“云管端”變成了“電子商務”。其實，早在2012年巴塞羅那電信展會期間，當時的華為終端公司董事長余承東已經(jīng)高調張揚“華為要做電子商務”，2012年3月18日華為商城已正式對外營業(yè)。“公司成立電子商務部，起點非常高?！庇兄槿耸糠Q

10、，雖然電子商務部隸屬于華為終端公司，也就是現(xiàn)在的華為消費者事業(yè)部門，但其獨立性很高，運作、經(jīng)營都有自己的節(jié)奏。知情人士還介紹，電子商務部的高規(guī)格就是華為在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展戰(zhàn)略上新思考。華為想通過電子商務部的運作，通過手機在電商上的努力和試探，從而找到華為設想中的“互聯(lián)網(wǎng)之路”：依托電子商務，結合手機等終端產品的銷售，開始自己的互聯(lián)網(wǎng)建設。電子商務部的成立，讓華為補全了這條互聯(lián)網(wǎng)通路。在從事互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務時，華為明顯借鑒了純互聯(lián)網(wǎng)基因的小米公司的經(jīng)驗：華為并沒有把線上渠道僅僅當成一個線下渠道的補充，而是做了特別規(guī)劃，比如把傳統(tǒng)渠道與電商銷售的手機截然分開，甚至一款新推出的主流手機，先在電商上銷售，傳統(tǒng)渠道

11、完全沒有鋪貨。例如，在推廣榮耀2和As-cendD 1手機時，華為選擇了電商渠道；而主打高端人群的P6手機則是先走傳統(tǒng)渠道，隨后才在電商渠道發(fā)售；而近期推出的榮耀3C手機，目前則完全在電商渠道銷售，并充分學習了小米的影響策略，銷售情況喜人。對于這樣的電商布局，華為有自己的考慮：當傳統(tǒng)渠道的主推手機過了市場主攻期之后，華為就會將其放在華為商城銷售，進一步通過電商渠道補傳統(tǒng)渠道的“漏”，并不主推，與線下渠道并不沖突；而對一些針對年輕用戶的手機，例如榮耀3C，華為則選擇在年輕人更為熟悉的電商平臺發(fā)售，這樣將得到更好的銷售成績。事實上，終端業(yè)務是華為重點培養(yǎng)的新興業(yè)務，任正非對華為終端的發(fā)展有過四點明

12、確指示：要有盈利能力、要有持續(xù)發(fā)展的能力、不能出現(xiàn)惡意庫存、要管理好風險。從這個角度講，華為的電商策略符合任正非對終端業(yè)務的總體布局。瞄準消費市場目前，華為的電商業(yè)務已經(jīng)實現(xiàn)盈利，不但符合任正非對華為新興業(yè)務的發(fā)展預期，也讓任正非對互聯(lián)網(wǎng)銷售有了切實的感覺和更大的設想。據(jù)悉，在內部會議上，華為的電商業(yè)務已經(jīng)形成了較為完整的思路：以盡量少的編制，優(yōu)先發(fā)展低成本渠道，達到最大化的銷售覆蓋；電商將同時扮演B2C渠道和B2B交易平臺角色，以此為目標分階段實現(xiàn)。另外，在以開放市場為主的國家中，華為將通過加強與大零售的合作，實現(xiàn)快速和高效的渠道覆蓋；而對于有電商基礎和發(fā)展?jié)摿Φ膮^(qū)域，則會采取優(yōu)先發(fā)展電商模

13、式。銷售手機，只是華為的第一步。在電信設備領域利潤日益見頂?shù)那闆r下，華為將目標瞄準了更廣大的消費市場?！半娚套龊昧艘院?，我們的酒也從這上面賣，我們將來從阿根廷買回來的牛肉也可以在網(wǎng)上賣。我們的貨物是真的，我控制貨物質量。京東、淘寶都管不住質量。我們有貨源，全球140多個國家，從每個國家買個好東西放到電商上銷售，華為公司的零部件將來都可以拿到網(wǎng)上賣。”任正非的這段內部講話，被很多華為高管認定是華為未來進軍消費市場的宣言。據(jù)介紹，2013年4月初，任正非應邀參加南美某運營商活動，在一個私人宴請上，當他品嘗了南美的烤肉和各色水果之后，任正非做大電商的念頭開始醞釀發(fā)酵。結束訪問回國后，在一年一度的華為

14、終端戰(zhàn)略研討會召開，任正非毫不客氣：“你們太僵化了，”他認為，華為應該優(yōu)先發(fā)展低成本的電商，以改變格局，“我看可以大膽地干?！比握菫槿A為電商的發(fā)展定了調。余承東對于任正非的這番講話也給出了自己解讀：“任總說的電商是指我們銷售手機的一種模式，賣牛肉是開了一個玩笑?！北M管不會去賣牛肉，但進軍消費市場，任正非卻是玩真的。2013年，在智能手機、平板電腦和移動無線WiFi設備等方面，華為已經(jīng)在消費類電子市場創(chuàng)下了多個世界第一。這些標志性成就包括全球最薄智能手機AscendP6、全球最大屏智能手機As-cendMate和采用全球最快LTE技術的智能手機AscendP2。華為還在無線WiFi設備領域鞏固

15、了其領先地位。據(jù)市場研究機構StrategyA nalytics最新統(tǒng)計顯示，2013年第三季度，華為已經(jīng)躍居全球智能手機出貨量第三。其中，國外市場手機出貨量就占到了華為手機總出貨量的40%，較第二季度上升了10%。2013年上半年，華為智能手機全球出貨量達2114萬部，比2012年同時期增長超過80%。只有既能深刻理解傳統(tǒng)商業(yè)本質，又具備互聯(lián)網(wǎng)思維的人才能贏得未來?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)最大的優(yōu)勢在于手握用戶資源，真正能用好用戶資源的人，是敢于打破行業(yè)壁壘，跨界創(chuàng)新的組織。任正非對于互聯(lián)網(wǎng)時代的六個思考任正非“互聯(lián)網(wǎng)思維”如是說在產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，任正非作為企業(yè)領袖，他是怎么思考？怎么看待互聯(lián)網(wǎng)精神和互聯(lián)

16、網(wǎng)思維的？這些，可能就是華為對互聯(lián)網(wǎng)時代的一些基本判斷。1. 任正非如是說之：不要妄談工業(yè) 4.0，工業(yè)自動化的堡壘還沒跨過“我們應該走進新的未來時代，這個時代叫人工智能。首先，我們要強調工業(yè)自動化；工業(yè)自動化以后，才可能走進信息化；只有信息化后，才能智能化。中國走向信息化，我認為還需要努力。中國的工業(yè)現(xiàn)在還沒有走完自動化，還有很多工業(yè)半自動化都做不到。這個時候，我們提出了類似工業(yè) 4.0的方案，超前了社會實際，最后會成為夾心餅干。所以我們國家要踏踏實實地邁過工業(yè)自動化。工業(yè)自動化以后，就不需要這么多簡單的勞動者了。當前應從提高教育水平，從人的質量入手。”任正非把工業(yè)4.0的步驟看得很清楚。我

17、們不可能一步邁入新時代，一步邁入工業(yè)4.0，可能先要經(jīng)歷2.0、2.5，還有3.0之路。很多企業(yè)還要思考一個問題，你的企業(yè)、你的團隊，能否掌握信息革命的這些工具，能否攻克工業(yè)革命的堡壘？自己手里的那張“舊船票”，還能夠登上產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的這條“快船”嗎？這種變化我們能適應嗎？所以任正非提出來要踏踏實實邁入工業(yè)自動化。工業(yè)自動化是什么？工業(yè)自動化是工業(yè)信息化的前站。對互聯(lián)網(wǎng)思維，任正非有一個基本觀點：“一定要相信汽車必須是汽車，金融必須是金融，豆腐必須是豆腐”2. 任正非如是說之：要讓桃子樹上長西瓜華為現(xiàn)在干什么？任正非總提出一個很重要理念，桃子樹上長西瓜。他說：“你們這棵桃子樹上一定要結西瓜，不能

18、就只結桃子這一種商業(yè)模式。因為桃樹的樹干，就是公司共同支撐平臺，根狀要分不同客戶去汲取不同營養(yǎng)。”這句話該怎么理解？比如現(xiàn)在最典型的是大家都在談華為手機，華為手機是什么？是“富二代”創(chuàng)業(yè)，它秉承了華為的管理體系，秉承了華為的運營體系，秉承了華為的文化，然后在一個新的領域，做出了有目共睹的成績。但是現(xiàn)在外界有一個錯誤的理解，把華為和手機劃等號。華為不是手機，華為的手機也不是“榮耀”，因為“榮耀”在華為互聯(lián)網(wǎng)這塊業(yè)務中只占銷售額的10%。華為真正的業(yè)務在ICT，在云、管、端。3. 任正非如是說之：四面八方喊響“創(chuàng)新”、“顛覆”就是葬歌對于互聯(lián)網(wǎng)思維，任正非還提出了五個“不要”：- “不要羨慕別人風

19、光，別那么多互聯(lián)網(wǎng)的沖動。有互聯(lián)網(wǎng)沖動的員工，應該踏踏實實的用互聯(lián)網(wǎng)的方式，優(yōu)化內部供應交易的電子化，提高效率，及時、準確地運行?！? “不要去炒作互聯(lián)網(wǎng)精神，應踏踏實實的夯實基礎平臺，讓端到端的實施過程透明化，以免誤導青年員工。”- “不要動不動就使用社會時髦語言顛覆，不要妄談顛覆性，誰要顛覆這個世界，那最后他自己先滅亡?！? “不要盲目創(chuàng)新，發(fā)散了公司的投資與力量。非主航道的業(yè)務，還是要認真向成功的公司學習，堅持穩(wěn)定可靠運行，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。要防止盲目創(chuàng)新，四面八方都喊響創(chuàng)新，就是我們的葬歌?！? “不要糾結，不要攀附，堅信自己的價值觀，堅持合理的發(fā)展，別隔山羨慕那山的

20、花?！比握窃诤竺孢€補充了一句話，他說：“華為是不是互聯(lián)網(wǎng)公司并不重要，華為的精神是不是互聯(lián)網(wǎng)精神也不重要，這種精神能否保證企業(yè)活下去是最最重要的。”4. 任正非如是說之：一旦出現(xiàn)戰(zhàn)略性機會點，千軍萬馬壓上去針對互聯(lián)網(wǎng)時代，任正非提出了“五要”：- “要堅持自己的優(yōu)勢不動搖，還要繼續(xù)往前進，這就是寶馬：積極關注特斯拉，學習特斯拉的優(yōu)勢所在，我們積極看待世界發(fā)生的變化，一旦出現(xiàn)戰(zhàn)略性機會點，千軍萬馬壓上去?！? “要延續(xù)性創(chuàng)新，繼續(xù)發(fā)揮自己的優(yōu)勢。小公司容易顛覆性創(chuàng)新，但作為大公司不要輕言顛覆性創(chuàng)新。”- “要持續(xù)走向開放，只有開放才能獲得戰(zhàn)略機會點，占據(jù)了戰(zhàn)略機會點，誰都會支持你，沒有戰(zhàn)略機會

21、點，就無路可走?！? “要通過自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去擁抱顛覆性創(chuàng)新，自我批判是拯救公司的最重要的行為。在充分發(fā)揮存量資產作用的基礎上，也不要怕顛覆性創(chuàng)新砸了金飯碗?！? “要堅守象龜精神，被寓言賦予了持續(xù)努力的精神，華為的這種烏龜精神不能變，我也借用這種精神來說明華為人奮斗的理性。我們不需要熱血沸騰，因為它不能點燃為基站供電。我們需要的是熱烈而鎮(zhèn)定的情緒，緊張而有秩序的工作，一切要以創(chuàng)造價值為基礎。”華為在互聯(lián)網(wǎng)時代堅守本體：工匠精神傳統(tǒng)產業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代，在引進別人的經(jīng)驗的時候，是否還要守住自己的本體？產業(yè)的本體是什么？我認為是工匠文化、工匠精神。5. 向李小文學習華為用已故的

22、著名院士李小文先生的一張照片做過一則廣告。為什么用李小文？原因很簡單，是李先生的堅守、樸素和執(zhí)著。當華為副總裁到李小文先生家里商討他的照片的版權時，李小文先生一分錢沒要。他說，華為所堅守的正是我所主張的，所以把這張照片免費給華為做廣告。任正非也受李小文精神的感動，親自寫下“華為堅持什么精神？就是真心向李小文學習?！边@么一行字。任正非講，在大機會時代千萬不要機會主義，應該開放，開放，再開放。我認為這句話應該掛在每個老板辦公室的墻上，一天默誦三遍。市場經(jīng)濟充滿了機會，但是千萬不能機會主義。6. 堅持回歸科學管理，學習“藍血十杰”任正非左邊是華為藍血十杰之一的黃衛(wèi)偉老師；華為2014年6月18日“藍

23、血十杰”頒獎大會華為堅持回歸科學管理，任正非有三句話特別重要，就是：學習“藍血十杰”對數(shù)據(jù)與事實科學精神；學習他們從點滴建立起現(xiàn)代企業(yè)管理大廈的職業(yè)精神；學習他們尊重市場法則，在縝密調查研究基礎上進行決策的理性、科學精神，職業(yè)精神和理性主義。我認為這對任何企業(yè)都適用。過去是經(jīng)濟高速增長的30年，但更多的是野蠻增長，野蠻成長，走到現(xiàn)在，要回歸科學管理。在上海文廣集團的演講全文黎瑞剛我在很多場合說過整體上市?，F(xiàn)在SMG中相當一部分可經(jīng)營性資產已經(jīng)注入新上市公司，未來還會努力，但不是個簡單的資產注入、利潤拼接。我希望是思維、組織架構、生產模式、技術流程的整體變局。換句話說，整體上市那一天是整個集團徹

24、底擁抱互聯(lián)網(wǎng)。我們這個新平臺是激活互聯(lián)網(wǎng)基因，為了未來。我是1991年復旦本科畢業(yè)，1994年研究生畢業(yè)，第一份工作在上海電視臺做電視節(jié)目編導。20年前的我，還沒有離開校園，還在做論文。我是研究中國新聞史的，我曾在徐家匯的藏書樓翻閱民國的舊報紙舊雜志。我至今能清晰地記得那些舊報紙陳舊的油墨氣息，你可以聞到歷史的溫馨和血雨腥風，在歷史的味道中我有種神圣感，我認為自己可以未來像前輩們一樣，成為“鐵肩擔道義妙手著文章”的新聞事業(yè)傳承者，將新聞紙的事業(yè)發(fā)揚光大。歷史就是這么奇妙，永遠會出乎平常人的預料。20后的現(xiàn)在，我在這里分享對傳媒的思考，驅動變革的時候，我們周遭的媒體環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了天翻地覆的變化，

25、我們熟悉的媒體環(huán)境正在變化。我們有時候覺得生不逢時，有時候又認為是生逢其時，正是因為這種巨大的變革壓力，逼迫了我們的思考和行動。我個人的成長經(jīng)歷，其實也代表一個產業(yè)向過去告別，在此刻轉身，向未來了望的過程。我們要重新認識我們的媒體生態(tài)環(huán)境。傳統(tǒng)媒體的組織方式等正在被重新解構和結構，我們的問題是我們所依據(jù)的基礎平臺、基礎結構、基礎設施，正在被快速的解構顛覆。傳統(tǒng)新聞紙依賴的紙質介質、發(fā)行通路，廣播電視依賴的無線、有線、衛(wèi)星，電影的發(fā)行渠道，這些支撐新聞產業(yè)發(fā)展起來的基礎架構，正在被互聯(lián)網(wǎng)解構。從下游的變化反過來影響我們生產方式的變化。傳統(tǒng)新聞媒體的組織方式正在發(fā)生更大的變化，傳統(tǒng)的媒體個人和組織

26、是線性的組織方式，是合一的，有歸屬感的。互聯(lián)網(wǎng)將這些個人從已有的組織中解構出來，通過新的方式重新架構，成為新型的移動互聯(lián)網(wǎng)新型組織。這種變化是極其深刻的，我們現(xiàn)在只是在這個變局的門檻跨越中，這種變局未來對整個行業(yè)的顛覆，我們現(xiàn)在只是剛剛感受到了溫度。我們現(xiàn)在面臨的不可回避的問題是，我們本質的出發(fā)點是傳統(tǒng)媒體，現(xiàn)在全球的傳統(tǒng)媒體都在尋求轉型，但是這條路不簡單。當我們的基礎結構被顛覆后，我們只有一張牌：內容。我們是內容的原創(chuàng)者。但是，我們也只是互聯(lián)網(wǎng)上無數(shù)內容創(chuàng)造者中的一個，無非是有品牌的有權威的組織，但是無數(shù)的個人也在生產內容，在分散我們的流量和注意力，所以對于以內容為基因的傳統(tǒng)媒體，變局的艱辛

27、，是個全世界都在面臨的問題。過去兩周，我和國外很多媒體同行做交流。默多克、華納兄弟新的CEO等，和他們或長或短的交流中，都談到了這個命題。給了我很多啟發(fā)，也堅定了我推動SMG新一輪發(fā)展的信念，相信我們的路徑是對的。誰在創(chuàng)造未來媒體最大的價值？渠道還是內容？這個問題一直在討論。現(xiàn)在看來，渠道的力量很強大。我剛到電視臺工作的時候，看到東方明珠電視臺，通過信號傳輸?shù)角Ъ胰f戶，這是媒體傳播的一個簡單閉環(huán)。如果今天我們還簡單維持這個狀態(tài)，那么我們躺在傳統(tǒng)模式上是不可以的。今天的狀況是，在東方明珠發(fā)出的信號到老百姓家里的傳播過程中，出現(xiàn)了很多無數(shù)的變化，出現(xiàn)了很多不同的角色。通道有IPTV、OTT、Sma

28、rtTV，也出現(xiàn)了更多的機構，用戶的終端也發(fā)生了變化，不再簡單坐在電視前。這些角色在調整產業(yè)的構架。銷售的閉環(huán)被打開了，傳輸鏈中出現(xiàn)很多新角色。我們發(fā)現(xiàn)，越接近用戶，渠道的價值就越大。當你不控制用戶界面的時候，你的價值就大大打折。有意思的事情是，當渠道變得特別多，傳輸成本越來越低，當終端越來越便捷，當各種渠道的傳播方式變得雷同，這個時候，內容又成為大家要爭奪的資源。這種變化是相互的博弈，強勢的內容可以幫助渠道產生、激發(fā)、吸引流量，在這種渠道和內容的博弈中，內容本身也是一種入口，成為強大的吸引流量的入口。對SMG來說，我們到底是在兩端來回徘徊，還是整合？在遼闊的媒體板圖中，不是每一家都有機會這么

29、做。作為內容基因的傳統(tǒng)媒體，不能畏縮不前，不能甘于基因，不能跨越。今天是必須要跨越和整合，要進入渠道建設領域，失去的平臺我們要再造，這就是我們的選擇。不是每家都能這么做，但是每一個國家總要有媒體集團肩負這個使命，橫跨在兩端，成為優(yōu)質內容的創(chuàng)造、整合分發(fā)者，同時也是渠道的建設者。這是我們重組后要建設的目標，我們不會停止于內容的既有優(yōu)勢，在重組的格局中，我們要有話語權，建構新的平臺和通路。我們想清楚了兩端都要做，說起來容易，執(zhí)行過程中不容易。但是只要堅持目標，追求極致，給用戶最好體驗，才有可能有流量，才能把握好兩端，成為優(yōu)質的整合者?；ヂ?lián)網(wǎng)思維是什么？對傳統(tǒng)媒體集團來說，是對內容和渠道的顛覆和整合

30、。對我們所有的員工來說，都要換腦，來洗腦，用互聯(lián)網(wǎng)思維重新架構整個新的上市公司包括控股集團公司，我們要覆蓋兩端，不能偏廢，要齊頭并進，不是簡單的依據(jù)原有優(yōu)勢，要顛覆，滾動發(fā)展。上市公司的使命，首先是要植入互聯(lián)網(wǎng)基因，新的上市公司要成為整個SMG顛覆的起點。SMG是有強大內容基因的，今天我們要把互聯(lián)網(wǎng)基因植入傳統(tǒng)媒體集團中去。同時，要因為上市公司的變局，牽引、倒逼、推動整個SMG的變革。新的上市公司是個資本平臺，毫無疑問，我們更寬闊地對接了資本市場，可是在我心目中，更看作一個新的媒體平臺，用資本的杠桿建造一個新的、代表SMG的未來的平臺，讓我們在新媒體生態(tài)中積極探索。我在很多場合說國整體上市?，F(xiàn)

31、在SMG中相當一部分的可經(jīng)營性資產已經(jīng)注入新上市公司，未來還會努力，但不是個簡單的資產注入、利潤拼接。我希望是思維、組織架構、生產模式、技術流程的整體變局。換句話說，整體上市那一天是整個集團徹底擁抱互聯(lián)網(wǎng)。我們這個新平臺是激活互聯(lián)網(wǎng)基因，為了未來。瞭望未來，我們要基于歷史。東方明珠用一句話表示，它是中國文化體制改革的先行者。20年前，浦東開發(fā)開放，在我們腳下的這片熱土，東方明珠應運而生，中國第一個文化類上市公司，讓中國驕傲的文化品牌。當我們今天站在這里，推動重組的時候，我們要向過去的奉獻者獻上敬意，那是我們改革出發(fā)的原點。百視通是傳統(tǒng)廣電面臨網(wǎng)絡變局新媒體競爭，掙扎中求生存求發(fā)展的個案。我們突

32、破了自己的界限，和電信運營商合作，創(chuàng)造了從來沒有的一種電視傳輸方式，也造就了一個新上市公司，成績不在于創(chuàng)造了新的市值，更是為了三網(wǎng)融合的貢獻。我們感謝過去這些年，對百視通成長中支持的所有參與者和支持者。我們現(xiàn)在面臨一個新的SMG，大小文廣整合后的新SMG。我們有愿景：致力于成為中國最具創(chuàng)新活力和國際影響力的廣電和綜合文化產業(yè)集團，這是我們對未來的期許，希望這樣的集團不斷在改變過程中，是最具創(chuàng)新的，而且代表中國走向世界。未來，SMG和上市公司之間的關系。首先，上市公司合規(guī)獨立運營，是必須做到的。過去幾個月，我們大量時間在設定界限，制定游戲規(guī)則，這是首要法則。但是上市公司和SMG的關聯(lián)度，是耦合性

33、發(fā)展，像兩個齒輪協(xié)同、正向、促進發(fā)展。在未來，我們有些想法正在推動。比如，建造渠道，過去我們有了東方衛(wèi)視無線發(fā)射，現(xiàn)在在研究無線數(shù)字發(fā)射。融資后一個重要投資方向，是互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)，其中非常重要的是OTT和SmartTV,要在這個領域建立我們渠道的高點和平臺新的支撐，那些內容到達用戶的過程中，在價值最大的那頭，我們要有自己的平臺和通路。內容投資也將是個重要的領域。不是簡單投幾部電視劇和電影，思維也要徹底互聯(lián)網(wǎng)。傳統(tǒng)的線性傳播將被顛覆。這些內容可能帶來的價值，現(xiàn)在還是被低谷的，隨著人群的迭代，這些內容會爆發(fā)更大的價值，將隨著低廉的手持終端不斷向三四線城市發(fā)展，這種價值會爆發(fā)出來。我們要打破自己的即有認識和思維。業(yè)態(tài)的突破。我們已經(jīng)形成了已有的業(yè)態(tài)，還有很多領域亟待突破。我們最近還在思考，如何進入數(shù)據(jù)領域，首先的突破是財經(jīng)數(shù)據(jù)領域，財經(jīng)資訊以及商業(yè)金融數(shù)據(jù)領域。因為保密協(xié)議，現(xiàn)在不能說，很快，也許下周我們就會宣布。我們會和財經(jīng)業(yè)界有獨特資源優(yōu)勢的龐大平臺，有戰(zhàn)略性的聯(lián)系。國際的交流合作是SMG過去的優(yōu)勢。下一步，我們在和國際的聯(lián)手中，提升新上市公司的業(yè)務能級。昨天我們宣布了和迪斯尼進一步擴大合作，在2016年會和迪斯尼全球發(fā)行的記錄電影，叫做born in China（生于中國）這是展示中國自然地理的大電影，第一部即將制作完成。我們和迪斯尼建立了聯(lián)合創(chuàng)作