第十四講管理會計的主要應用

1、第十四講第十四講管理會計的主要應用管理會計的主要應用基礎會計學基礎會計學課程開發(fā)組課程開發(fā)組本講內容提要本講內容提要 本本-量量-利分析利分析 分部報告、責任中心及業(yè)績評價分部報告、責任中心及業(yè)績評價 預算和預算控制預算和預算控制 標準成本和成本控制標準成本和成本控制2引子引子 三個和尚為什么沒水吃？三個和尚為什么沒水吃？ 一個和尚：責任明確； 兩個和尚：可能存在卸責行為； 三個和尚：卸責不可避免； 沒有人承擔責任； 沒有相應的激勵； 都想搭便車，可誰來開車？ 你聽說過發(fā)生在企業(yè)你聽說過發(fā)生在企業(yè)/公司中的類似公司中的類似“三個和尚三個和尚”的案例的案例/現(xiàn)象嗎？請舉出現(xiàn)象嗎？請舉出幾個。幾個

2、。 要解決這一問題或與之相類似的其他要解決這一問題或與之相類似的其他問題，我們就要準確把握管理會計中問題，我們就要準確把握管理會計中有關手段和工具的具體應用有關手段和工具的具體應用3本本量量利分析利分析 本量利分析的基本原理本量利分析的基本原理 本量利分析（cost-volume-profit analysis，cvp）是在成本性態(tài)分析和變動成本法的基礎上，進一步研究銷售數(shù)量、價格、成本和利潤之間的數(shù)量依存關系的一種分析方法。它可以幫助企業(yè)尋找增加收入、降低成本的措施，同時也是企業(yè)進行有關決策、計劃和控制的重要分析工具4本本量量利分析利分析 本量利分析的基本假設本量利分析的基本假設 企業(yè)變動、

3、固定成本的界定較準確 在相關范圍內，單價、單位變動成本、固定成本總額均為常數(shù) 市場價格可以預測，并且相對較固定 保持產(chǎn)銷平衡和品種結構（銷售組合）穩(wěn)定不變 假定產(chǎn)量增加而外購材料成本不變5本本量量利分析利分析 成本性態(tài)的量化成本性態(tài)的量化 如何確定固定成本 (a) 分析和觀察 如何確定變動成本 (bx ) 直接分析 通過計算求得 數(shù)據(jù)的積累 計算方法 高低點法 散布圖法 回歸法6本本量量利分析利分析 本量利分析的基本模型本量利分析的基本模型若用代表利潤（實際上是“息稅前利潤”），p代表單位售價，結合成本性態(tài)分析的模型，就可建立起本量利分析的基本模型：px(bxa)7本本量量利分析利分析 邊際貢

4、獻（邊際貢獻（contribution margin） 用m表示，是銷售收入總額與變動成本總額（包括銷售產(chǎn)品的變動生產(chǎn)成本和變動推銷與管理成本）之差 用公式表達即為：m = pxbx = (pb)x 單位邊際貢獻單位邊際貢獻 用m表示 單價與單位變動成本之差，即：m = pb 本量利分析的模型可以重新表達為：本量利分析的模型可以重新表達為： = mx a = m a8本本量量利分析利分析 盈虧平衡點盈虧平衡點(break-even point) 使企業(yè)（組織）處于不虧不盈的狀態(tài)即利潤為零（收入等于費用）時的銷售量（bex）或銷售金額（bepx） 邊際貢獻等于固定成本 bex = a /（p b

5、）= a / m bepx = a /（m/p） 邊際貢獻率（用mr表示）貢獻毛益總額與銷售收入總額的比率 mr = m /（px）= （mx）/（px）= m/p bepx = a / mr 9本本量量利分析利分析 盈虧平衡點與目標利潤盈虧平衡點與目標利潤沒有哪個企業(yè)是以保本為目標，一定的目標利潤非常重要將目標利潤視同固定成本10本本量量利分析利分析 安全邊際（安全邊際（ smx 和和smpx ） 盈虧平衡點對企業(yè)有警示效應 只有當銷售量（額）超過盈虧平衡點時，企業(yè)才會盈利 銷售量（額）超出盈虧平衡點越多，說明企業(yè)盈利越多，企業(yè)的經(jīng)營就越安全 實際或預計的銷售量（額）超過盈虧平衡點銷售量（額

6、）的差額 衡量企業(yè)經(jīng)營的安全程度 安全邊際量 smx = x bex 安全邊際額 smpx = px bepx smpx = p smx11本本量量利分析利分析 經(jīng)營杠桿經(jīng)營杠桿 由于固定成本的存在而導致企業(yè)利潤p（凈損益）的變化率超過企業(yè)銷售的變化率的現(xiàn)象 成本結構中運用固定成本的程度 經(jīng)營杠桿的衡量 經(jīng)營杠桿系數(shù)（degree of operating leverage , dol） dol = （p b）x / （p b）x a = m / p 經(jīng)營杠桿越大，進入門檻越高 對風險的影響12分部報告、責任中心及業(yè)績評價分部報告、責任中心及業(yè)績評價 分部報告與集團效益分部報告與集團效益 大型

7、企業(yè)下的不同分部 分部的區(qū)分：業(yè)務分部與地域分部 分部報告：內部考核與決策的重要依據(jù) 分部報告業(yè)績 單純的財務業(yè)績：需要與集團活動結合起來 在財務業(yè)績基礎上，還要考核分部對集團的其他貢獻13分部報告、責任中心及業(yè)績評價分部報告、責任中心及業(yè)績評價 經(jīng)營管理中永恒難題：集權還是分權？經(jīng)營管理中永恒難題：集權還是分權？ 集權的理由 集權的弊端 反應慢 員工缺乏參與感 分權與劃分責任中心 劃分責任中心的成本 直接成本 間接成本 劃分責任中心的收益 增強管理的覆蓋面 提高反應能力14分部報告、責任中心及業(yè)績評價分部報告、責任中心及業(yè)績評價 責任會計責任會計 會計制度按照企業(yè)組織而設計，使每項成本均歸入

8、每一部門，各級主管能從會計報告中獲悉其所負的責任。在責任會計下，各部門所負責任，僅以其所控制者為限。 責任會計是管理會計的一個子系統(tǒng)。它是在分權管理的條件下，為適應經(jīng)濟責任制的要求，在企業(yè)內部建立若干責任單位，并對它們分工負責的經(jīng)濟活動進行規(guī)劃、控制、考核與業(yè)績評價的一整套會計制度。它實質上是企業(yè)為了強化內部經(jīng)濟責任而實施的一種內部控制制度，是把會計資料同各級主任單位緊密聯(lián)系起來的信息控制系統(tǒng)。15分部報告、責任中心及業(yè)績評價分部報告、責任中心及業(yè)績評價 建立責任會計系統(tǒng)的一般原則建立責任會計系統(tǒng)的一般原則 可控原則 目標一致原則 責、權、利結合原則 及時性原則 反饋性原則16分部報告、責任中

9、心及業(yè)績評價分部報告、責任中心及業(yè)績評價 責任中心：費用中心（成本中心）責任中心：費用中心（成本中心） 企業(yè)內的各生產(chǎn)車間 特征 能夠影響費用開支情況 了解與費用開支及節(jié)約的專有知識 無法影響到收入的賺取17分部報告、責任中心及業(yè)績評價分部報告、責任中心及業(yè)績評價 責任中心：費用中心（成本中心）責任中心：費用中心（成本中心） 考核指標 責任成本：是以具體的責任單位為對象，以其承擔的責任范圍所歸集的成本，也就是特定責任中心的全部可控成本。 可控成本：是指在特定時期內、特定責任中心能夠直接控制其發(fā)生的成本。否則，就是不可控成本?？煽嘏c不可控是相對的，隨條件變化而變化。 業(yè)績報告 成本中心責任成本與

10、預算數(shù)比較報告，找差異，并分析差異原因。18分部報告、責任中心及業(yè)績評價分部報告、責任中心及業(yè)績評價 責任中心：利潤中心責任中心：利潤中心 既能控制成本，又能控制銷售收入的責任單位 特征 能夠影響到收入、費用等流動 具有價格、產(chǎn)量及產(chǎn)品組合的專門知識 分類 自然利潤中心 人為利潤中心19分部報告、責任中心及業(yè)績評價分部報告、責任中心及業(yè)績評價 責任中心：利潤中心責任中心：利潤中心 主要考核指標 貢獻毛益=銷售收入總額-變動成本總額 分部經(jīng)理貢獻毛益=貢獻毛益-經(jīng)理人員可控制的可追溯的固定成本 分部毛益=分部經(jīng)理貢獻毛益-分部經(jīng)理不可控但高層管理部門可控的可追溯的固定成本20分部報告、責任中心及

11、業(yè)績評價分部報告、責任中心及業(yè)績評價 責任中心：投資中心責任中心：投資中心 既能控制成本和收入，又能對投入資金進行控制的責任單位 控股公司 具有完整權力的企業(yè)（上市公司）21分部報告、責任中心及業(yè)績評價分部報告、責任中心及業(yè)績評價 責任中心：投資中心責任中心：投資中心 主要考核指標 投資利潤率、投資報酬率（reture on investment, roi) =分部經(jīng)營凈利（ebit）/分部經(jīng)營資產(chǎn)（用平均占用額計算的經(jīng)營固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)總額） 剩余收益 =部門邊際貢獻-部門資產(chǎn)應計報酬 =部門邊際貢獻-部門資產(chǎn)資本成本22分部報告、責任中心及業(yè)績評價分部報告、責任中心及業(yè)績評價 一般而言一

12、般而言 利潤中心和投資中心更多地與分權組織相聯(lián)系 成本中心則較多地與集權組織密切相關 企業(yè)的組織結構會隨著時間的推移、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)外部環(huán)境等條件變化而不斷修正，與之相對應的，企業(yè)的責任中心與責任報告也要隨之予以即時調整23分部報告、責任中心及業(yè)績評價分部報告、責任中心及業(yè)績評價 如何評價業(yè)績如何評價業(yè)績 與責任中心的權力及責任相符 與責任中心的目標一致 合理界定可控與不可控 充分考慮責任中心行為的外部性 基于全局來考核責任中心24分部報告、責任中心及業(yè)績評價分部報告、責任中心及業(yè)績評價 傳統(tǒng)的業(yè)績考核傳統(tǒng)的業(yè)績考核 量化指標，容易執(zhí)行與考核 過度關注業(yè)績的財務方面，如利潤指標 報告利潤的形成

13、過程容易被操縱 容易產(chǎn)生負的外部性 業(yè)績不佳的企業(yè)壓縮營銷和研發(fā)支出25分部報告、責任中心及業(yè)績評價分部報告、責任中心及業(yè)績評價 經(jīng)濟附加值（經(jīng)濟附加值（eva） 從社會資源角度看企業(yè)的運行效率 企業(yè)經(jīng)營中占用的主要資源是“資本” 資本又分為“借入”和“投入”； 將借入資本與投入資本同等看待； 相當于經(jīng)濟學的經(jīng)濟利潤 扣除了競爭條件下的平均利潤后的利潤 稅后凈營業(yè)利潤與全部投入資本費用之間的差額 代表了企業(yè)一種超額盈利能力。 計算 稅后凈營業(yè)利潤+利息費用-資本費用 資本費用包括利息費用和權益資本成本26分部報告、責任中心及業(yè)績評價分部報告、責任中心及業(yè)績評價 mva (market valu

14、e added) 通過所有投入資本的市場增加值來評價 企業(yè)的市場價值與投入資本的差額 投入資本增值程度 對股東回報程度27分部報告、責任中心及業(yè)績評價分部報告、責任中心及業(yè)績評價 平衡計分卡（平衡計分卡（balance score card） 利潤不再是企業(yè)競爭中的唯一考慮 重新評價企業(yè)的競爭力 在財務業(yè)績評價之外，加入非財務因素 客戶：穩(wěn)定、忠誠的客戶群體，是企業(yè)經(jīng)營的關鍵指標 內部經(jīng)營過程：將目標市場轉化為現(xiàn)實市場的具體場所 學習與成長：從學習型個人到學習型組織28分部報告、責任中心及業(yè)績評價分部報告、責任中心及業(yè)績評價 平衡計分卡平衡計分卡 財務方面 投資報酬率（roi） 經(jīng)濟增加值（e

15、va） 企業(yè)的可獲得利潤率 企業(yè)的收入增長率和收入結構 企業(yè)的成本降低率29分部報告、責任中心及業(yè)績評價分部報告、責任中心及業(yè)績評價 平衡計分卡平衡計分卡 顧客方面 市場分額 客戶留住率（或客戶忠誠度） 新客戶獲得率 顧客滿意度 客戶盈利能力30分部報告、責任中心及業(yè)績評價分部報告、責任中心及業(yè)績評價 平衡計分卡平衡計分卡 內部經(jīng)營過程 企業(yè)產(chǎn)品或服務的生產(chǎn)（提供）周期 即從接到客戶訂單到客戶收到產(chǎn)品為止的時間 質量指標 包括產(chǎn)品質量、服務質量，如百萬產(chǎn)品的次品率等 單位成本31分部報告、責任中心及業(yè)績評價分部報告、責任中心及業(yè)績評價 平衡計分卡平衡計分卡 學習與成長 員工滿意度 員工保留率

16、員工離職率（跳槽率） 員工盈利能力 員工合理化建議量以及合理化建議的采用率 員工獲取相關信息的方便程度32分部報告、責任中心及業(yè)績評價分部報告、責任中心及業(yè)績評價 業(yè)績評價指標體系的設計與改進業(yè)績評價指標體系的設計與改進 沒有絕對完美的方法 只有不斷改進 通過合理的業(yè)績評價指標體系，促進業(yè)績不斷改進33分部報告、責任中心及業(yè)績評價分部報告、責任中心及業(yè)績評價 為什么需要轉移價格為什么需要轉移價格 科斯關于企業(yè)的討論 資源的內部轉移必不可少 如何核定各部門的業(yè)績：轉移價格 跨國公司與轉移價格跨國公司與轉移價格 一度在中國的臺資企業(yè)帳面都虧損，但投資額卻越來越大，為什么？34分部報告、責任中心及業(yè)

17、績評價分部報告、責任中心及業(yè)績評價 轉移價格的制訂轉移價格的制訂 市價基礎 成本基礎 變動成本基礎 完全成本基礎 協(xié)商定價 企業(yè)內部會綜合運用多種轉移價格35分部報告、責任中心及業(yè)績評價分部報告、責任中心及業(yè)績評價 轉移價格與內部考核轉移價格與內部考核 出于跨國稅收的轉移價格，往往會歪曲某部門業(yè)績。如何處理？ 轉移價格可能的外部性 內部各部門間的不合作 交易成本增大 如何解決重組：最后的選擇外包：真正市場化運作市場化運作的一些必要前提36課堂討論課堂討論 針對前面所學習的內容，就以下問題發(fā)表針對前面所學習的內容，就以下問題發(fā)表你的看法：你的看法： 企業(yè)為什么需要平衡計分卡？實施平衡計分卡的難點

18、在哪里？ 一度在中國的臺資企業(yè)帳面都虧損，但投資額卻越來越大，為什么？37預算和預算控制預算和預算控制 企業(yè)管理，重在事前謀劃與事中控制企業(yè)管理，重在事前謀劃與事中控制 最初的管理：事后分析，總結經(jīng)驗，吸取教訓 泰羅制：將生產(chǎn)管理推進到事中 為了執(zhí)行標準成本制度，需要將成本標準分解到具體執(zhí)行層面 從崗位責任到責任中心 標準成本通常只關注成本與開支，對應費用中心 從費用中心到投資中心，責任不斷拓展 資本預算：將管理推進到事前 全面預算：將企業(yè)運行的完整過程全部包容進來38預算和預算控制預算和預算控制 預算的作用預算的作用 垂直及水平地傳遞信息的溝通工具 通過參與式預算，事先將各種專有知識轉換為通

19、用知識 通過預算，可以降低事后的內部成本 協(xié)調、磋商與簽訂內部契約的過程 經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)的一部分 決策權力劃分的過程 預算就是授權的過程；39預算和預算控制預算和預算控制 預算的編制預算的編制 數(shù)據(jù)如何取得？ 基于歷史數(shù)據(jù) 基于未來預測 關鍵假設 產(chǎn)品市場（不）發(fā)生結構性變化 原材料價格不會劇烈變動 經(jīng)濟環(huán)境不會出現(xiàn)大的波動 數(shù)據(jù)獲取過程中的各種機會行為問題40預算和預算控制預算和預算控制 全面預算（全面預算（master budget) 企業(yè)總體規(guī)劃的數(shù)量說明 根據(jù)企業(yè)決策方案的要求，對銷售、生產(chǎn)、分配以及籌資等活動確定具體、明確的目標41預算和預算控制預算和預算控制 全面預算編制順序全面

20、預算編制順序 起點-銷售預算-生產(chǎn)預算-直接材料（材料采購）預算-直接人工預算-制造費用預算-期末產(chǎn)成品存貨預算-銷售及管理費用預算-資本支出預算-短期資金籌措與閑置資金使用預算-（財務預算）現(xiàn)金預算-預計財務報表（損益表和資產(chǎn)負債表）-終點42預算和預算控制預算和預算控制 預算的種類預算的種類 短期預算與長期預算 短期預算：年度預算 細致、具體，用作控制的工具 長期預算：兩年、三年、五年、十年、 時間越長，越不可預測 用作管理的工具 長期預算與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃43預算和預算控制預算和預算控制 預算的種類預算的種類 定期預算與滾動預算 定期預算 按照確定的預算期（通常為一個會計年度）來編制的預算

21、滾動預算 在編制一定期間預算的基礎上，待預算執(zhí)行一段后，立即再補充后續(xù)一個相應期間的預算，并對剩余期間的預算可根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化作適當調整，如此往后滾動，從而使預算始終都保持在一個事先預定的期間內的預算。44預算和預算控制預算和預算控制 預算的種類預算的種類 項目預算 針對具體的項目 用于一次性而非重復發(fā)生型 預算削蝕 過期作廢制 有效控制 容易誘發(fā)機會行為45預算和預算控制預算和預算控制 預算的種類預算的種類 固定預算與彈性預算 固定預算：金額確定的預算 彈性預算：在相關范圍內多個業(yè)務量水平上的預算 關鍵是責任的界定 銷售預算 對銷售部門應當是靜態(tài)的 對生產(chǎn)部門應當是彈性的46預算和預算控制

22、預算和預算控制 預算的種類預算的種類 增量預算與零基預算 增量預算 “存在即合理” 是在現(xiàn)有的費用水平基礎上，根據(jù)業(yè)務量預期的變化，對現(xiàn)有費用作增減（比如銷售要增加，成本要減少）變化來確定預算期的預算數(shù) 零基預算 “一切從零開始” 對每項費用開支作認真的成本效益分析（cost-benefit analysis），據(jù)以判斷各項開支的合理性和優(yōu)先順序，形成最終的預算方案47標準成本和成本控制標準成本和成本控制為什么需要標準成本？為什么需要標準成本？如果僅僅關注成本核算，即便再精確，損失已經(jīng)發(fā)生成本管理的目標：避免不必要的損失為此，需要對過程進行控制控制，就需要有事先確定的參照這就是標準成本48標準

23、成本和成本控制標準成本和成本控制 什么是標準成本法？什么是標準成本法？ 以科學方法預計（時間動作研究）良好工作效率下產(chǎn)品所應發(fā)生的成本，在生產(chǎn)過程中，將實際成本與標準成本定期進行比較，以顯示成本差異(cost variance)，管理人員根據(jù)例外管理原則(management by exception)，分析差異發(fā)生的原因，就重大的差異事項，及時采取糾正的行動，以控制成本、衡量績效。49標準成本和成本控制標準成本和成本控制 標準成本的作用標準成本的作用 成本控制工具 績效衡量的基礎 預算編制及產(chǎn)品定價的基礎 簡化成本核算和賬務處理 有助于責任會計的實施 便于“例外管理”的應用50標準成本和成本

24、控制標準成本和成本控制 服務于決策的標準成本服務于決策的標準成本 最佳標準：反映資源的機會成本 機會成本通常是決策所需要依賴的 理想的管理層決策取得部門內所有機會成本的信息材料、人員、設備、資金等等最佳使用狀態(tài)51標準成本和成本控制標準成本和成本控制 服務于控制的標準成本服務于控制的標準成本 標準：自我行動的參照系 成本標準：企業(yè)各項成本開支的上限 凡是高出標準的行為，都將被及時制止必須隨時根據(jù)標準來修正行動業(yè)績考核： 以標準成本為依據(jù)52標準成本和成本控制標準成本和成本控制 標準的寬與緊標準的寬與緊 理想的標準：機會成本的合理測定一定限度地誤差與“傾向性”誤差問題； 緊標準的作用有利于控制控

25、制的目的之一：降低成本 寬標準的作用有利于決策標準過緊，沒有人愿意參與決策過程中對自身利益的關注再談專門知識問題 決策與控制的權衡問題53標準成本和成本控制標準成本和成本控制 標準成本法的主要內容標準成本法的主要內容 指定單位產(chǎn)品的標準成本（根據(jù)時間動作研究成果和歷史經(jīng)驗等） 根據(jù)實際產(chǎn)量和成本標準計算產(chǎn)品的標準成本 匯總計算實際成本 計算標準成本與實際成本的差異 分析成本差異的發(fā)生原因；若標準成本納入帳簿體系的，還要進行標準成本及其差異的賬務處理 向成本負責人及其有關管理人員提供成本控制報告。54標準成本和成本控制標準成本和成本控制標準的制訂標準的制訂整體標準的確立：向后看還是向前看面向過去

26、以歷史成本為主泰羅制時代的標準成本面向未來以市場價格為主市場價格的選擇標準的寬與緊55標準成本和成本控制標準成本和成本控制 標準的分解標準的分解 關鍵在于分解到責任崗位 分解細致、責任明確責任必須要明確到人無人負責的標準，等于沒有標準 多維分解按物分解與按人分解謹慎對待責任到人的度56標準成本和成本控制標準成本和成本控制 標準的執(zhí)行標準的執(zhí)行 重要的是及時反饋 標準成本：一定要具備可執(zhí)行性57標準成本和成本控制標準成本和成本控制 標準的考核標準的考核 對差異進行科學分析 標準的及時修訂 考核：重在兌現(xiàn) 考核由誰進行？ 如果標準的制訂與考核權力過于集中，情況會如何？58標準成本和成本控制標準成本

27、和成本控制 目標成本（目標成本（target costing）的引入）的引入 為什么要引入目標成本？市場競爭的壓力 目標成本中的“目標”競爭市場、競爭性產(chǎn)品價格、競爭性利潤目標價格目標利潤=目標成本59標準成本和成本控制標準成本和成本控制 目標成本的實現(xiàn)目標成本的實現(xiàn) 過程漫長 從設計開始，將成本與功能一道設計進產(chǎn)品中 產(chǎn)品設計、成本設計與價值工程價值工程與層層擠壓 企業(yè)價值貫穿其中部門最佳目標的總和往往偏離總體目標 流程再造60標準成本和成本控制標準成本和成本控制 差異分析與成本控制差異分析與成本控制 標準成本的最大貢獻：從事后補救到過程控制事后補救：損失已經(jīng)發(fā)生事中控制：能夠將損失降到最低

28、 及時進行差異分析海爾所提倡的“日清日結”需要相應的系統(tǒng)支持網(wǎng)絡化、信息化不僅提高了反應速度，也降低了相應成本分解并分析差異形成的原因分清責任看清數(shù)字背后所隱藏的內容61標準成本和成本控制標準成本和成本控制62標準成本和成本控制標準成本和成本控制 差異分析與成本控制差異分析與成本控制 差異的原因標準問題與執(zhí)行問題標準過緊、無法實現(xiàn)？環(huán)境改變，標準無法實現(xiàn)？區(qū)分難以實現(xiàn)與不能實現(xiàn)63標準成本和成本控制標準成本和成本控制 差異分析與成本控制差異分析與成本控制 差異的原因 舉例：材料價格差異，采購部門負責 供應廠家價格變動；未按經(jīng)濟采購量批量進貨；未能及時訂貨造成的緊急訂貨；采購時舍近求遠使運費和在

29、途損耗增加；不必要的快速運輸方式；違反合同被罰款；承接緊急訂貨造成額外采購。 舉例：材料數(shù)量差異：一般反映生產(chǎn)部門成本控制業(yè)績 操作疏忽造成廢品和廢料增加；工人用料不精心；操作技術改進而節(jié)省材料；新工人上崗造成多用料；機器或工具不適當造成用料增加。 舉例：但是 夠入材料質量問題-采購部門負責；工藝變更-技術部門負責；檢驗問題-檢驗部門負責。64標準成本和成本控制標準成本和成本控制 差異分析與成本控制差異分析與成本控制 應當修訂標準嗎？標準一定要具備剛性和約束力標準是否存在變通的余地？何時修訂標準？區(qū)分環(huán)境的暫時改變與較長時期不可逆轉65課堂討論課堂討論 針對前面所學習的內容，就以下問題發(fā)表你的

30、看法：針對前面所學習的內容，就以下問題發(fā)表你的看法： 如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行結果偏離原來制訂的標準，此時企業(yè)應當如何處理？ 標準可以在各家企業(yè)中都普遍適用嗎？你對標準的“普適性”問題是怎么看的？ 企業(yè)是否應該修訂標準？應該在何時修訂標準？66案例思考案例思考靈通公司在管理上存在不少問題。公司的經(jīng)營目標是力爭在靈通公司在管理上存在不少問題。公司的經(jīng)營目標是力爭在較短的時間內達到同行業(yè)先進水平。公司年年都制定利潤目標，較短的時間內達到同行業(yè)先進水平。公司年年都制定利潤目標，卻年年都沒能實現(xiàn)。可是在獎金發(fā)放、員工職位晉升時，沒有哪卻年年都沒能實現(xiàn)。可是在獎金發(fā)放、員工職位晉升時，沒有哪位說自己差的，誰都能

31、滔滔不絕地說出一大堆自己的位說自己差的，誰都能滔滔不絕地說出一大堆自己的“英雄事英雄事跡跡”。結果，每次獎金發(fā)放還是采用大鍋飯式方法。至于職位晉。結果，每次獎金發(fā)放還是采用大鍋飯式方法。至于職位晉升，仍采用最古老的辦法升，仍采用最古老的辦法-論資派輩。所以公司的各職能部門成論資派輩。所以公司的各職能部門成了官僚機構，任何事情能拖就拖，實在拖不了的應付應付了事，了官僚機構，任何事情能拖就拖，實在拖不了的應付應付了事，不同部門之間難以協(xié)調工作，許多員工缺乏一種責任感和進取心。不同部門之間難以協(xié)調工作，許多員工缺乏一種責任感和進取心。公司早就很想建立起一種行之有效的獎懲機制，可是始終沒有找公司早就很想建立起一種行之有效的獎懲機制，可是始終沒有找到一種合理評價部門、員工工作業(yè)績的有效方法。到一種合理評價部門、員工工作業(yè)績的有效方法。67案例思考案例思考一天，公司總經(jīng)理與會計碩士畢業(yè)來到財務部不一天，公司總經(jīng)理與會計碩士畢業(yè)來到財務部不久的小陳共進晚餐，老總向小陳談了這些問題，問小久的小陳共進晚餐，老總向小陳談了這些問題，問小陳：你是學管理的，能否找有關專家?guī)椭覀児驹\陳：你是學管理的，能否找有關專家?guī)椭覀児驹\斷診斷，幫助我們解決所面臨的困難。斷診斷，幫助我們解決所面臨的困難。小陳道：小陳道：“還找別人干什么！這事包在我身還找別人干什么！這事包在我身上。上。”，老總以譏笑的口氣說：