各章曾考過(guò)的計(jì)算題及案例分析題

1、第二章案例分析題財(cái)務(wù)管理體制案例（含資金集中管理）A集團(tuán)公司是一家上市的房地產(chǎn)企業(yè)，其總部采用“強(qiáng)勢(shì)總部”模式加強(qiáng)對(duì)子公司的管理，具體做法有： (1)總部集中了投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)。 (2)資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項(xiàng)支付都是通過(guò)集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷(xiāo)售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。 (3)采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來(lái)對(duì)子公司進(jìn)行管理。子公司職能部門(mén)受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)受總公司職能部門(mén)直線管理。 (4)總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高；而營(yíng)銷(xiāo)企劃部門(mén)、工程管理中心等部門(mén)，總部更多地是通過(guò)制定政

2、策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。 (5)A集團(tuán)公司管理系統(tǒng)的框架：項(xiàng)目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理。要求結(jié)合案例回答：(1)A集團(tuán)公司采用的是哪一種管理體制(模式)?談?wù)剬?duì)這種管理體制的看法。(2)結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，論述A集團(tuán)公司采取資金集中管理的原因和好處。(3)為什么A集團(tuán)公司總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高；而營(yíng)銷(xiāo)企劃部門(mén)、工程管理中心等部門(mén)，總部更多地是通過(guò)制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行來(lái)指導(dǎo)、服務(wù)子公司?分析要點(diǎn)提示：(1)A集團(tuán)公司采取的是集權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)

3、重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于總部。 這一體制的優(yōu)點(diǎn)主要有：第一，集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)；第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置，“集中財(cái)力辦大事”(如實(shí)行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等)、降低融資成本等，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)；第三，有利于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策與管控能力，降低集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。但其不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在：第一，決策風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)制依賴(lài)于總部決策與管控能力，依賴(lài)于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策失誤；第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性；第三，降低

4、應(yīng)變能力。由于總部并不直接面對(duì)市場(chǎng)，其決策依賴(lài)于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對(duì)市場(chǎng)并具應(yīng)變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團(tuán)市場(chǎng)應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤市場(chǎng)機(jī)會(huì)。(2)原因：房地產(chǎn)需要大量資金投入，對(duì)外部資本特別是銀行借款依賴(lài)性較強(qiáng)；收支不同步，房地產(chǎn)銷(xiāo)售獲得大量現(xiàn)金時(shí)，該項(xiàng)目的投人大都完成，造成大量現(xiàn)金富余。好處：資金集中管理是集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)有效運(yùn)行的根本。通過(guò)資金集中管理可以規(guī)范集團(tuán)資金使用，增強(qiáng)總部對(duì)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制力，同時(shí)增加集團(tuán)融資和償債能力、優(yōu)化資源配置、加速集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，進(jìn)而提高集團(tuán)資源配置優(yōu)勢(shì)。(3)這是由A集團(tuán)公司的行業(yè)特點(diǎn)決定的。房地產(chǎn)項(xiàng)目選擇和設(shè)計(jì)、資

5、金融通與管理是成功的關(guān)鍵，因此彰顯了總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的作用，需要高度集權(quán)； 而營(yíng)銷(xiāo)企劃部門(mén)、工程管理等具有共性，總部只需通過(guò)制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司就可以了。注：學(xué)生能用自己的語(yǔ)言表達(dá)核心意思，就可以得分。意思不夠準(zhǔn)確的適當(dāng)扣分。在某一點(diǎn)上論述很充分的，適當(dāng)加分。第三章計(jì)算題不同融資戰(zhàn)略對(duì)母公司權(quán)益的影響考題一：假定某企業(yè)集團(tuán)母公司持有其子公司60的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為2000萬(wàn)元，其資產(chǎn)收益率(也稱(chēng)投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率)為20，負(fù)債的利率為8，所得稅率為25。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是

6、保守型30:70，二是激進(jìn)型70:30。對(duì)于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，請(qǐng)分步計(jì)算母公司的投資回報(bào)，并分析二者的風(fēng)險(xiǎn)與收益情況。分步計(jì)算表如下：解：計(jì)算如下： 注：以上計(jì)算，最后兩項(xiàng)各2分，其余各項(xiàng)各1分。由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出：由于不同的融資戰(zhàn)略，子公司對(duì)母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的戰(zhàn)略對(duì)母公司的貢獻(xiàn)更高，但是，風(fēng)險(xiǎn)也更高。這種高風(fēng)險(xiǎn)一高收益狀態(tài)，是企業(yè)集團(tuán)總部在確定企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)時(shí)需要權(quán)衡的。 考題二：假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司58的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為3000萬(wàn)元，其資產(chǎn)收益率(也稱(chēng)投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率)為20，負(fù)債的利率為8，所得稅率為25。假定該子公司的

7、負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進(jìn)型70：30。對(duì)于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，請(qǐng)分步計(jì)算子公司對(duì)母公司的投資回報(bào)，并分析二者的風(fēng)險(xiǎn)與收益情況。分步計(jì)算表如下 保守型 激進(jìn)型 息稅前利潤(rùn)(萬(wàn)元) 利息(萬(wàn)元 稅前利潤(rùn)(萬(wàn)元) 所得稅(萬(wàn)元 稅后凈利(萬(wàn)元) 稅后凈利中母公司收益(萬(wàn)元) 母公司對(duì)子公司的投資額(萬(wàn)元) 母公司的投資回報(bào)() 解：計(jì)算如下：(5分) 保守型 激進(jìn)型 息稅前利潤(rùn)(萬(wàn)元 600 600 利息(萬(wàn)元) 72 168 稅前利潤(rùn)(萬(wàn)元， 528 432 所得稅(萬(wàn)元) 132 108 稅后凈利(萬(wàn)元) 396 324 稅后凈利中母公司收益(萬(wàn)元) 2296

8、8 18792 母公司對(duì)子公司的投資額(萬(wàn)元) 1218 522 母公司的投資回報(bào)() 1886 36 注：以上計(jì)算，最后兩項(xiàng)各2分，其余各項(xiàng)各1分。由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出： 由于不同的融資戰(zhàn)略，子公司對(duì)母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的戰(zhàn)略對(duì)母公司的貢獻(xiàn)更高，但風(fēng)險(xiǎn)也更高。這種高風(fēng)險(xiǎn)高收益狀態(tài)，是企業(yè)集團(tuán)總部在確定企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)時(shí)需要權(quán)衡的。第四章計(jì)算題自由現(xiàn)金流量的計(jì)算（考過(guò)兩次）考題：已知某目標(biāo)公司息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為5000萬(wàn)元，維持性資本支出1400萬(wàn)元，增量營(yíng)運(yùn)資本400萬(wàn)元，所得稅率25。要求：計(jì)算該目標(biāo)公司的自由現(xiàn)金流量。解：(本題5分) 自由現(xiàn)金流量 =息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)(1一所得

9、稅率)一維持性資本支出一增量營(yíng)運(yùn)資本=5000(125)一1400400=1950(萬(wàn)元)用市盈率法評(píng)估企業(yè)價(jià)值考題一：甲集團(tuán)公司意欲收購(gòu)在業(yè)務(wù)及市場(chǎng)方面與其具有一定協(xié)同性的乙企業(yè)52的股權(quán)，相關(guān)資料如下：乙企業(yè)擁有普通股6000萬(wàn)股，2008、2009、2010年三年的平均每股收益為0.5元股。甲集團(tuán)公司決定選用市盈率法對(duì)乙企業(yè)進(jìn)行估值，以乙企業(yè)自身的市盈率20為參數(shù)。要求： (1)計(jì)算乙企業(yè)每股價(jià)值； (2)計(jì)算乙企業(yè)價(jià)值總額； (3)計(jì)算甲集團(tuán)公司收購(gòu)乙企業(yè)預(yù)計(jì)需支付的價(jià)款。解：(1)乙企業(yè)每股價(jià)值每股收益X市盈率 0520=10(元股) (2)乙企業(yè)價(jià)值總額二10600060000(萬(wàn)

10、元) (3)甲公司收購(gòu)乙企業(yè)52的股權(quán)，預(yù)計(jì)需要支付價(jià)款為： 600005231200(萬(wàn)元) 考題二：某集團(tuán)公司意欲收購(gòu)在業(yè)務(wù)及市場(chǎng)方面與其具有一定協(xié)同性的A企業(yè)56 %的股權(quán)，相關(guān)資料如下：A企業(yè)擁有普通股8000萬(wàn)股，2008、2009、2010年三年的平均每股收益為0.5元股。該集團(tuán)公司決定選用市盈率法對(duì)A企業(yè)進(jìn)行估值，以A企業(yè)自身的市盈率18為參數(shù)。要求：(1)計(jì)算A企業(yè)每股價(jià)值； (2)計(jì)算A企業(yè)價(jià)值總額； (3)計(jì)算集團(tuán)公司收購(gòu)A企業(yè)預(yù)計(jì)需支付的價(jià)款。解： (1)A企業(yè)每股價(jià)值=每股收益市盈率 =0.518=9(元股) (2)A企業(yè)價(jià)值總額=98000=72000(萬(wàn)元) (3)

11、集團(tuán)公司收購(gòu)A企業(yè)56的股權(quán)，預(yù)計(jì)需要支付價(jià)款為： 7200056=40320(萬(wàn)元)用現(xiàn)金流量折現(xiàn)法評(píng)估企業(yè)價(jià)值：考題一：2010年底甲公司擬對(duì)乙公司進(jìn)行收購(gòu)，根據(jù)預(yù)測(cè)分析，得知并購(gòu)重組后目標(biāo)公司乙公司20112015年間的增量自由現(xiàn)金流量依次為一6000萬(wàn)元；一500萬(wàn)元、2000萬(wàn)元、3000萬(wàn)元、3800萬(wàn)元。假定2016年及其以后各年的增量自由現(xiàn)金流量為、1400萬(wàn)元。 同時(shí)根據(jù)較為可靠的資料，測(cè)知乙公司經(jīng)并購(gòu)重組后的加權(quán)平均資本成本為76，考慮到未來(lái)的其他不確定因素，擬以8為折現(xiàn)率。此外，乙公司目前賬面資產(chǎn)總額為6600萬(wàn)元，賬面 債務(wù)為1600萬(wàn)元。要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對(duì)乙

12、公司的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算。附復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表解：公司明確的預(yù)測(cè)期內(nèi)現(xiàn)金流量現(xiàn)值總和考題二：20l0年底，甲公司擬對(duì)B企業(yè)實(shí)施吸收合并式收購(gòu)。根據(jù)分析預(yù)測(cè)，購(gòu)并整合后的甲公司未來(lái)5年中的自由現(xiàn)金流量分別為一3000萬(wàn)元、3000萬(wàn)元、7000元、9000萬(wàn)元、10000萬(wàn)元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在7000萬(wàn)元左右；又根據(jù)推測(cè)，如果不對(duì)B企業(yè)實(shí)施購(gòu)并的話，未來(lái)5年中甲公司的自由現(xiàn)金流量將分別為3000萬(wàn)元、3500元、5000萬(wàn)元、6000萬(wàn)元、6200萬(wàn)元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在5600萬(wàn)元左右。購(gòu)并整合后的預(yù)期資本成本率為8 %。此外，B企業(yè)賬面負(fù)債為2000萬(wàn)元。要求：采用現(xiàn)金流量貼

13、現(xiàn)模式對(duì)B企業(yè)的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算。附：復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表n 1 23 4 5 8 0.930.860.79 0.740.68 解：2011-2015年B企業(yè)的增量自由現(xiàn)金流量分別為：一6000(一30003000)萬(wàn)元一500(30003500)萬(wàn)元2000(70005000)萬(wàn)元3000(90006000)萬(wàn)元3800(100006200)萬(wàn)元2015年及其以后的增量自由現(xiàn)金流量恒值為1400(7000-5600)萬(wàn)元。(以上每步驟1分，共計(jì)6分)B企業(yè)2011-2015年預(yù)計(jì)整體價(jià)值=-5580-430-+1580+2220+2584=374（萬(wàn)元）(6分) 2015年及其以后B企業(yè)預(yù)計(jì)整體價(jià)

14、值 B企業(yè)預(yù)計(jì)整體價(jià)值總額=374+11900=12274(萬(wàn)元) (2分)B企業(yè)預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=122742000=10274(萬(wàn)元) (2分第四章案例分析題并購(gòu)案例案例一：未來(lái)100年內(nèi)，吉利收購(gòu)沃爾沃的事件都將會(huì)寫(xiě)人世界汽車(chē)工業(yè)的史冊(cè)，更是中國(guó)汽車(chē)工業(yè)史上濃墨重彩的一筆。成功收購(gòu)沃爾沃，是吉利近幾年來(lái)開(kāi)始國(guó)際化進(jìn)程的優(yōu)異表現(xiàn)。實(shí)際上，吉利真正海外試水起步于2006年，這年底，吉利成為英國(guó)錳銅控股公司第一大股東。吉利和錳銅在中國(guó)成立了合資公司，利用中國(guó)的成本優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)錳銅公司經(jīng)典的出租車(chē)出口到歐洲市場(chǎng)并在本土銷(xiāo)售。在這個(gè)過(guò)程中，吉利集團(tuán)向英國(guó)工廠派出一批人力資源、財(cái)務(wù)、技術(shù)、工廠管理等關(guān)鍵部門(mén)

15、的管理人才去學(xué)習(xí)。就在完成沃爾沃資產(chǎn)交割的同一天，吉利汽車(chē)宣布計(jì)劃增持英國(guó)錳銅股份至51，8月將簽訂最終收購(gòu)協(xié)議。而在2009年，吉利成功收購(gòu)全球知名的高端汽車(chē)自動(dòng)變速器供應(yīng)商澳大利亞DSl變速箱公司作為海外全資子公司，目前DSI通過(guò)為吉利的新車(chē)型匹配動(dòng)力總成系統(tǒng)已經(jīng)開(kāi)始獲得收入，福特汽車(chē)和破產(chǎn)重組后的雙龍都開(kāi)始繼續(xù)采購(gòu)DSI的自動(dòng)變速箱。這家吉利的澳大利亞子公司即將在重慶設(shè)立分廠，為奇瑞這樣的同行提供自動(dòng)變速箱產(chǎn)品。DSI的技術(shù)和產(chǎn)品對(duì)吉利固然重要，但吉利獲得的利益并不僅限于此。2010年8月2日，吉利集團(tuán)在英國(guó)倫敦以15億美元的價(jià)格完成對(duì)沃爾沃汽車(chē)的全部股權(quán)收購(gòu)，從簽約到資產(chǎn)交割，僅僅用了

16、4個(gè)月，這也成為中國(guó)汽車(chē)企業(yè)海外收購(gòu)最“神速”的案例。加上之前先后收購(gòu)英國(guó)錳銅和澳大利亞DSI變速箱公司，吉利已經(jīng)成為中國(guó)首家真正意義上的跨國(guó)汽車(chē)集團(tuán)。這就意味著，“汽車(chē)狂人”李書(shū)福多年來(lái)親手創(chuàng)立的汽車(chē)帝國(guó)已見(jiàn)雛形。正是在這次收購(gòu)中，李書(shū)福實(shí)踐了一套全新的國(guó)際化并購(gòu)方式，而這也為后來(lái)收購(gòu)沃爾沃提供了大量的經(jīng)驗(yàn)，使得吉利實(shí)現(xiàn)成功的海外擴(kuò)張成為可能。請(qǐng)結(jié)合案例回答： (1)企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)需要經(jīng)歷哪些主要過(guò)程? (2)什么是審慎性調(diào)查?其作用是什么? (3)吉利集團(tuán)的案例，對(duì)你有什么啟示?分析要點(diǎn)提示： (1)企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)非常復(fù)雜的交易過(guò)程。并購(gòu)一般需要經(jīng)歷下列主要過(guò)程：根據(jù)既定的并購(gòu)戰(zhàn)略，尋找和確

17、定潛在的并購(gòu)目標(biāo)；對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值；策劃融資方案，確保企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等。(8分) (2)審慎性調(diào)查是對(duì)目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)、稅務(wù)、商業(yè)、技術(shù)、法律、環(huán)保、人力資源及其他潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行調(diào)查分析。審慎性調(diào)查的作用主要有：提供可靠信息。這些信息包括：戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)與營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)、法律等方方面面，從而為并購(gòu)估值、并購(gòu)交易完成提供充分依據(jù)。價(jià)值分析。通過(guò)審慎調(diào)查，發(fā)現(xiàn)與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)價(jià)值鏈間的協(xié)同性，為未來(lái)并購(gòu)后的業(yè)務(wù)整合提供指南。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。審慎調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購(gòu)交易中可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn)，如稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、人力資本及

18、勞資關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)，從而為并購(gòu)交易是否達(dá)成及達(dá)成后的并購(gòu)整合提供管理依據(jù)。(10分)(3)啟示：基于自身的戰(zhàn)略發(fā)展及并購(gòu)目標(biāo)進(jìn)行并購(gòu)目標(biāo)規(guī)劃。并購(gòu)目標(biāo)公司應(yīng)以增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)(主并公司)的核心競(jìng)爭(zhēng)力為前提。企業(yè)并購(gòu)可能會(huì)存在各種風(fēng)險(xiǎn)，定要特別注意。而收購(gòu)后為企業(yè)迅速做大做強(qiáng)，要整合企業(yè)原有的資源，充分進(jìn)行技術(shù)改造，提升設(shè)備規(guī)格；謀求更大優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，提高市場(chǎng)占有率，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，為未來(lái)汽車(chē)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下殷實(shí)的基礎(chǔ)。(12分)注：學(xué)生能用自己的語(yǔ)言表達(dá)核心意思，就可以得分。意思不夠準(zhǔn)確的適當(dāng)扣分。在某一點(diǎn)上論述很充分的，適當(dāng)加分。同一個(gè)案例還可以要求做如下分析：請(qǐng)結(jié)合案例回答： (1)企

19、業(yè)集團(tuán)并購(gòu)需要經(jīng)歷哪些主要過(guò)程? (2)吉利集團(tuán)的并購(gòu)需要巨大的資金，對(duì)于集團(tuán)融資這一重大事項(xiàng)，應(yīng)遵循的基本原則是什么?(3)吉利集團(tuán)可能遇到什么風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)后應(yīng)注意什么?分析要點(diǎn)提示： (1)企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)非常復(fù)雜的交易過(guò)程。并購(gòu)一般需要經(jīng)歷下列主要過(guò)程：根據(jù)既定的并購(gòu)戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購(gòu)目標(biāo)；對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值；策劃融資方案，確保企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等。(8分) (2)集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制，在集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，應(yīng)遵循以下基本原則：統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政

20、策進(jìn)行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體融資過(guò)程等，根據(jù)“決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。(12分)(3)吉利集團(tuán)可能遇到資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)，作為集團(tuán)高層一定要特別注意。同時(shí)，在成功收購(gòu)后，為企業(yè)迅速做大做強(qiáng)，要整合企業(yè)原有的資源，充分進(jìn)行技術(shù)改造，提升設(shè)備規(guī)格，創(chuàng)造更好的發(fā)展空間；進(jìn)一步強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力，謀求更大優(yōu)勢(shì)，提高市場(chǎng)占有率，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，為未來(lái)汽車(chē)及相

21、關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下殷實(shí)的基礎(chǔ)。(10分)注：學(xué)生能用自己的語(yǔ)言表達(dá)核心意思，就可以得分。意思不夠準(zhǔn)確的適當(dāng)扣分。在某一點(diǎn)上論述很充分的，適當(dāng)加分。案例二：某日，華潤(rùn)雪花啤酒(中國(guó))有限公司在北京正式宣布，收購(gòu)安徽省、遼寧省及浙江省的3家啤酒廠。此3項(xiàng)收購(gòu)總投資成本約為7.49億元人民幣，其中包括現(xiàn)金約6.33億元人民幣。華潤(rùn)雪花將成立3家子公司，分別向安慶天柱啤酒有限責(zé)任公司、遼寧松林啤酒集團(tuán)有限公司及浙江洛克啤酒有限公司，收購(gòu)與啤酒業(yè)務(wù)有關(guān)的資產(chǎn)。華潤(rùn)雪花將擁有新成立的子公司80、85及100的股權(quán)。收購(gòu)?fù)瓿珊螅?家啤酒廠將進(jìn)行技術(shù)改造，提升現(xiàn)有設(shè)備規(guī)格，以達(dá)到生產(chǎn)“雪花”啤酒的要求。華潤(rùn)雪花

22、產(chǎn)能約1170萬(wàn)千升，收購(gòu)?fù)瓿珊?，產(chǎn)能將增加約46.8萬(wàn)千升。天柱啤酒位于安徽省西南部歷史悠久的安慶市。2007年，天柱啤酒年產(chǎn)能約9.8萬(wàn)千升，銷(xiāo)量約為4萬(wàn)千升。本次收購(gòu)將提升華潤(rùn)雪花在安徽省南部的營(yíng)運(yùn)效率，進(jìn)一步提高在安徽省內(nèi)的市場(chǎng)份額。松林啤酒在遼寧省朝陽(yáng)和建平擁有兩家啤酒廠，2007年總銷(xiāo)量約105萬(wàn)千升，全年產(chǎn)能為208萬(wàn)千升。經(jīng)技術(shù)改造后，產(chǎn)能將達(dá)到25萬(wàn)千升。收購(gòu)?fù)瓿珊螅闪制【茖⑴c華潤(rùn)雪花位于葫蘆島和盤(pán)錦的啤酒廠，產(chǎn)生協(xié)同作用，鞏固在遼寧省西部的強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，提供基地?cái)U(kuò)展至內(nèi)蒙古中部地區(qū)。洛克啤酒位于臺(tái)州玉環(huán)縣，為浙江省中部一個(gè)經(jīng)濟(jì)繁榮的沿海城市。2007年產(chǎn)能約12萬(wàn)千升，

23、銷(xiāo)量約33萬(wàn)千升。這次收購(gòu)將支持華潤(rùn)雪花在浙江地區(qū)的迅速發(fā)展，擴(kuò)展浙江南部的市場(chǎng)占有率。華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)有限公司董事總經(jīng)理陳朗先生表示：“遼寧、安徽及浙江省是我們現(xiàn)有的主要市場(chǎng)。這3項(xiàng)收購(gòu)將使我們強(qiáng)化地位，擴(kuò)大覆蓋，減低成本，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)?！盨ABMiller(世界上最大啤酒公司之一)亞洲市場(chǎng)董事總經(jīng)理沐偉思先生表示：c4雪花品牌現(xiàn)已晉升為全球領(lǐng)先啤酒品牌之列，而這次收購(gòu)將進(jìn)一步拓展雪花啤酒在中國(guó)的占有率?！闭?qǐng)結(jié)合案例回答： (1)企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)需要經(jīng)歷哪些主要過(guò)程? (2)并購(gòu)目標(biāo)確定后，怎樣搜尋合適的并購(gòu)對(duì)象? (3)華潤(rùn)雪花在其收購(gòu)過(guò)程中可能遇到什么風(fēng)險(xiǎn)?并購(gòu)后在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中應(yīng)注意哪些問(wèn)題?分析要點(diǎn)

24、提示： (1)企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)非常復(fù)雜的交易過(guò)程。并購(gòu)一般需要經(jīng)歷下列主要過(guò)程：根據(jù)既定的并購(gòu)戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購(gòu)目標(biāo)；對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值；策劃融資方案，確保企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等。(8分) (2)當(dāng)并購(gòu)目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購(gòu)對(duì)象，成為實(shí)施并購(gòu)決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。并購(gòu)對(duì)象一般應(yīng)符合下列標(biāo)準(zhǔn)：符合并購(gòu)目標(biāo)，如在現(xiàn)有領(lǐng)域的擴(kuò)張、完善產(chǎn)業(yè)鏈等；并購(gòu)規(guī)模的上限或可容忍的并購(gòu)價(jià)格范圍；與資源和管理能力匹配等。此外，還要考慮地理位置、技術(shù)水平、市場(chǎng)地位、避免介入領(lǐng)域等方面。(8分)并購(gòu)公司首先根據(jù)這些并購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)確定意向性并購(gòu)對(duì)

25、象，然后展開(kāi)具體的并購(gòu)活動(dòng)。(3)就華潤(rùn)雪花的收購(gòu)行為，可能遇到主要有資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)以及財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)等。對(duì)于可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，一定要特別注意。同時(shí)，收購(gòu)后為了企業(yè)迅速做大做強(qiáng)，要整合企業(yè)原有的資源，充分進(jìn)行技術(shù)改造，提升設(shè)備規(guī)格，創(chuàng)造更好的發(fā)展空間；謀求更大優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，提高市場(chǎng)占有率，擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，為未來(lái)啤酒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下殷實(shí)的基礎(chǔ)。(14分)注：學(xué)生能用自己的語(yǔ)言表達(dá)核心意思，就可以得分。意思不夠準(zhǔn)確的適當(dāng)扣分。在某一點(diǎn)上論述很充分的，適當(dāng)加分。投資案例案例：年4月，ZHJR新技術(shù)公司注冊(cè)成立，公司共15人，注冊(cè)資金200

26、萬(wàn)元。8月，該公司投資80萬(wàn)元，組織10多個(gè)專(zhuān)家開(kāi)發(fā)出M-6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M-6401漢卡銷(xiāo)售量躍居全國(guó)同類(lèi)產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬(wàn)元次年7月，該公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開(kāi)發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，該公司升為ZFjR高科技集團(tuán)公司，注冊(cè)資金119億元，公司員工發(fā)展到100人。12月底，該集團(tuán)主推的M一6401漢卡年銷(xiāo)售量28萬(wàn)套，銷(xiāo)售產(chǎn)值共16億元，實(shí)現(xiàn)純利3500萬(wàn)元。年發(fā)展速度達(dá)500。 此后四年時(shí)間，因種種原因，該集團(tuán)放棄了要做中國(guó)“IBM”的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展之路，開(kāi)始在房地產(chǎn)、生物工程和保健品等領(lǐng)域朝“多元化”方向快速發(fā)展。但是，多元化的快速發(fā)展使

27、得該集團(tuán)自身的弊端一下子暴露無(wú)遺。集團(tuán)落后的管理制度和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上的重大失誤最終導(dǎo)致其財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。根據(jù)案例情況，請(qǐng)回答： (1)企業(yè)集團(tuán)投資方向及戰(zhàn)略的選擇有哪些基本類(lèi)型?優(yōu)缺點(diǎn)是什么? (2)企業(yè)集團(tuán)投資管理體制的核心是什么?如何處理?(3)請(qǐng)分析ZFIJR集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況不良，陷入破產(chǎn)危機(jī)的原因。分析要點(diǎn)提示： 1)任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。而企業(yè)集團(tuán)的投資方向及投資戰(zhàn)略主要有以下兩種基本類(lèi)型：(1)專(zhuān)業(yè)化投資戰(zhàn)略 專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略又稱(chēng)為一元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)將資源集中于一項(xiàng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，只從事某一產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)。該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有：將有限的

28、資源、精力集中在某一專(zhuān)業(yè)，有利于在該專(zhuān)業(yè)做精做細(xì)。有利于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新。有利于提高管理水平。但其缺點(diǎn)也十分明顯：(1)風(fēng)險(xiǎn)較大。(2)容易錯(cuò)失較好的投資機(jī)會(huì) (2)多元化投資戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略它又稱(chēng)多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)從事兩個(gè)或兩個(gè)以上產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域。多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有：分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。用企業(yè)代替市場(chǎng)(要素市場(chǎng)代替產(chǎn)品市場(chǎng))，降低交易費(fèi)用。有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率。利用不同業(yè)務(wù)之間的現(xiàn)金流互補(bǔ)構(gòu)建內(nèi)部資本市場(chǎng)，提高資本配置效率。其缺點(diǎn)主要有：(1)分散企業(yè)有限資源，可能使企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力；(2)組織與管理成本很高。2)在企業(yè)集團(tuán)投資決策程序中，選擇合理的集團(tuán)投資管理體制并與企業(yè)集

29、團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制相適應(yīng)非常重要，而集團(tuán)投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。 從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的重大投資決策權(quán)都集中子集團(tuán)總部在這里，所謂“重大投資”通常有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)；偏離企業(yè)集團(tuán)原有業(yè)務(wù)方向的投資；在原有業(yè)務(wù)方向的范圍內(nèi)，所需投資總額巨太的投資項(xiàng)目。 3)在集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略含義中，特別強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的增長(zhǎng)理念、協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)化的管理文化，但該集團(tuán)在戰(zhàn)略上沒(méi)有重視核心競(jìng)爭(zhēng)力的理論，沒(méi)有對(duì)其擅長(zhǎng)的領(lǐng)域、市場(chǎng)的深度并發(fā)，謀取產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，管理制度上又比較落后，最能保持持續(xù)發(fā)展，使集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況不良，陷入了破產(chǎn)危機(jī)。 注：學(xué)生能用自己的語(yǔ)言表達(dá)核心意思，就可以得分。

30、意思不夠準(zhǔn)確的適當(dāng)扣分。在某一點(diǎn)上論述很充分的，適當(dāng)加分。第五章計(jì)算題融資需要量的計(jì)算考題一：某公司2010年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表(簡(jiǎn)表)如下： 資產(chǎn)負(fù)債表(簡(jiǎn)表) 2010年12月31日 單位；萬(wàn)元假定該公司2010年的銷(xiāo)售收入為100000萬(wàn)元，銷(xiāo)售凈利率為10，現(xiàn)金股利支付率為40。公司營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)預(yù)測(cè)2011年銷(xiāo)售將增長(zhǎng)12，且其資產(chǎn)、負(fù)債項(xiàng)目都將隨銷(xiāo)售規(guī)模增長(zhǎng)而增長(zhǎng)。同時(shí)，為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金股利支付率這一政策。要求：計(jì)算2011年該公司的外部融資需要量?？碱}二：甲公司2010年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表(簡(jiǎn)表)如下表所示：資產(chǎn)負(fù)債表(簡(jiǎn)表)2010年12月

31、31日 單位：萬(wàn)元 資產(chǎn)項(xiàng)目 金額 負(fù)債與所有者權(quán)益項(xiàng)目 金額 流動(dòng)資產(chǎn) 50000 短期債務(wù) 40000 固定資產(chǎn) 100000 長(zhǎng)期債務(wù) 10000 實(shí)收資本 68000 留存收益 32000 資產(chǎn)合計(jì) 150000 負(fù)債與所有者權(quán)益合計(jì) 150000 假定該公司2010年的銷(xiāo)售收入為100000萬(wàn)元，銷(xiāo)售凈利率為l0，現(xiàn)金股利支付率為38。公司營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)預(yù)測(cè)2011年銷(xiāo)售將增長(zhǎng)10，且其資產(chǎn)、負(fù)債項(xiàng)目都將隨銷(xiāo)售規(guī)模增長(zhǎng)而增長(zhǎng)。同時(shí)，為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金股利支付率這一政策。要求：計(jì)算2011年該公司由于銷(xiāo)售的增長(zhǎng)而增加的投資需求和負(fù)債融資量。解： (1)甲公司20

32、11年增加的銷(xiāo)售額 =100000X 10=10000(萬(wàn)元) (2分) (2)甲公司銷(xiāo)售增長(zhǎng)而增加的投資需求 =(150000100000)10000=15000(萬(wàn)元) (4分) (3)甲公司銷(xiāo)售增長(zhǎng)而增加的負(fù)債融資量 =(50000100000)10000=5000(萬(wàn)元) (4分)第五章案例分析題融資案例案例一：某汽車(chē)行業(yè)集團(tuán)公司汽車(chē)技術(shù)改造項(xiàng)目，經(jīng)專(zhuān)家、學(xué)者的反復(fù)論證被有關(guān)部門(mén)正式批準(zhǔn)。這個(gè)項(xiàng)目的總投資額預(yù)計(jì)為4億元，生產(chǎn)能力為4萬(wàn)臺(tái)，明年動(dòng)工。但項(xiàng)目資金不足，準(zhǔn)備融資1億元資金。有關(guān)人員(集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)顧問(wèn)、研究中心人員)意見(jiàn)如下：A：目前籌集的1億元資金，主要用于投資少、效益高的

33、技術(shù)改造項(xiàng)目。這些項(xiàng)目在2年內(nèi)均能完成建設(shè)并正式投產(chǎn)，到時(shí)將大大提高公司的生產(chǎn)能力和產(chǎn)品質(zhì)量，估計(jì)這筆投資在投產(chǎn)后3年內(nèi)可完全收回。所以應(yīng)發(fā)行5年期的債券籌集資金。B：目前公司全部資產(chǎn)總額為10億元，其中負(fù)債6億元，資產(chǎn)負(fù)債率為60，其中長(zhǎng)期負(fù)債為2億元。這種負(fù)債比率在我國(guó)處于中等水平，與世界發(fā)達(dá)國(guó)家如美國(guó)、英國(guó)等相比，負(fù)債比率已經(jīng)比較高了。如果再利用債券籌集1億元資金，負(fù)債比率將達(dá)到64，且債券利率通常會(huì)高于向銀行貸款。因此負(fù)債比率過(guò)高，不僅會(huì)提高資金成本，還會(huì)加大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。所以，我們不能利用債券籌資，只能靠發(fā)行普通股股票或優(yōu)先股股票籌集資金。C：發(fā)行普通股的手續(xù)較為復(fù)雜，費(fèi)用也較高，需要時(shí)

34、間較長(zhǎng)，可能會(huì)影響資金到位，建議向銀行貸款。D：目前我國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于繁榮時(shí)期，已出現(xiàn)通脹跡象，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境可能會(huì)變化，特別是貨幣政策，如利率有可能調(diào)整。到時(shí)汽車(chē)行業(yè)可能會(huì)受到?jīng)_擊，銷(xiāo)售量可能會(huì)下降。在進(jìn)行籌資和投資時(shí)應(yīng)考慮這一因素，否則盲目上馬，后果將十分嚴(yán)重。E：宏觀經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整應(yīng)不會(huì)影響該公司的銷(xiāo)售量。這是因?yàn)樵摴旧a(chǎn)的輕型貨車(chē)和旅行車(chē)，幾年來(lái)銷(xiāo)售情況一直較好，暢銷(xiāo)全國(guó)29個(gè)省、市、自治區(qū)，市場(chǎng)上較長(zhǎng)時(shí)間供不應(yīng)求。在近幾年全國(guó)汽車(chē)行業(yè)質(zhì)量評(píng)比中，輕型客車(chē)連續(xù)奪魁，輕型貨車(chē)連續(xù)兩年獲得第一名，一年獲得第二名。同時(shí)，宏觀環(huán)境變化可能會(huì)引起汽車(chē)滯銷(xiāo)，但這只可能限于質(zhì)次價(jià)高的非名牌產(chǎn)品，而該公司

35、的幾種名牌汽車(chē)仍會(huì)暢銷(xiāo)不衰。根據(jù)案例，請(qǐng)回答：(1)企業(yè)可以采取的融資方式有哪些?(2)對(duì)于集團(tuán)融資這一重大事項(xiàng)，應(yīng)遵循的基本原則是什么?(3)根據(jù)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)及其生產(chǎn)情況，你認(rèn)為該企業(yè)該怎樣進(jìn)行融資?分析要點(diǎn)提示：(1)融資方式是企業(yè)融人資本所采用的具體形式，如銀行借款方式、股票或債券發(fā)行方式等。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)及其下屬成員企業(yè)通過(guò)外部資本市場(chǎng)的融資，稍；為直接融資；而通過(guò)銀行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行的融資則稱(chēng)為間接融資。所以，可以采取的融資方式有直接融資和間接融資兩種。(8分)(2)集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。但是，不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資

36、這重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循以F基本原則：統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)部署，并由總部制定統(tǒng)操作規(guī)則等。重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體融資過(guò)程等，根據(jù)“決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。(14分)(3)資本結(jié)構(gòu)是負(fù)債總額與資產(chǎn)總額之間的比例關(guān)系，它大體上反映了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在般情況下，負(fù)債成本要低于權(quán)益成本，因此要協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)與收益、當(dāng)期與未來(lái)的關(guān)系。根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)情況，要考慮到資本結(jié)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)、未來(lái)的變動(dòng)等等，要注意資本結(jié)構(gòu)的

37、調(diào)整。所以選擇融資方式應(yīng)該是，。(8分)注：學(xué)生能用自己的語(yǔ)言表達(dá)核心意思，就可以得分。意思不夠準(zhǔn)確的適當(dāng)扣分。在某一點(diǎn)上論述很充分的，適當(dāng)加分。案例二：迪斯尼公司現(xiàn)為全球最大的一家?jiàn)蕵?lè)公司，也是好萊塢最大的電影制片公司。在邁克爾.艾斯納長(zhǎng)達(dá)18年的經(jīng)營(yíng)中，融資擴(kuò)張策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終堅(jiān)持的經(jīng)營(yíng)理念。這兩種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，創(chuàng)造了連續(xù)十?dāng)?shù)年的高速增長(zhǎng)；另一方面確保新業(yè)務(wù)與公司原有資源的整合，同時(shí)起到不斷地削減公司運(yùn)行成本的作用。迪斯尼公司的長(zhǎng)期融資行為具有以下四個(gè)特點(diǎn)：第一、股權(quán)和債權(quán)融資基本呈同趨勢(shì)變動(dòng)。第二、融資總額除了在1996年有較大的增長(zhǎng)，

38、其他年份都比較穩(wěn)定。而1996年的融資激增，顯然是與并購(gòu)美國(guó)廣播公司相關(guān)的。第三、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權(quán)數(shù)長(zhǎng)期以來(lái)變化不大。僅有的一次變動(dòng)在1996年，由于收購(gòu)美國(guó)廣播公司融資數(shù)額巨大而進(jìn)行了新股增發(fā)。第四、長(zhǎng)期負(fù)債比率一直較低，近年來(lái)仍在下降。迪斯尼公司的負(fù)債平均水平保持在30左右。1996年為并購(gòu)融資后，負(fù)債率一度超過(guò)40，此后公司每年都通過(guò)增加股權(quán)融資來(lái)逐步償還債務(wù)，降低負(fù)債比率。值得注意的是，公司在2000年通過(guò)股權(quán)融資大幅削減長(zhǎng)期債務(wù)，為2001年并購(gòu)?？怂构緞?chuàng)造了良好的財(cái)務(wù)條件。 請(qǐng)結(jié)合案例分析： (1)什么是融資戰(zhàn)略?企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略包括哪些內(nèi)容? (2)簡(jiǎn)述

39、企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則。 (3)該企業(yè)采用的是哪種類(lèi)型的融資戰(zhàn)略，特點(diǎn)是什么? (4)分析該企業(yè)采用上述融資戰(zhàn)略的原因。分析要點(diǎn)提示：(1)融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來(lái)籌資規(guī)劃及相關(guān)制度安排。與單一組織不同，企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略及融資管理需要從集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置人手，通過(guò)合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實(shí)融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團(tuán)融資效率、降低融資成本并控制融資風(fēng)險(xiǎn)。(6分)(2)集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。但是，不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循以下基本原則：

40、統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體融資過(guò)程等，根據(jù)“決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。(8分) (3)迪斯尼公司采取的是保守型融資戰(zhàn)略，其特點(diǎn)有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化等。(4分) (4)特點(diǎn)一、二，反映出迪斯尼公司的融資行為與其投資需求是相關(guān)的，變動(dòng)具有一致性，其融資行為是為投資行為服務(wù)的；特點(diǎn)三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股權(quán)融資來(lái)替換債務(wù)融資，不希望有較高的債務(wù)比率。分析其原因有兩個(gè)方面：首先，迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績(jī)作支撐，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流充足。因此公司有能力減少債務(wù)融資，控制債務(wù)比率，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而且，并購(gòu)行為又進(jìn)一步推動(dòng)業(yè)績(jī)上升。其次，迪斯尼公司采取的激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略本質(zhì)上來(lái)說(shuō)也是一種風(fēng)險(xiǎn)偏大的經(jīng)營(yíng)策