本土代工企業(yè)競爭力構(gòu)成要素及提升路徑

1、第 8 期（總 221 期）China Industrial EconomyNo.8【產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)】本土代工企業(yè)競爭力構(gòu)成要素及提升路徑楊桂菊（華東理工大學(xué)商學(xué)院，上海200237）摘要代工模式是常見的跨國合作模式，但理論上以委托制造為主題，立足于代工企業(yè)的研究卻很少。同一般企業(yè)競爭力的表現(xiàn)不同，本土代工企業(yè)的競爭力主要體現(xiàn)在其與國際品牌客戶建立與發(fā)展長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系方面。本文運用組織間關(guān)系理論，分別從 代工企業(yè)的代工能力、可替代程度及合作關(guān)系的建立與發(fā)展能力等方面分析了其競爭力 的構(gòu)成，并提出了本土代工企業(yè)可以通過業(yè)務(wù)的延伸與拓展、自創(chuàng)品牌以及多種業(yè)務(wù)的動 態(tài)組合等路徑提升其競爭優(yōu)勢。關(guān)鍵詞

2、本土代工企業(yè)； 競爭力； 構(gòu)成要素； 提升路徑中圖分類號F403文獻(xiàn)標(biāo)識碼A 文章編號1006- 480X（2006）08- 0022- 07一、問題提出及相關(guān)文獻(xiàn)簡要回顧代工模式是本土多數(shù)廠商與跨國公司合作及賴以生存的主要方式，本土代工企業(yè)常見的類型 為 OEM（Original Equipment Manufacture）及 ODM（Original Design Manufactures）兩種。同一般企業(yè) 的競爭力表現(xiàn)不同，代工企業(yè)的競爭力更多地體現(xiàn)在其與跨國公司品牌客戶建立與發(fā)展長期戰(zhàn)略 伙伴關(guān)系方面。其主要原因：一是通過為國際品牌客戶代工，本土代工企業(yè)可以學(xué)到先進(jìn)的技術(shù)與 管理知識；

3、二是代工企業(yè)的競爭非常激烈，利潤空間越來越小，相比于跨國公司品牌客戶，代工企業(yè) 要承擔(dān)更高的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險；三是代工企業(yè)為了承接代工業(yè)務(wù)必須做特定性資產(chǎn)投資，而依據(jù)交易成本 理論，特定資產(chǎn)投資對投資者會產(chǎn)生鎖定的潛在關(guān)系風(fēng)險。因此，對本土代工企業(yè)而言，不斷提高競 爭力，同跨國公司品牌客戶建立與發(fā)展互信互賴的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系具有重要意義。但理論上以國際代 工為主題，立足于代工企業(yè)的研究卻很少。這主要是因為組織間的合作如果強(qiáng)調(diào)實質(zhì)的合作方式， 如長期的戰(zhàn)略合作、平等的控制權(quán)利以及合作雙方的持續(xù)貢獻(xiàn)等，代工的合作模式就不能算是組織 之間的一種戰(zhàn)略合作（Das and Teng，1998），因為大多數(shù)本土 OE

4、M 廠商與國際品牌客戶的關(guān)系并 不具備上述特征。從這個意義上來講，代工的合作模式在組織間戰(zhàn)略合作的研究中是常被忽略的。國際品牌客戶與本土代工企業(yè)進(jìn)行合作，是由于代工企業(yè)具有設(shè)計與制造產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，而 代工企業(yè)在與國際品牌客戶的互動合作中，也提高了自身的核心能力（周偉，2006）。也就是說，在代 工合作關(guān)系中，對業(yè)務(wù)外包方而言具有戰(zhàn)略意義（影響其競爭力），對業(yè)務(wù)承包（代工）方而言也不僅 限于獲利，還具有獲取知識、提升能力的戰(zhàn)略動機(jī)。因此，在代工模式下，對合作雙方而言，已不再是 單向的契約協(xié)議，而是一種組織之間的戰(zhàn)略合作，有必要運用組織間戰(zhàn)略合作關(guān)系理論對代工模式 進(jìn)行深入研究。收稿日期基金項目

5、 作者簡介222005- 07- 15國家自然科學(xué)基金項目“在華跨國公司網(wǎng)絡(luò)中本土企業(yè)學(xué)習(xí)效應(yīng)實證研究”（批準(zhǔn)號 70302016）。 楊桂菊（1972），女，遼寧朝陽人，華東理工大學(xué)商學(xué)院講師，管理學(xué)博士。就代工的合作本質(zhì)而言，代工企業(yè)早期以質(zhì)量、交貨期以及價格優(yōu)勢取勝（Jao，1999），隨著國際品牌客戶不斷發(fā)展出新的運營模式（如量身訂做與按單生產(chǎn)等），代工企業(yè)也必須主動或被動提 升其核心競爭力，以響應(yīng)新的運營模式（王志樂，2005）。在這一過程中，代工企業(yè)從最初的低成本制造組裝優(yōu)勢發(fā)展為具有設(shè)計、研發(fā)以及物流配送等的全球運作管理能力（Hobday，1995），促使國際品牌客戶為了提高競爭

6、優(yōu)勢而積極主動地與具有相應(yīng)競爭力的代工企業(yè)合作（劉志彪，2005）。 相關(guān)研究認(rèn)為，組織擁有的獨特資源是其競爭優(yōu)勢的主要來源，是吸引伙伴進(jìn)入合作關(guān)系的前提條件（Barney，1991；Grant，1992；Combs and Ketchen，1999；Kale et al.，2000）。也就是說，在代工 的合作模式下，代工企業(yè)擁有的稀缺、珍貴以及難以模仿的資源是代工企業(yè)競爭力的具體體現(xiàn)。但以往對代工企業(yè)稀缺、珍貴以及難以模仿的資源的具體體現(xiàn)卻少有提及?；诖?，本文立足于國際 代工關(guān)系中本土代工企業(yè)的視角，運用組織間關(guān)系理論，分析代工企業(yè)競爭力的外在體現(xiàn)，總結(jié)其 競爭力的構(gòu)成要素，探析代工企業(yè)競

7、爭力提升的有效路徑。二、本土代工企業(yè)競爭力的構(gòu)成要素依據(jù)資源基礎(chǔ)理論，廠商擁有的獨特資源是其競爭優(yōu)勢的主要來源。在代工模式下，國際品牌 客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)外包的主要動機(jī)就是降低成本、響應(yīng)快速的市場需求（Quinn，1999），因此，代工企業(yè) 的低成本，快速、高效的制造能力以及彈性的交貨能力等正是跨國公司品牌客戶需要的互補(bǔ)資源與 能力。這些資源越豐富，能力越強(qiáng)，則其在與跨國公司建立與發(fā)展代工的合作關(guān)系方面越具有競爭 力。因此，體現(xiàn)在產(chǎn)品的價格、質(zhì)量、交貨期的彈性以及新產(chǎn)品的開發(fā)速度等方面的專業(yè)代工能力是 代工企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)。專業(yè)代工能力1.（1）制造、研發(fā)能力。對于傳統(tǒng) OEM 廠商而言，其主要的競

8、爭力體現(xiàn)在制造活動上，即以較低的價格以及較高的運作效率，提供國際品牌客戶低成本的外包服務(wù)。對于 ODM 廠商而言，不僅要具 備低成本、高效率的生產(chǎn)組裝能力，而且要具備產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計能力，而這兩項能力正是國際品牌客戶重要的互補(bǔ)性資產(chǎn)。Ahuja（2000）認(rèn)為廠商有兩種資產(chǎn)會吸引其他廠商，這兩種資產(chǎn)分別是技 術(shù)性資本與商業(yè)性資本，所謂技術(shù)性資本指廠商在開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品及新工藝方面的能力；而商業(yè)性資本則代表一個廠商將新技術(shù)加以商業(yè)化并從中獲利的支持性與互補(bǔ)性資產(chǎn)。對代工企業(yè)來 講，技術(shù)性資本越豐富，則其在為國際品牌客戶代工的過程中越有競爭力。（2）上游資源的整合、控制能力。Barne（y 199

9、9）認(rèn)為，對原材料的控制能力逐漸成為組織的核心 能力。對代工企業(yè)而言，獲得品牌客戶訂單的關(guān)鍵是速度、質(zhì)量以及不斷降低的成本，而達(dá)到以上要求必須能夠?qū)ι嫌钨Y源進(jìn)行整合與控制。Prez and Snche（z 2001）對汽車產(chǎn)業(yè)的研究指出，一輛汽車的零配件一般會超過 15000項以上，成車的價格與質(zhì)量絕大部分取決于零配件的價格與質(zhì)量。換句話說，代工企業(yè)上游資源的價格、質(zhì)量以及生產(chǎn)彈性最終會影響代工企業(yè)的產(chǎn)品價格、質(zhì)量以及交貨期。因此，增加對上游資源的整合、控制能力是代工企業(yè)提升競爭力的主要途徑。（3）全球運作管理能力。隨著國際競爭的加劇，各大跨國公司不斷推出新的運營模式，對代工企 業(yè)的交貨時間、

10、生產(chǎn)彈性等方面提出了更高的要求。為了響應(yīng)國際品牌客戶新的運營模式，代工企 業(yè)必須同時達(dá)到三個目標(biāo)：低價，高效以及客戶滿意。在這樣的背景下，全球運作管理能力便成為代 工企業(yè)獲取國際品牌客戶訂單的關(guān)鍵因素。要建構(gòu)全球運作管理能力，代工企業(yè)必須具備全球生產(chǎn) 及當(dāng)?shù)亟M裝能力，供應(yīng)鏈的優(yōu)化管理能力以及較強(qiáng)的財務(wù)能力等。可替代程度2.依據(jù)資源依賴?yán)碚摚≒feffer & Salancik，1978），組織為了生存必須依賴其他組織的資源，廠商對組織之間關(guān)系的管理是為了控制及降低這種資源的依賴，或者提高其他組織對自身的資源依賴。因 此，除代工企業(yè)的專業(yè)代工能力之外，代工企業(yè)及其品牌客戶間的互賴程度，也是影響代

11、工企業(yè)競23爭力的主要因素。這可以從代工產(chǎn)品的技術(shù)復(fù)雜程度，合作時間的長短以及合作雙方作業(yè)系統(tǒng)的融合程度等方面進(jìn)行分析。（1）產(chǎn)品的技術(shù)復(fù)雜程度。根據(jù)技術(shù)與合作兩個維度，產(chǎn)品供應(yīng)商 可 以 分 為 四 種 類 型 （Kaufman etal.，2000），如圖 1 所示：第一種類型為普通商品供應(yīng) 商，主要供應(yīng)企業(yè)日常運營中需要 的標(biāo)準(zhǔn)零配件。第二種類型為合作低合作程度高低技術(shù)水平高圖 1供應(yīng)商類型資料來源：kaufman et al.，2000.專家，這種類型代工企業(yè)主要供應(yīng)精細(xì)控制的零配件。第三種類型為問題解決供應(yīng)商，這種代工企業(yè)競爭力主要體現(xiàn)在為客戶解決問題的能力不斷增加。第四種類型為技術(shù)

12、專家，或者專有零配件的 供應(yīng)商。以上各類供應(yīng)商由于能夠提供產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度及技術(shù)復(fù)雜程度有所區(qū)別，導(dǎo)致其與客戶 之間的依賴程度由低到高，依次增加。因此，代工企業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)復(fù)雜程度越低，標(biāo)準(zhǔn)化程度越高， 導(dǎo)致其可替代程度越高，競爭力也就越低。（2）合作時間的長短。合作雙方合作的時間越長，通過長期的互動合作，在合作雙方積累了共同 的工作經(jīng)驗、了解專有信息、語言和技能之后，伙伴之間溝通就會變得更有效率及效果，溝通的失誤 也將大大降低，產(chǎn)品的質(zhì)量也將有所改善。也就是說，代工企業(yè)通過與客戶的長期互動合作積累了 特定性的資產(chǎn)之后，雙方結(jié)束合作關(guān)系的成本就將大大提高，這有助于雙方長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建 立與發(fā)

13、展（Kaufman et al.，2000）。（3）合作雙方作業(yè)系統(tǒng)的融合程度。合作雙方作業(yè)系統(tǒng)的融合程度是影響合作效率的主要因 素，因為相融合的作業(yè)系統(tǒng)可以降低雙方合作過程中的沖突。代工企業(yè)在與客戶的合作過程中，不斷增加對客戶作業(yè)需求的了解程度，積極響應(yīng)客戶不斷變化的需求，建立相應(yīng)的作業(yè)管理系統(tǒng)，則 客戶選擇新的代工企業(yè)的成本就會增加，代工企業(yè)的可替代程度就會大大下降。3. 合作關(guān)系的建立與發(fā)展能力 網(wǎng)絡(luò)理論認(rèn)為組織之間的關(guān)系聯(lián)結(jié)是組織的一種資源，這種關(guān)系資源能夠為組織帶來競爭優(yōu)勢。依據(jù)網(wǎng)絡(luò)理論，信任是影響組織之間合作關(guān)系的密切程度的主要因素。因此，代工企業(yè)能否獲得客戶的信任，是影響代工企業(yè)

14、競爭力的主要因素。Quin（n 1999）的研究發(fā)現(xiàn)，跨國公司進(jìn)行業(yè)務(wù)外包 會面臨難以控制產(chǎn)品質(zhì)量、時機(jī)以及知識外溢等的風(fēng)險。所以，對代工企業(yè)而言，降低客戶認(rèn)知的風(fēng) 險，增加客戶對自身的信任，是建立長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、提升競爭力的根本保障。（1）特定資產(chǎn)投資力度。特定資產(chǎn)投資是指企業(yè)為特定客戶投入特定的廠房、機(jī)器設(shè)備及人力 等資源，目的是為了合作更有效率。依據(jù)交易成本理論，特定資產(chǎn)投資對投入者而言會產(chǎn)生鎖定的 潛在風(fēng)險。組織在合作時，信息與知識互相防避的原因之一在于擔(dān)心共同使用信息與技能之后會泄 漏給第三者，影響自身的競爭力，需要對方有必要的防避措施來預(yù)防信息在非正式的情況下的轉(zhuǎn)移 與外溢（Da

15、s and Teng，1998）。因此，代工企業(yè)與品牌客戶建立與發(fā)展良好的合作關(guān)系需要在行動 上有所表示，即進(jìn)行一些特定的資產(chǎn)投資，例如，為客戶成立專有的研發(fā)團(tuán)隊、建立專用的生產(chǎn)線或 工廠、對生產(chǎn)技術(shù)有嚴(yán)格的保密措施等。如果代工企業(yè)特定資產(chǎn)投資的力度較大，就會贏得品牌客 戶更大的信任，從而有利于雙方長期伙伴關(guān)系的建立。（2）代工企業(yè)的社會資本。廠商之間既有的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系提供了后續(xù)合作的基礎(chǔ)（Ahuja，2000），這 樣的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系代表企業(yè)一種獨特的資本形式，可以稱為社會資本。一方面社會資本來自于伙伴之間 的互信、尊敬與友誼，另一方面社會資本又能增進(jìn)合作伙伴之間的信任、尊敬與友誼（Kale et a

16、l.，2000）。因此，對于社會資本豐富的代工企業(yè)來說，基于以往合作的經(jīng)驗及關(guān)系資源，比較有機(jī)會促 成新的交易，即，代工企業(yè)的社會資本有助于其建立新的合作關(guān)系以及鞏固已有的合作關(guān)系。24普通商品供應(yīng)商合作專家技術(shù)專家問題解決供應(yīng)商（3）代工企業(yè)自創(chuàng)品牌的動機(jī)。通過長期為國際品牌客戶代工，代工企業(yè)積累了大量的資源與能力。為了企業(yè)的長期發(fā)展，自創(chuàng)品牌便成為代工企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。然而，一旦代工企業(yè)發(fā)展自主品 牌，又會對品牌客戶構(gòu)成競爭，影響品牌客戶的技術(shù)轉(zhuǎn)移和輸出，反而阻礙原代工業(yè)務(wù)的發(fā)展，陷入 “代工”與“自創(chuàng)品牌”的兩難困境。因此，代工企業(yè)是否具有自創(chuàng)品牌的動機(jī)或者一旦自創(chuàng)品牌之后 能否對品牌客戶

17、構(gòu)成威脅對雙方合作關(guān)系的發(fā)展具有重要影響?？偨Y(jié)以上分析，代工企業(yè)競爭力構(gòu)成要素匯總?cè)鐖D 2 所示：三、本土代工企業(yè)競爭力提升路徑探析基于核心能力及業(yè)務(wù)范圍上的差異，本土代工企業(yè)可以分為多種類型，常見的有 OEM，ODM， CEM 等。OEM（Original Equipment Manufacturer），也稱“貼牌生產(chǎn)”，意指受托廠商按委托廠商的委 托合同加工制造產(chǎn)品，使用委托廠商的品牌，由委托廠商銷售或經(jīng)營的生產(chǎn)方式。ODM（ Original Design Manufactures）的重點在設(shè)計上，也就是按照委托企業(yè)的要求，除了生產(chǎn)組裝外，還進(jìn)行產(chǎn)品 設(shè)計，但仍不使用本企業(yè)的品牌，也不負(fù)

18、責(zé)產(chǎn)品的銷售。CEM（Contract Electronics Manufacturing）原 本以負(fù)責(zé)組裝電子設(shè)備為主，但已逐漸演變成全套服務(wù)供應(yīng)商，競爭優(yōu)勢在于其卓越的制造能力、 較高的技術(shù)層次，完善的物流配送系統(tǒng)及后勤管理能力等，能提供客戶一整套完整的解決方案。 而 OBM（ Original Brand Manufactures ）指的是生產(chǎn)商自行創(chuàng)立產(chǎn)品品牌，生產(chǎn)、銷售擁有自主品 牌的產(chǎn)品。OBM 廠商不僅將業(yè)務(wù)范圍向上延伸至設(shè)計開發(fā)，同時向下聯(lián)結(jié)到營銷服務(wù)，整合整條價 值鏈活動，經(jīng)營的層次與風(fēng)險也隨之提高。各種類型代工企業(yè)的核心能力及薄弱環(huán)節(jié)各有不同，因 此其在競爭力的提升策略上也

19、將有所差異。簡要列舉如表 1 所示。1. OEM 業(yè)務(wù)的延伸與拓展（1）OEM 向 ODM 的設(shè)計升級。Hobday（1995）認(rèn)為，OEM 廠商可以通過代工進(jìn)行技術(shù)學(xué)習(xí)，不 斷發(fā)展或提升自身的產(chǎn)品開發(fā)能力，最終將業(yè)務(wù)范圍向上延伸至設(shè)計、研發(fā)領(lǐng)域。Hobday（1995）進(jìn) 一步將后進(jìn)廠商技術(shù)能力發(fā)展區(qū)分為五個階段，如表 2 所示。第一階段廠商只具有簡單的組裝能力，制造簡單、成熟的產(chǎn)品；第二階段，廠商通過工藝改進(jìn)可以改善產(chǎn)品的質(zhì)量與生產(chǎn)速度，并能進(jìn)行產(chǎn)品的逆向工程；第三階段，廠商具有完整的生產(chǎn)技術(shù)，并能進(jìn)行工藝的創(chuàng)新；第四階段，擁有產(chǎn)25品創(chuàng)新的能力，從事產(chǎn)品與工藝的研發(fā)設(shè)計；第五階段，廠商的

20、研發(fā)能力具有競爭力，能夠?qū)⒀邪l(fā)與市場需求相聯(lián)結(jié)，進(jìn)行產(chǎn)品、工藝的創(chuàng)新。表 1各種類型代工企業(yè)的核心能力、薄弱環(huán)節(jié)及發(fā)展策略對比分析表 2后進(jìn)廠商產(chǎn)品開發(fā)能力的發(fā)展階段資料來源：Hobday（1995）。（2）OEM 上游資源的縱向整合。OEM 廠商競爭優(yōu)勢的核心在于質(zhì)量、交貨期以及價格優(yōu)勢（Jao，1999），而對上游資源的整合與控制，就可以使 OEM 廠商對自身產(chǎn)品的質(zhì)量、價格以及交貨期有所 掌控，從而降低代工企業(yè)的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險以及合作的關(guān)系風(fēng)險。以上策略尤其適用于上游資源的品質(zhì)和供貨不確定性的 OEM 廠商。（3）OEM 業(yè)務(wù)的橫向拓展。OEM 廠商可以通過相關(guān)業(yè)務(wù)的橫向拓展，實現(xiàn)產(chǎn)品的多元化

21、和關(guān)聯(lián) 化。一方面，OEM 廠商在原有核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上實現(xiàn)產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)化和多元化可以增進(jìn)廠商的規(guī)模效益 以及范圍經(jīng)濟(jì)，培養(yǎng)自身的競爭優(yōu)勢；另一方面，產(chǎn)品的多元化和關(guān)聯(lián)化有利于擴(kuò)大 OEM 廠商的綜合影響力，降低代工風(fēng)險。（4）OEM 到 CEM 的下游服務(wù)延伸。響應(yīng)國際競爭需求，跨國公司品牌客戶不斷推出新的運營模 式。本土 OEM 廠商可以借此機(jī)會，在原有制造業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，完善物流配送及運營管理等服務(wù)，為 客戶提供全套的代工解決方案，向 CEM（專業(yè)的代工模式）方向發(fā)展。2. ODM 到 OBM 的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型從 OEM 到 ODM 再到 0BM 的品牌升級是本土多數(shù)代工廠商的戰(zhàn)略構(gòu)想。但代工廠商在代

22、工的 同時發(fā)展自主品牌，可能會對品牌客戶形成競爭，反而影響原代工業(yè)務(wù)的發(fā)展，而專注于發(fā)展自主品牌又不具備實力與經(jīng)驗，最終陷入代工與自創(chuàng)品牌的兩難困境。因此，代工企業(yè)在發(fā)展自主的產(chǎn) 品品牌時，應(yīng)該考慮以下幾個問題：自創(chuàng)品牌是否會對合作關(guān)系造成影響；合作關(guān)系發(fā)生變化，企業(yè) 是否有能力持續(xù)取得市場競爭地位；如果繼續(xù)選擇代工的合作模式，則如何深化合作？ 對以上問 題進(jìn)行深入思考，可以嘗試從以下幾方面尋找突破口：一是積累足夠的資源。ODM 廠商擁有的各項優(yōu)勢與資源是否足以支持其進(jìn)行自創(chuàng)品牌。廠商戰(zhàn) 略性機(jī)會主要來自于本身具有的技術(shù)與能力（Barney，1986），因此，自身資源的豐富性及技術(shù)的先進(jìn)性決定

23、企業(yè)自創(chuàng)品牌的成敗。二是選擇恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)。依據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，當(dāng)產(chǎn)品在導(dǎo)入期與成長期，消費者對產(chǎn)品有未滿足的需求，廠商在此階段采取自創(chuàng)品牌的方式成功機(jī)會較大（Doyle，1990）。到了成熟期，消費者開始重視品牌，此時創(chuàng)立新的品牌就非常被動，而且市場前景也不樂觀。26簡單 OEM/分包ODMOBM制造工藝產(chǎn)品技術(shù)簡單組裝成熟產(chǎn)品工藝調(diào)整逆向工程漸進(jìn)改進(jìn)原型發(fā)展工藝發(fā)展制造、設(shè)計應(yīng)用性研究新設(shè)計工藝 R&D產(chǎn)品 R&D類型核心能力薄弱環(huán)節(jié)發(fā)展策略O(shè)EM ODM CEMOBM低成本、高效的制造能力低成本、高效的制造能力； 高品質(zhì)的研發(fā)、設(shè)計能力 低成本、高效制造能力； 完善的物流配送及后勤管理 自

24、有品牌的運作與管理先進(jìn)技術(shù)；品牌運作能力 全球運作管理能力； 品牌運作能力 品牌運作能力核心能力的維持業(yè)務(wù)范圍的延伸與拓展；增強(qiáng)研發(fā)能力 強(qiáng)化核心能力； 發(fā)展自主品牌 尋求能力互補(bǔ)的品牌商； 發(fā)展自主品牌 提升核心能力； 保持競爭優(yōu)勢三是定位細(xì)分市場。這里的細(xì)分市場包括三方面：產(chǎn)品細(xì)分、消費者定位和地理區(qū)位劃分。代工企業(yè)在細(xì)分市場上與品牌客戶有所差異，才會避免與客戶正面競爭，降低風(fēng)險。例如，浪潮抓住了網(wǎng)絡(luò)在 線游戲發(fā)展所帶來的市場新空間，推出了網(wǎng)絡(luò)游戲服務(wù)器，市場反應(yīng)良好，銷量與品牌也得到了快 速增長。四是自主品牌與代工業(yè)務(wù)分離。例如，華碩品牌筆記本與威碩代工業(yè)務(wù)的內(nèi)部分家，明基品 牌筆記本與

25、緯創(chuàng)代工業(yè)務(wù)的外部分離等都是 ODM 廠商尋求解決自有品牌與代工業(yè)務(wù)沖突的有效 策略。五是增強(qiáng)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力，在產(chǎn)品或技術(shù)周期末尋找機(jī)會。產(chǎn)品的生命周期越短，其更新?lián)Q代 速度越快，后進(jìn)廠商開發(fā)新產(chǎn)品，發(fā)展自有品牌的機(jī)會就越大。3. OEM、ODM 及 OBM 的動態(tài)組合廠商同時采取 OEM、ODM 及 OBM 的多重業(yè)務(wù)動態(tài)組合模式，可以促進(jìn)廠商內(nèi)部的動態(tài)學(xué)習(xí)， 發(fā)揮已有資源能力的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)，并維持企業(yè)的經(jīng)營彈性（Lee and Chen，1999）。（1）ODM 與 OEM 業(yè)務(wù)共存，以 OEM 帶動 ODM。當(dāng) ODM 廠商同時發(fā)展 OEM 業(yè)務(wù)時，這種OEM 業(yè)務(wù)的產(chǎn)品技術(shù)層次通

26、常較廠商原有 ODM 業(yè)務(wù)技術(shù)水平高，則廠商在代理 OEM 業(yè)務(wù)的同 時，就能夠促進(jìn)該 ODM 廠商提升其原有產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計能力（Jao，1999）。除此之外，OEM 與 ODM 業(yè) 務(wù)往往能夠共享部分零配件，ODM 廠商通過承接 OEM 業(yè)務(wù)，可以充分發(fā)揮已有資源的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 總之，ODM 廠商可以通過承接 OEM 業(yè)務(wù)的機(jī)會，引進(jìn)較高層次的產(chǎn)品技術(shù)，通過內(nèi)部學(xué)習(xí)，吸收并 轉(zhuǎn)化較先進(jìn)的產(chǎn)品技術(shù)，將其作為 ODM 廠商技術(shù)升級的來源，進(jìn)一步發(fā)揮業(yè)務(wù)間的互補(bǔ)效益。（2）自有品牌與 ODM 業(yè)務(wù)共存，增加市場靈活性。擁有自主品牌的廠商如果同時承接 ODM 業(yè) 務(wù)，一方面，廠商可以在自主品牌與 ODM

27、 業(yè)務(wù)間共享某些研發(fā)與設(shè)計資源，以充分發(fā)揮資源的規(guī)模 經(jīng)濟(jì)及范圍經(jīng)濟(jì)；另一方面，廠商也可以通過自主品牌的運作降低 ODM 業(yè)務(wù)的風(fēng)險及市場的不確 定性。并且 ODM 廠商發(fā)展自主品牌，可以形成一種廣告效應(yīng)，從而擴(kuò)大 ODM 客戶的來源，增加 ODM 客戶對 ODM 廠商的技術(shù)信賴，改變 ODM 廠商的客戶結(jié)構(gòu)與績效基礎(chǔ)。例如，華碩筆記本在開發(fā)自主品牌以后，使得其品牌客戶覺得其更有能力承擔(dān)代工業(yè)務(wù)，從而將大量的訂單交給華碩?？傊て髽I(yè)可以通過建立在核心技術(shù)基礎(chǔ)上的多種業(yè)務(wù)的動態(tài)組合，形成能力提升的互動 效果。ODM 廠商通過承接 OEM 業(yè)務(wù)獲取新技術(shù)，并充分利用資源的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；而 ODM

28、業(yè)務(wù)與自 主品牌共存，可以降低 ODM 的風(fēng)險，擴(kuò)大自主品牌的市場占有率，增加市場的靈活性。四、本土代工企業(yè)競爭力提升策略實踐：寶成鞋業(yè)的發(fā)展啟示被稱為“世界鞋王”的寶成集團(tuán)經(jīng)過十余年在廣東的跳躍式發(fā)展，目前已成為全球最大的鞋業(yè) 制造商，全世界生產(chǎn)的 100 雙鞋中有 17 雙即產(chǎn)自寶成。其主要客戶包括 Nike，Reebok 以及 Adidas 等。對寶成的成長軌跡進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)以下策略的實施是寶成持續(xù)競爭力的主要來源。（1）上游資源的縱向整合。隨著寶成客戶、訂單和生產(chǎn)線數(shù)量的增加，其生產(chǎn)能力和供貨量不斷 增大。此時游離在寶成控制范圍之外的鞋材供應(yīng)商的供貨，就不能滿足寶成在成本及時間上的要

29、求。于是，寶成通過轉(zhuǎn)投資的方式垂直整合上游的鞋材供應(yīng)，幾乎涵蓋了整個制鞋業(yè)的上游鞋材?？v 向整合戰(zhàn)略的實施，使寶成穩(wěn)定地控制了上游鞋材，保證了上游的原材料、模具、設(shè)備以及鞋類配件 的按質(zhì)、按量、按時的供應(yīng)，減少了市場的波動和不確定性。（2）與品牌客戶互動，不斷提高研發(fā)能力。一般只要品牌客戶下單規(guī)模達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益，寶成就 會為品牌客戶設(shè)立研發(fā)中心，以方便兩者的研發(fā)互動。目前寶成集團(tuán)內(nèi)部共有 7 個品牌的研發(fā)中 心，為了贏得客戶信任，全部是寶成獨資，而且采取“品牌獨立隔離”的方式。（3）完善的物流解決方案。由于鞋材的用量非常大，形成了由物料、鞋品、資金和信息構(gòu)成的龐 大的物流系統(tǒng)。寶成通過與 LIN

30、E 合資組建寶線物流，使整個物流過程做到可視化，包括訂單可視 化、庫存可視化、運輸過程可視化。寶線物流的建立使寶成上游鞋材的縱向整合戰(zhàn)略不但從貨源上 得到優(yōu)化，而且從物流過程上得到優(yōu)化，從而真正實現(xiàn)了上游鞋材供應(yīng)的保證。27（4）為多品牌客戶進(jìn)行特定資產(chǎn)投資，建立信任的合作關(guān)系。寶成同時為 Nike、Adidas 及Reebok 等代工。取得客戶信任的主要策略是“品牌隔離生產(chǎn)模式”，即為不同品牌客戶設(shè)立專有的 廠區(qū)、廠房、生產(chǎn)線以及管理、研發(fā)團(tuán)隊。管理人員嚴(yán)格遵循規(guī)定，為客戶保守商業(yè)秘密。（5）多重業(yè)務(wù)動態(tài)組合的運作模式。寶成在承接 OEM、ODM 業(yè)務(wù)的同時，運用寶成的生產(chǎn)規(guī)模 及企業(yè)形象，

31、在中國大陸營銷自有品牌“寶元鞋品”以及其他品牌廠商的運動鞋或休閑鞋。寶成負(fù)責(zé)人承認(rèn)，目前在大陸發(fā)展自有品牌是不賺錢的，只是看好了大陸的市場，在逐漸積累經(jīng)驗。除此之 外，寶成還利用在鞋業(yè)代工領(lǐng)域的技術(shù)和客戶關(guān)系積累，進(jìn)軍成衣市場。參考文獻(xiàn)1王志樂. 跨國公司在中國報告M. 北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社，2005.2劉志彪. 中國沿海地區(qū)制造業(yè)發(fā)展：國際代工模式與創(chuàng)新J. 南開經(jīng)濟(jì)研究，2005，（5）.3周偉. 溫特爾模式下臺灣代工產(chǎn)業(yè)的利弊分析J. 經(jīng)濟(jì)前沿，2006，（1）.4Ahuja，G. The Duality of Collaboration：Inducements and Opportun

32、ities in the Formation of Interfirm LinkagesJ.Strategic Management Journal，2000，（3）.5Boehe，D.M. Interaction Between TNC Subsidiaries and the Host Country Innovation SystemR. Working Paper，2005.6Das，K.T.，and Teng，B.S. Resource and Risk Management in the Strategic Alliance Making ProcessJ. Journal of

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