跨國(guó)公司企業(yè)管理幾個(gè)問(wèn)題

1、關(guān)于企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理的幾個(gè)問(wèn)題經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)迅猛發(fā)展形成的市場(chǎng)全球化，促使企業(yè)在全球范圍內(nèi)配置生產(chǎn)要素，以贏得競(jìng)爭(zhēng)；信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)大大降低了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的交易成本，使這種配置更為便捷。據(jù)有關(guān)國(guó)家對(duì)上千戶企業(yè)跨10年的跟蹤調(diào)查，跨國(guó)企業(yè)比本土企業(yè)存活率高50%?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)越來(lái)越成為企業(yè)成長(zhǎng)的一般形式。我國(guó)正處在這個(gè)過(guò)程的開(kāi)始階段，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)講，應(yīng)該做好哪些準(zhǔn)備，去迎接這場(chǎng)挑戰(zhàn)呢？我從海爾、華立、萬(wàn)向等一批先“走出去”并獲得成功企業(yè)的實(shí)踐中，提出幾個(gè)方面的問(wèn)題供大家研究時(shí)參考。一、關(guān)于公司治理我國(guó)正處在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，在研究出身不同的企業(yè)“走出去”的歷程時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)共同的特點(diǎn)，那

2、就是無(wú)論國(guó)有企業(yè)、集體企業(yè)還是私營(yíng)企業(yè)，通過(guò)股份制改造實(shí)現(xiàn)制度創(chuàng)新的進(jìn)程與進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)是同步的。一般說(shuō)來(lái)，“走出去”成功的企業(yè)往往是經(jīng)過(guò)改制的企業(yè)或完成改制的海外子公司，失敗的企業(yè)往往與公司治理結(jié)構(gòu)相關(guān)。TCL，從1996年至2003年歷時(shí)7年，完成了由國(guó)有絕對(duì)控股企業(yè)（91%）向引入戰(zhàn)略投資者、實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化、集團(tuán)公司公開(kāi)上市的混合所有制企業(yè)的轉(zhuǎn)變。其間，國(guó)有股權(quán)持有者對(duì)經(jīng)營(yíng)管理層實(shí)行以存量為基數(shù)、增量分成轉(zhuǎn)股或購(gòu)股的激勵(lì)措施，使TCL做足了資產(chǎn)增值的文章，其中也包括先易后難，以東南亞為突破口，循序漸進(jìn)地進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。他們認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，為TCL進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)提供了制度保障。華立

3、集團(tuán)，原為浙江余杭儀表廠，集體所有制企業(yè)。從1994年開(kāi)始，華立集團(tuán)歷時(shí)8年，經(jīng)過(guò)三次改革，由全員持股股份制企業(yè)到骨干員工和職工持股會(huì)共同發(fā)起設(shè)立華立控股，最后以增量換存量，變?yōu)?68個(gè)企業(yè)骨干群持股的股份制企業(yè)。產(chǎn)權(quán)人格化后，政府從企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策中退出，原集體積累的共有資產(chǎn)也退出投資，注冊(cè)成立“華立員工保障協(xié)會(huì)”，保障了老職工合法權(quán)益。與此同時(shí)，華立通過(guò)一系列經(jīng)營(yíng)、貿(mào)易、并購(gòu)擴(kuò)張活動(dòng)，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中邁出堅(jiān)實(shí)步伐，迅速發(fā)展并取得電能表業(yè)務(wù)產(chǎn)銷量世界第一、擁有納斯達(dá)克高科技上市公司、并在中藥領(lǐng)域與國(guó)際高端企業(yè)合作等一系列驕人業(yè)績(jī)。萬(wàn)向集團(tuán)，原為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)蕭山縣農(nóng)機(jī)修理廠，上個(gè)世紀(jì)80年代經(jīng)過(guò)個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)承

4、包和股份制試點(diǎn)變成民營(yíng)企業(yè)，90年代實(shí)行集團(tuán)化管理，組建萬(wàn)向錢潮公司公開(kāi)上市并重組收購(gòu)其他零部件企業(yè)股權(quán)，進(jìn)入高速成長(zhǎng)期。在獲得國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和資金實(shí)力的支持下，注冊(cè)成立美國(guó)公司，實(shí)行內(nèi)外聯(lián)動(dòng)，完成了一系列的國(guó)際并購(gòu)活動(dòng)，在全球資源配置中去尋求利潤(rùn)最大化。不同所有制的企業(yè)通過(guò)股權(quán)改革建立起共同的公司治理框架，并在改制進(jìn)程中邁出國(guó)門走向世界。我認(rèn)為，這些企業(yè)的“同步”決不是偶然的巧合，它們的內(nèi)在聯(lián)系應(yīng)該是：制度創(chuàng)新極大地調(diào)動(dòng)了經(jīng)營(yíng)者進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的沖動(dòng)和積極性。北京大學(xué)的一份問(wèn)卷調(diào)查顯示，96%的企業(yè)對(duì)“走出去”面對(duì)不熟悉的經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境條件有畏難情緒。但在產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確制度框架下，有創(chuàng)新

5、精神、對(duì)市場(chǎng)敏感的經(jīng)營(yíng)者有足夠的動(dòng)力邁出這樣的步伐，并在擺脫了行政干預(yù)后，使企業(yè)自主發(fā)展意識(shí)充分地釋放出來(lái)。制度創(chuàng)新搭建了一個(gè)符合國(guó)際慣例的企業(yè)治理平臺(tái)，有利于國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓和資源配置與整合?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)的核心是實(shí)現(xiàn)資源跨國(guó)流動(dòng)與優(yōu)化組合。這種流動(dòng)和組合只有在統(tǒng)一的游戲規(guī)則下才能順暢地進(jìn)行，而規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)則是基礎(chǔ)之一。股份制改革使企業(yè)逐漸熟悉了公司的基本運(yùn)行規(guī)則，“上市”特別是在國(guó)際資本市場(chǎng)上市使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)成為一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，并邁上了國(guó)內(nèi)外資本運(yùn)作平臺(tái)，為吸引戰(zhàn)略投資者，通過(guò)股權(quán)流動(dòng)跨國(guó)并購(gòu)等實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置奠定了制度基礎(chǔ)。世界上的跨國(guó)企業(yè)大多是公眾公司，產(chǎn)權(quán)清晰，治理結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的約束、激

6、勵(lì)機(jī)制比較健全。在經(jīng)受了安然、世通等大企業(yè)曝出丑聞的沖擊后，美國(guó)證監(jiān)會(huì)通過(guò)了薩班斯奧克斯利法案，進(jìn)一步明確了公司董事會(huì)、高管人員的責(zé)任及相關(guān)的獎(jiǎng)懲措施，在各方面的壓力下，今年1至2月份有195家公司CEO（首席執(zhí)行官）離職，比去年同期多出一倍，制度的修復(fù)對(duì)矯正行為的積極意義已經(jīng)顯露出來(lái)。作為有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)要清楚地看到這一點(diǎn)，不應(yīng)回避制度的約束，而要吸取國(guó)際經(jīng)驗(yàn)中的積極因素，不斷完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的需要。二、關(guān)于發(fā)展路徑我國(guó)是發(fā)展中國(guó)家，從企業(yè)自身看，公有制經(jīng)濟(jì)正在轉(zhuǎn)型，非公經(jīng)濟(jì)正在成長(zhǎng)，像發(fā)達(dá)國(guó)家那樣擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)后跨國(guó)的企業(yè)數(shù)量有限，就絕大多數(shù)企業(yè)而言，只能是利用自己的比較優(yōu)勢(shì)，在

7、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中去獲取、積聚并贏得優(yōu)勢(shì)；從企業(yè)的外部條件來(lái)看，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制改革是逐步推進(jìn)的，加入WTO后是逐步過(guò)渡的，企業(yè)對(duì)外的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)是逐步放開(kāi)并逐步到位的，政策變化與企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)密切相關(guān)，上述兩方面因素決定了我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中必然經(jīng)歷一個(gè)漸進(jìn)發(fā)展的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程可以一般地描述為：首先是觀念的國(guó)際化，要有全球視野，把自己置身于全球的框架中去觀察和思考問(wèn)題；通過(guò)貿(mào)易將目光瞄向廣闊的世界市場(chǎng)，按國(guó)際市場(chǎng)需求調(diào)整結(jié)構(gòu)，在國(guó)際分工產(chǎn)業(yè)鏈上找準(zhǔn)自己的位置并努力向高端進(jìn)發(fā)；通過(guò)收購(gòu)、交換、融通、聯(lián)盟等手段在國(guó)際范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)有效資源的優(yōu)化配置，通過(guò)國(guó)際化人才吸納和不同管理文化的融合站穩(wěn)腳跟；瞄準(zhǔn)整合國(guó)際

8、核心資源，形成擁有自主核心技術(shù)、比較優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)化基地和面向全球市場(chǎng)份額的跨國(guó)公司。漸進(jìn)的具體路徑因企業(yè)而異，我了解到的成功的案例有：先貿(mào)易后實(shí)業(yè)。海信等企業(yè)奉行“貿(mào)易先行”，通過(guò)建立出口經(jīng)貿(mào)公司，了解消費(fèi)需求，組織本土營(yíng)銷隊(duì)伍，形成網(wǎng)絡(luò)，提高自主品牌影響力。先占市場(chǎng)后投資建廠，立足當(dāng)?shù)剌椛渲苓厙?guó)家和地區(qū)。先欠發(fā)達(dá)地區(qū)后發(fā)達(dá)國(guó)家。一些產(chǎn)品和品牌在國(guó)內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先并有相當(dāng)知名度的企業(yè)，首先把發(fā)展中國(guó)家作為推廣自有品牌的突破口，在發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)上與發(fā)達(dá)國(guó)家較量，以取得經(jīng)驗(yàn)，待時(shí)機(jī)成熟時(shí)循序漸進(jìn)地進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。由內(nèi)向國(guó)際化到外向國(guó)際化。我國(guó)溫州的一些中小企業(yè)，就經(jīng)歷了由通過(guò)引進(jìn)、消化、合資、合作等方

9、式，了解、學(xué)習(xí)、模仿、跟蹤國(guó)際市場(chǎng)的動(dòng)向，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量、檔次、管理水平，到通過(guò)貼牌生產(chǎn)、借船出海、代理出口、直接出口，迅速追趕并達(dá)到國(guó)際同行要求和水準(zhǔn)，樹(shù)立自主品牌、建立海外生產(chǎn)基地的歷程。這種漸進(jìn)發(fā)展模式，并不排除有實(shí)力的企業(yè)抓住機(jī)遇，利用跨國(guó)并購(gòu)和高端合作等形式獲得優(yōu)勢(shì)資源，站在“巨人”的肩膀上起步，去跳躍式地提升跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理的水平。但是這種跳躍畢竟不是常態(tài)，而是在一步一個(gè)腳印積累的基礎(chǔ)上發(fā)生的。我覺(jué)得認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，可以有效地防止走上因快速擴(kuò)張?jiān)斐傻摹坝俣贿_(dá)”的彎路。三、關(guān)于管理文化不同管理文化的碰撞與融合是決定跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理成敗的重要因素之一。根據(jù)BCG顧問(wèn)公司的風(fēng)險(xiǎn)分析，全球企業(yè)重

10、組整合的失敗率為60%，重要原因是企業(yè)文化背景的差異造成的。我國(guó)的聯(lián)想宣布收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)后，人們?cè)隗@嘆其勇氣的同時(shí)，普遍擔(dān)心其整合后的發(fā)展前景，因?yàn)樾侣?lián)想的兩萬(wàn)名員工中，中外員工數(shù)量各半，誰(shuí)能融合誰(shuí)呢？在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理中如何對(duì)待和處理不同管理文化的差異，一些成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)提示我們：一是要樹(shù)立信心。要相信“不同文化之間的同質(zhì)性，遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于差異性?！惫芾砭哂袃芍匦?，企業(yè)管理中涉及生產(chǎn)力合理組織的部分，科學(xué)性和普遍性比較顯著，一些管理理論所反映的客觀規(guī)律對(duì)任何社會(huì)都是適用的；涉及到生產(chǎn)關(guān)系、意識(shí)形態(tài)等文化層面時(shí)，由于其特殊的社會(huì)屬性，才顯出地域、民族和文化差異來(lái)。改革開(kāi)放以來(lái)，西方現(xiàn)代管理理論和方法

11、迅速涌入我國(guó)，大大開(kāi)闊了我們的眼界，我們對(duì)國(guó)際慣例并不陌生。因此我們的企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，并不是從零開(kāi)始，一般說(shuō)來(lái)，在國(guó)內(nèi)取得成功的管理辦法和經(jīng)驗(yàn)在國(guó)外都是有用的或者可借鑒的。二是要正確認(rèn)識(shí)和對(duì)待文化差異。有人講“不同文化的融合，絕不代表差異性的消除，而是驗(yàn)證了不同文化的相互尊重和互補(bǔ)”。我認(rèn)為這是有道理的，因?yàn)槠髽I(yè)文化，只有當(dāng)你去改變它時(shí)才顯示出其韌性來(lái)。中國(guó)傳統(tǒng)文化的包容性是很強(qiáng)的，一些成功企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)資源整合的經(jīng)驗(yàn)表明，要首先著眼于發(fā)展，而不是消除差異，甚至不要輕易地改變購(gòu)并雙方的管理體制、運(yùn)作方式和具體管理人員。新聯(lián)想在合并后就從組織制度、股權(quán)制度、薪酬制度上作出了這樣的安排，以穩(wěn)定

12、團(tuán)隊(duì)、客戶和市場(chǎng)。京東方在收購(gòu)韓國(guó)某企業(yè)的業(yè)務(wù)后，采取了溫和的彈性整合策略，著眼于與自尊的韓國(guó)人建立長(zhǎng)久的朋友關(guān)系，去建設(shè)一個(gè)受當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)、員工認(rèn)可熱愛(ài)有凝聚力的企業(yè)。國(guó)際型的經(jīng)營(yíng)者應(yīng)是跨越文化交流的使者，是傳播本國(guó)文化和汲取外國(guó)文化的代表，通過(guò)彼此的尊重和有效的溝通，在跨國(guó)的資源整合和跨文化的科學(xué)管理上取得實(shí)效。三是要有序推進(jìn)本土化。品牌是管理文化的一種象征。海爾是少數(shù)在國(guó)內(nèi)創(chuàng)出了名牌優(yōu)勢(shì)再向海外擴(kuò)張的企業(yè)之一，他們選擇了“先難后易”的做法，為了在美國(guó)市場(chǎng)扎根，建立起設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、生產(chǎn)中心三位一體的海外海爾，立足當(dāng)?shù)亍叭谫Y、融智、融文化”，使海爾品牌、海爾文化得到美國(guó)人的認(rèn)同，并從美國(guó)市場(chǎng)開(kāi)始，

13、滲透到發(fā)展中國(guó)家，海爾追求的是在世界不同地區(qū)、被當(dāng)?shù)叵M(fèi)者認(rèn)同、本土化的有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的品牌總和。華立在收購(gòu)了飛利浦半導(dǎo)體芯片設(shè)計(jì)部門后，按照“有中國(guó)投資背景和市場(chǎng)背景的美國(guó)公司”，而不是“中國(guó)公司的美國(guó)分公司”的思路組建高科技公司，從根本上排除了核心技術(shù)人才流失的危機(jī)。在美國(guó)成功完成多項(xiàng)并購(gòu)的萬(wàn)向集團(tuán)美國(guó)公司現(xiàn)有員工中，中方員工只有6名，其余920人都為外籍員工以及在美的留學(xué)人員。通過(guò)本土化用人，使不同文化背景的人融合在一起，實(shí)現(xiàn)了萬(wàn)向人才資源結(jié)構(gòu)的國(guó)際化。四、關(guān)于法律問(wèn)題我國(guó)以憲法為核心的中國(guó)特色社會(huì)主義法律體系已基本形成。在民商經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，按照建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的改革目標(biāo)模式及我國(guó)加入WT

14、O的各項(xiàng)承諾，一批支架性法律體系已經(jīng)建立起來(lái)，如民法，規(guī)范市場(chǎng)主體行為的企業(yè)法、合伙企業(yè)法、個(gè)人獨(dú)資企業(yè)法、公司法，規(guī)范交易行為的合同法、擔(dān)保法、對(duì)外貿(mào)易法，規(guī)范知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的專利、商標(biāo)、著作權(quán)法等。其中一些重要法律如公司法、企業(yè)破產(chǎn)法、證券法等根據(jù)近年來(lái)的實(shí)踐正在修改完善中。對(duì)國(guó)際同類法律相關(guān)規(guī)定進(jìn)行比較分析，根據(jù)我國(guó)實(shí)際情況借鑒吸收，是我們?cè)谛抻喓屯晟品芍械囊粋€(gè)重要環(huán)節(jié)。這些都為企業(yè)依法實(shí)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理提供了有力的支撐和法律保障。但是，在企業(yè)走出國(guó)門，特別是進(jìn)入法律比較健全、依法維護(hù)權(quán)益意識(shí)比較強(qiáng)的發(fā)達(dá)國(guó)家時(shí)，對(duì)企業(yè)所在國(guó)商業(yè)環(huán)境、法律環(huán)境和人文環(huán)境了解程度的不足，卻成為國(guó)際并購(gòu)與經(jīng)營(yíng)的

15、額外風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，近兩年中央企業(yè)報(bào)請(qǐng)國(guó)資委協(xié)調(diào)的法律糾紛案件達(dá)146起，涉及中央企業(yè)131家，其中不乏費(fèi)時(shí)、費(fèi)力、費(fèi)財(cái)?shù)纳嫱夥杉m紛。抵御這種風(fēng)險(xiǎn)主要靠企業(yè)自身。中海油是參照國(guó)際石油公司模式組建并依法享有中國(guó)海域石油勘探開(kāi)發(fā)對(duì)外合作專營(yíng)權(quán)的大型企業(yè)。通過(guò)重組在國(guó)內(nèi)和香港、紐約資本市場(chǎng)上市，并成功地完成了對(duì)南亞等一些地區(qū)油氣資源的并購(gòu)。由于較早建立起由專業(yè)人士擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)總法律顧問(wèn)制度，由法律、外語(yǔ)、專業(yè)三方人才組成的部門，負(fù)責(zé)處理法律方面的事務(wù)，在20多年對(duì)外交往中，沒(méi)有發(fā)生一起訴訟，說(shuō)明法律風(fēng)險(xiǎn)是完全可以避免的。此外，需要選擇并購(gòu)雙方比較熟悉、比較信任了解的有國(guó)際信譽(yù)的中介機(jī)構(gòu)和專業(yè)人士（律師

16、、會(huì)計(jì)師、審計(jì)師等）作為合作伙伴。我國(guó)企業(yè)“走出去”還處于起步階段，經(jīng)驗(yàn)不足，要完全靠自己去了解、掌握國(guó)際情況，不但管理成本極高，而且難以做到。我覺(jué)得，善于發(fā)揮有信譽(yù)的國(guó)際咨詢公司、政府駐外商務(wù)機(jī)構(gòu)、海外華人華僑網(wǎng)絡(luò)等資源的作用，與他們建立經(jīng)常性的交流合作關(guān)系，這是動(dòng)態(tài)地掌握國(guó)際情況、規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)、提高跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成功率的一條途徑。several group number, then with b a, =c,c is is methyl b two vertical box between of accurate size. Per-23 measurement, such as proceeds of c values are equal and equal to the design value, then the vertical installation accurate. For example a, b, and c valuesw