是什么造就了優(yōu)秀銷售員Microsoft Word 文檔

1、 是什么造就了優(yōu)秀銷售員：這是哈佛商業(yè)評論歷史上重印次數(shù)最多的100 篇文章之一。文章指出，在美國的保險行業(yè)，50%的銷售人員在第一年就會離職，80%的人在三年內(nèi)離職。原因是，一個人能否成為優(yōu)秀銷售員，其實在孩提和少年時代就已經(jīng)定型了。一個優(yōu)秀的銷售人員，賣任何產(chǎn)品都能賣得出去。作者用7年時間研究揭開了優(yōu)秀銷售員的共同基因：同理心和自我驅(qū)動力。你可以運(yùn)用文中提供的工具，衡量自己和他人究竟是否適合做銷售。（如果不合適，請盡快轉(zhuǎn)行吧！根據(jù)文章中的研究，如果你本質(zhì)上不適合做銷售，再多的培訓(xùn)也沒有用）價值主張：打動你的企業(yè)客戶：“我們的產(chǎn)品比競爭對手的更好”、“我們的產(chǎn)品能幫你省錢”，這是銷售人員最愛

2、對客戶說的話。然而，本文指出，絕大多數(shù)客戶都會對這種空洞的價值主張嗤之以鼻。按照本文作者對實戰(zhàn)案例的研究，你的價值主張必須具備三個特點(diǎn)才能真正打動客戶內(nèi)心：1）與眾不同；2）可衡量；3）可持續(xù)。一家樹脂供應(yīng)商運(yùn)用這種策略，把自己的產(chǎn)品賣出了高于市場40%的價格，并且令客戶心服口服，文章詳述了該企業(yè)的策略發(fā)展過程。（這種方法并非“忽悠”，而是從產(chǎn)品中發(fā)掘出真正的價值。）銷售的關(guān)系網(wǎng)戰(zhàn)略：每位銷售人員都知道關(guān)系網(wǎng)的重要性，本文作者指出，銷售人員有4種不同的社會網(wǎng)絡(luò)，在銷售的不同階段應(yīng)該運(yùn)用不同的關(guān)系網(wǎng)。關(guān)系網(wǎng)是銷售人員最有價值的資源，這筆巨大的財富需要精心的管理。把自己的人際網(wǎng)絡(luò)，用科學(xué)的方法系統(tǒng)

3、地整理一遍，盡力發(fā)掘關(guān)系網(wǎng)的潛在價值，這不是一件容易事，卻會讓你受益匪淺。 “我的人脈關(guān)系足夠多元化嗎？”“我是否應(yīng)該放棄培養(yǎng)某個多余的關(guān)系？”“誰能成為我的中間人？”為了回答這些重要問題，你需要借鑒哈佛商學(xué)院在本文中總結(jié)的研究成果。（這篇文章令人想起一個很有名的故事：美國獨(dú)立戰(zhàn)爭打響，是因為有一個人騎著馬沿途報信，動員美國人抗擊英軍。每個美國小朋友都能說出此人的名字保羅里維爾。然而，歷史的真相是，當(dāng)時其實有兩個人分頭報信，而另外那個人沒有強(qiáng)大的關(guān)系網(wǎng)，所以雖然他也很辛苦地騎馬報信了，卻幾乎沒有人響應(yīng)，所以他的名字也就被歷史遺忘了。他就是一個失敗的銷售員。）做成大買賣：大單子是企業(yè)和銷售人員的

4、夢想，然而大宗銷售涉及的事項極為復(fù)雜。怎樣讓拿下大單子成為企業(yè)的常態(tài)？怎么避免得不償失的一錘子買賣？如何提高銷售拜訪的質(zhì)量？如何識別沒有開發(fā)潛力的客戶？如何和客戶的高層建立聯(lián)系？哈佛商學(xué)院資深教授開發(fā)出一套由8個步驟組成的“戰(zhàn)略性銷售流程”，可以幫助企業(yè)用系統(tǒng)的方法，從容應(yīng)對大型銷售任務(wù)，并建立持久的客戶關(guān)系。煽動式銷售：“對不起，我們暫時沒有這方面的預(yù)算”，這是銷售人員在客戶那里最常聽到的話。硅谷教父級思想家杰弗里穆爾及其同事卻發(fā)現(xiàn)，少數(shù)優(yōu)秀銷售人員在聽到這樣的拒絕之后，仍能通過“引薦式營銷”，大賣特賣自己的產(chǎn)品。他們總結(jié)了這些銷售人員的經(jīng)驗，稱之為“煽動式銷售”。在經(jīng)濟(jì)繁榮期，煽動式銷售并

5、不是獲取訂單最快的方式。但是在經(jīng)濟(jì)衰退期，這種方法將幫助你的企業(yè)存活下來。（杰弗里穆爾在美國、在高科技行業(yè)非常有名，奇怪的是內(nèi)地知道他的人不多。他也是本刊的常見作者之一，不過我猜他的名字被很多讀者忽略了。）最后我想強(qiáng)調(diào)的是，不要僅憑摘要來理解一篇文章。以是什么造就了優(yōu)秀銷售員為例，文章的精華就在于兩點(diǎn)：同理心和自我驅(qū)動力。然而，只知道這兩點(diǎn)，和認(rèn)真閱讀過全文相比，是兩回事。就像錢鍾書說的，沒有人可以僅憑菜單想象大廚的手藝。也沒有人能夠根據(jù)劇情簡介想象出阿凡達(dá)里潘多拉星球的神奇。同樣，哈佛商業(yè)評論上的一篇文章可能凝聚了一個頂尖研究團(tuán)隊幾年的辛勞和智慧結(jié)晶，我們應(yīng)該用幾十分鐘時間去真正閱讀、領(lǐng)是什

6、么造就了優(yōu)秀銷售員50%的保險業(yè)務(wù)代表會在第一年離開公司，80%會在頭三年內(nèi)離開，這給保險公司造成了無法估量的損失。在作者1964年發(fā)表本文之前30多年間，保險業(yè)就開始投入巨資進(jìn)行研究，試圖解決高離職率問題。然而，糟糕的局面一直沒有得到改觀。本文作者認(rèn)為，問題的癥結(jié)在于，公司根本不知道為什么有些人能把東西賣出去，而有些人卻不能。企業(yè)顯然需要有更好的方法來甄選銷售人才。為此，作者進(jìn)行了長達(dá)7年的實地研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)一名成功的銷售員至少必須具備兩種基本素質(zhì)：同理心和自我驅(qū)動力。所謂同理心，就是指設(shè)身處地，想顧客所想，這樣才能把產(chǎn)品或服務(wù)推銷出去。這是優(yōu)秀銷售員應(yīng)該具備的一種核心能力，因為一旦顧客感受

7、到銷售員的同理心，就會提供有價值的反饋，從而推動交易的達(dá)成。自我驅(qū)動力同樣重要。在自我驅(qū)動力的作用下，銷售員渴望并需要實現(xiàn)銷售。他這么做不是為了賺錢，而是覺得自己必須完成銷售；而顧客的存在就是為了幫助他滿足自己的個人需要。在自我驅(qū)動力強(qiáng)的銷售員看來，銷售的成功會大大提升他的自我認(rèn)識。雖然同理心和自我驅(qū)動力是相對獨(dú)立的，但是，作為銷售能力的決定因素，它們之間又是相互作用、相互強(qiáng)化的。為什么企業(yè)總是聘用銷售能力欠佳的銷售員呢？作者認(rèn)為，問題出在十分盛行的能力傾向測試上。這種測試之所以沒有什么成效，主要有四個基本原因：測試關(guān)注的是興趣，而不是能力；測試結(jié)果可能存在很大的虛假性；測試偏向于群體一致性，

8、而不是個體的創(chuàng)造性；測試試圖分離出一個人的局部特質(zhì)，而不是揭示其整體動態(tài)個性。如果繞開特質(zhì)因素，直接考察對銷售能力至關(guān)重要的核心素質(zhì)-同理心和自我驅(qū)動力，能力測試的種種弊端就能得到克服。因此，作者認(rèn)為，從同理心和自我驅(qū)動力這兩種基本素質(zhì)來衡量一個人的銷售能力，是預(yù)測銷售成功的有效方法。作者還指出，企業(yè)在工作經(jīng)驗的重要性方面存在著誤區(qū)。他們認(rèn)為，一個人是否符合特定崗位的具體要求，很容易就能從履歷中看出來，或者衡量出來。但是，一個人是否具備基本銷售素質(zhì)，是不那么容易看得出來的。不管一個人要銷售的是什么，只要擁有了基本銷售素質(zhì)，他幾乎總能夠把東西賣出去。所以，在挑選銷售員時，企業(yè)真正要考慮的問題是這

9、個人是否擁有成功銷售所必需的基本內(nèi)在素質(zhì)，而不是他是否擁有相關(guān)經(jīng)驗。最后，作者討論了培訓(xùn)的作用。企業(yè)普遍存在的情況是，企業(yè)投入巨資對員工進(jìn)行培訓(xùn)，但成效往往甚微。這是為什么呢？作者認(rèn)為，多數(shù)情況下，這并不是培訓(xùn)師或培訓(xùn)項目本身的過錯，而是因為企業(yè)沒有選對參加培訓(xùn)的人?？傊?，挑選那些擁有同理心和自我驅(qū)動力的人，可以在一定程度上幫助行業(yè)解決一個最緊迫的問題：如何降低員工離職的高昂成本，挑選出真正優(yōu)秀的銷售人才。價值主張：打動你的企業(yè)客戶Customer Value Propositions in Business近年來，客戶價值主張已成為企業(yè)市場中最流行的名詞之一。然而，關(guān)于客戶價值主張的組成要素

10、-或者說哪些內(nèi)容使得價值主張具有說服力-人們的看法不盡相同。雖然大多數(shù)價值主張都宣稱能為客戶節(jié)省費(fèi)用，帶來種種好處，但都沒有什么證據(jù)。供應(yīng)商若不能證明自己的說法，客戶很可能會將它的價值主張視為營銷中的夸夸其談。過去兩年中，本文作者在歐洲和美國進(jìn)行了管理實踐研究。文中，他們根據(jù)幾家工業(yè)品供應(yīng)商的最佳實踐，提出了一種系統(tǒng)化的方法，使公司能夠針對目標(biāo)客戶制定價值主張，并集中精力為客戶創(chuàng)造價值。作者認(rèn)為，供應(yīng)商制定價值主張的方法通常有如下三種：羅列全部優(yōu)點(diǎn)當(dāng)需要制定客戶價值主張時，大多數(shù)經(jīng)理們只是將自己認(rèn)為產(chǎn)品可能給目標(biāo)客戶帶來的種種益處全部羅列出來，多多益善。使用這種方法，要求對客戶及競爭對手的了解

11、最少，因此工作量也最小。然而，這種相對簡單的方法存在一大缺陷：經(jīng)理們聲稱自己的產(chǎn)品功能具有各種優(yōu)點(diǎn)，但實際上它們對目標(biāo)客戶毫無益處。宣傳有利差異點(diǎn)這種類型的價值主張明確承認(rèn)客戶可以有其他選擇，重點(diǎn)宣傳對自己有利的差異點(diǎn)。供應(yīng)商必須突出自己與競爭對手的不同之處，這要求公司對次優(yōu)替代品了如指掌。然而，某一產(chǎn)品或服務(wù)可能存在多個差異點(diǎn)，如果對客戶需求和偏好缺乏深入的了解，供應(yīng)商可能會將工作重點(diǎn)放在那些對目標(biāo)客戶價值較低的差異點(diǎn)上。突出共鳴點(diǎn)想要提供這樣的客戶價值主張，供應(yīng)商必須抓住目標(biāo)客戶最看重的幾個要素展示自己產(chǎn)品的優(yōu)勢，向客戶證明這種卓越產(chǎn)品性能的價值，并且在溝通中表明自己十分了解客戶的業(yè)務(wù)重點(diǎn)

12、。這種價值主張與宣傳有利差異點(diǎn)存在兩大不同之處：首先，它不主張多多益善，只在客戶最看重的因素上競爭；其次，這種價值主張中可能會包含一個相似點(diǎn)。作者以實耐格公司和鷹圖公司為例，說明了如何制定突出共鳴點(diǎn)的客戶價值主張。然而，僅僅制定一個有效的價值主張還不夠，企業(yè)必須能夠證明和展示自己的價值主張。鷹圖公司和羅克韋爾自動化公司，運(yùn)用價值文字等式來具體證明價值主張，而GE水處理公司和斯凱孚美國公司則運(yùn)用價值計算器向潛在客戶提前展示自己公司產(chǎn)品所具有的價值。最后，企業(yè)還必須記錄下各個客戶購買自己公司產(chǎn)品后所節(jié)省的費(fèi)用和增加的利潤，這樣才能讓潛在客戶徹底信服?？嘶瘜W(xué)公司在這方面做得比較出色。合理構(gòu)建、妥善

13、傳遞的客戶價值主張可以對公司戰(zhàn)略和業(yè)績做出重大貢獻(xiàn)。文中舉了一個有趣的案例，講述了某個樹脂供應(yīng)商如何通過巧妙地調(diào)整自己的價值主張，讓客戶心甘情愿接受了自己的高價位新產(chǎn)品。有些經(jīng)理認(rèn)為，客戶價值主張就是公司營銷部門為了印制廣告促銷材料而設(shè)計的溢美之詞。這種短視的觀點(diǎn)忽視了價值主張在為公司創(chuàng)造卓越業(yè)績方面所起的重要作用。制定合理的價值主張有助于公司抓住重點(diǎn)，集中精力向客戶推出真正有價值的產(chǎn)品。事實上，客戶價值主張既能為公司創(chuàng)造卓越業(yè)績提供一盞指路明燈，又能為創(chuàng)造卓越業(yè)績打下堅實的基礎(chǔ)。因此，讓客戶價值主張具有這種作用不僅僅是營銷管理人員的任務(wù)，公司高管以及綜合管理人員對此也責(zé)無旁貸。銷售的關(guān)系網(wǎng)戰(zhàn)

14、略 10人分享此文 作者:圖巴烏斯圖納（Tuba ustuner）戴維戈德斯（David Godes） 發(fā)表于:2006-09-18 加入收藏 電郵給朋友 打印文章 寫信給編輯 從事銷售工作的人都認(rèn)為，社會網(wǎng)絡(luò)至關(guān)重要：你的人脈越廣，你的潛在銷售對象就越多，最終，你的銷售量也就越大。雖然這種觀點(diǎn)有一定道理，但它過于簡單化了。不同類型的網(wǎng)絡(luò)會產(chǎn)生不同的結(jié)果，因此，如果銷售人員了解各種網(wǎng)絡(luò)之間的細(xì)微差別，就能取得比競爭對手更出色的業(yè)績。銷售人員的工作在銷售流程中是不斷變化的，每個階段都需要特定的能力。我們可以將銷售流程視為4個各自獨(dú)立的階段：發(fā)現(xiàn)潛在客戶、贏得潛在客戶的支持、創(chuàng)建解決方案、達(dá)成交易

15、。第1個階段的成功取決于銷售人員能否通過自己公司之外和整個市場上的各種關(guān)系人，準(zhǔn)確而及時地獲得商機(jī)方面的信息。在第2個階段，銷售人員需要繪制一張潛在客戶的組織結(jié)構(gòu)圖，確保同關(guān)鍵的決策人進(jìn)行接觸與會談。在第3個階段，銷售人員為了贏得客戶，會專門針對客戶獨(dú)有的業(yè)務(wù)問題找出解決方案；銷售人員必須大力依靠自己組織內(nèi)部的專業(yè)知識。在最后一個階段，銷售人員的工作是盡可能打消客戶的疑慮，因此，銷售人員常常需要動用在以前的銷售中建立的人脈關(guān)系才能達(dá)成交易。在銷售的4個階段中，社會網(wǎng)絡(luò)都起到非常重要的作用。如果我們要想在銷售流程中充分地運(yùn)用好網(wǎng)絡(luò)，就必須對銷售人員的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行系統(tǒng)化管理。解析社會網(wǎng)絡(luò)大多數(shù)銷售人員

16、都是在4種網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部建立人脈關(guān)系，這些網(wǎng)絡(luò)分別為：潛在客戶網(wǎng)絡(luò)、客戶網(wǎng)絡(luò)、市場網(wǎng)絡(luò)、組織內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)。通常，管理者只是從直接關(guān)系人的數(shù)量上去看待網(wǎng)絡(luò)。但是，有的人雖然交際甚廣，卻不一定擁有一個高效的網(wǎng)絡(luò)，管理者還應(yīng)該注重關(guān)系人的密度-銷售人員的各個關(guān)系人認(rèn)識的是同一群人，還是眾多互不相識的人？有關(guān)專家認(rèn)為，稀疏的網(wǎng)絡(luò)更有利于獲取獨(dú)一無二的信息，而密集的網(wǎng)絡(luò)更適用于在協(xié)調(diào)時提供幫助。將網(wǎng)絡(luò)與任務(wù)相匹配如果銷售人員和管理者了解網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作方式，他們就能正確地為銷售的每個階段選定最有效的網(wǎng)絡(luò)類型，并采取必要的措施來建立這種網(wǎng)絡(luò)。在銷售流程的第1個階段，多樣化的市場網(wǎng)絡(luò)對尋找新的潛在客戶最為有效。在第2個階段

17、，為接觸到?jīng)Q策者而在潛在客戶公司中培育網(wǎng)絡(luò)，能幫助銷售人員贏得支持。第3個階段是協(xié)調(diào)階段，銷售人員需要將自己組織內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中的關(guān)系人聯(lián)絡(luò)起來，這樣他們就會攜手合作，為潛在客戶遇到的問題設(shè)計解決方案。在最后一個階段，為了達(dá)成交易，銷售人員需要從客戶網(wǎng)絡(luò)中找到能夠為自己的良好聲譽(yù)提供證明的關(guān)系人。為管理者制定基于網(wǎng)絡(luò)的銷售戰(zhàn)略在明確了網(wǎng)絡(luò)的重要作用后，公司該如何制定相應(yīng)的戰(zhàn)略來保證網(wǎng)絡(luò)被運(yùn)用到公司的銷售中，并盡可能讓網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮最佳效用？有3個杠桿可以利用-銷售隊伍結(jié)構(gòu)、薪酬、技能拓展。調(diào)整銷售隊伍的結(jié)構(gòu)，包括建立解決方案團(tuán)隊、跨職能團(tuán)隊等，可以提高網(wǎng)絡(luò)的效率；設(shè)計合理的薪酬計劃，可以提高銷售人員的網(wǎng)絡(luò)

18、管理技能，并最大限度地從網(wǎng)絡(luò)中獲取資源；對員工進(jìn)行與網(wǎng)絡(luò)相關(guān)的培訓(xùn)，可以幫助公司轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂芯W(wǎng)絡(luò)意識的組織。一旦你了解了銷售流程中的4個不同階段，你就會清楚地知道，特定的網(wǎng)絡(luò)類型適用于特定的任務(wù)。當(dāng)然，培育所有這些關(guān)系網(wǎng)并不容易，但為此付出時間與精力的銷售人員會獲得巨大的優(yōu)勢。做成大買賣 5人分享此文 作者:本森夏皮羅（Benson P. Shapiro）羅納德波斯納（Ronald S. Posner） 發(fā)表于:2006-09-18 加入收藏 電郵給朋友 打印文章 寫信給編輯 如今，許多公司都會面臨復(fù)雜的大型銷售任務(wù)，比如，向客戶出售價格高昂的設(shè)備和成套系統(tǒng)，與其他公司進(jìn)行并購，出售公司或子公司

19、，等等。其中有些銷售可能需要多年時間才能最終完成，有些銷售可能令買方多年的工作程序、政策和流程都受到影響。對于這樣的大宗銷售，公司顯然需要精心規(guī)劃和投入大量的資源，好在大宗銷售所帶來的潛在巨額利潤，為這種付出提供了理由。而在這篇首次發(fā)表于1976年的文章中，作者所介紹的一套環(huán)環(huán)相扣的8步流程，更是為從事大宗銷售的公司提供了有章可循的系統(tǒng)方法。這套系統(tǒng)方法，被作者稱之為戰(zhàn)略性銷售，它強(qiáng)調(diào)了完成銷售和建立客戶關(guān)系的雙重目標(biāo)，擯棄了強(qiáng)買強(qiáng)賣的短視行為，提倡銷售人員為建立與客戶的穩(wěn)固關(guān)系而暫時放棄不符合客戶長期利益的買賣。這是因為擁有穩(wěn)固的客戶關(guān)系的公司將獲得明顯的競爭優(yōu)勢：買方對于大宗采購?fù)鶗种?jǐn)

20、慎的態(tài)度，一般不會輕易更換供應(yīng)商，除非萬不得已（比如雙方關(guān)系變得令人無法忍受，或者成本顯著增加）。戰(zhàn)略性銷售是一個由8個部分組成的流程，它從最初決定發(fā)展某個潛在客戶開始，到運(yùn)用合適的戰(zhàn)略吸引潛在客戶，一直到最終完成銷售為止。具體步驟如下：1. 啟動銷售流程在為一項銷售任務(wù)做準(zhǔn)備時，銷售人員應(yīng)該做好功課，大致了解銷售成功的可能性，以及第一次應(yīng)該跟誰聯(lián)系比較合適。有時，可以通過第三方引見搭橋。2. 確認(rèn)客戶資格銷售人員要判斷哪些潛在客戶可能會確實做出購買行為，哪些則不會，不要在不可能帶來生意的人身上浪費(fèi)精力。3. 制定銷售戰(zhàn)略銷售人員可以利用戰(zhàn)略性銷售機(jī)會概覽來統(tǒng)籌計劃自己的行動，即在一個表格里列

21、出聯(lián)系人名單、獲得的信息、自己所做的工作、跟進(jìn)行動，以及聯(lián)系的結(jié)果。銷售人員首先應(yīng)該確保買方所有有影響力的人都得到了關(guān)注，其次應(yīng)該掌握這樣一個原則：與更高層、更廣泛的人員聯(lián)系。最高層才是受大宗采購影響最大的人，也是真正有決定權(quán)的人。4. 論證采購的合理性一旦銷售人員確定了要和誰聯(lián)系，他就要讓對方信服這項采購在成本上的合理性。銷售人員必須與對方每一位將受到這次采購影響的最高層管理者見面，明確每個人的立場、特殊需求，看看他們要求大宗采購符合怎樣的定性標(biāo)準(zhǔn)和財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。掌握了這些信息，銷售人員就可以縮小自己所要提供的論證資料的范圍。這個階段是買方?jīng)Q策者最可能吐露心聲的時候，因此也是銷售人員的最佳推銷時

22、機(jī)。5. 進(jìn)行銷售陳述一旦找對了人，銷售人員通常就應(yīng)該把銷售陳述作為爭取訂單的機(jī)會，可以考慮以下幾個方面的問題：銷售陳述中要包括哪些基本要素？它們的順序怎么安排？陳述放在什么地方、什么時間做比較好？該選誰作為陳述對象？6. 協(xié)調(diào)資源和人員在銷售過程中，銷售人員要調(diào)動和協(xié)調(diào)公司內(nèi)部各方面的資源。這些資源可能包括財務(wù)、運(yùn)營、市場營銷以及綜合管理方面的人員和資源。7. 達(dá)成銷售協(xié)議銷售人員應(yīng)該在每次拜訪客戶時都提出達(dá)成銷售協(xié)議的要求，這是他們?nèi)〉贸晒Φ牡谝粋€確鑿證據(jù)，并且每次拜訪時最好要對先前所達(dá)成的協(xié)議再次進(jìn)行確認(rèn)或落實。8. 培育客戶關(guān)系有些公司認(rèn)為，對于大宗銷售來說，真正的銷售是在訂單簽下之后

23、才開始的。銷售人員應(yīng)該不斷向買方聯(lián)絡(luò)人強(qiáng)調(diào)其采購決策的正確性，不讓對方感到沮喪。在整個交付、安裝和使用的過程中，他應(yīng)該一直充當(dāng)公司與客戶之間的聯(lián)系人。最后，作者還介紹了一些組織原則，幫助公司把這套方法融入到它們的整體活動中去。Customer value proposition”Customer value proposition” has become one of the most widely used terms in business markets in recent years. Yet our management-practice research reveals that

24、there is no agreement as to what constitutes a customer value propositionor what makes one persuasive. Moreover, we find that most value propositions make claims of savings and benefits to the customer without backing them up. An offering may actually provide superior valuebut if the supplier doesnt

25、 demonstrate and document that claim, a customer manager will likely dismiss it as marketing puffery. Customer managers, increasingly held accountable for reducing costs, dont have the luxury of simply believing suppliers assertions.Take the case of a company that makes integrated circuits (ICs). It

26、 hoped to supply 5 million units to an electronic device manufacturer for its next-generation product. In the course of negotiations, the suppliers salesperson learned that he was competing against a company whose price was 10 cents lower per unit. The customer asked each salesperson why his company

27、s offering was superior. This salesperson based his value proposition on the service that he, personally, would provide.Unbeknownst to the salesperson, the customer had built a customer value model, which found that the companys offering, though 10 cents higher in price per IC, was actually worth 15

28、.9 cents more. The electronics engineer who was leading the development project had recommended that the purchasing manager buy those ICs, even at the higher price. The service was, indeed, worth something in the modelbut just 0.2 cents! Unfortunately, the salesperson had overlooked the two elements

29、 of his companys IC offering that were most valuable to the customer, evidently unaware how much they were worth to that customer and, objectively, how superior they made his companys offering to that of the competitor. Not surprisingly, when push came to shove, perhaps suspecting that his service w

30、as not worth the difference in price, the salesperson offered a 10-cent price concession to win the businessconsequently leaving at least a half million dollars on the table.Some managers view the customer value proposition as a form of spin their marketing departments develop for advertising and pr

31、omotional copy. This shortsighted view neglects the very real contribution of value propositions to superior business performance. Properly constructed, they force companies to rigorously focus on what their offerings are really worth to their customers. Once companies become disciplined about under

32、standing customers, they can make smarter choices about where to allocate scarce company resources in developing new offerings.We conducted management-practice research over the past two years in Europe and the United States to understand what constitutes a customer value proposition and what makes

33、one persuasive to customers. One striking discovery is that it is exceptionally difficult to find examples of value propositions that resonate with customers. Here, drawing on the best practices of a handful of suppliers in business markets, we present a systematic approach for developing value prop

34、ositions that are meaningful to target customers and that focus suppliers efforts on creating superior value.Three Kinds of Value PropositionsWe have classified the ways that suppliers use the term “value proposition” into three types: all benefits, favorable points of difference, and resonating foc

35、us. (See the exhibit “Which Alternative Conveys Value to Customers?”)Which Alternative Conveys Value to Customers?All benefits.Our research indicates that most managers, when asked to construct a customer value proposition, simply list all the benefits they believe that their offering might deliver to target customers. The more they can think of, the better. This a