組織結(jié)構(gòu)類型案例分析

1、 直線型是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門(mén)只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。 例如： 車間主任車間主任 廠長(zhǎng)廠長(zhǎng) 車間主任車間主任 車間主任車間主任 班組長(zhǎng)班組長(zhǎng) 班組長(zhǎng)班組長(zhǎng) 班組長(zhǎng)班組長(zhǎng) 班組長(zhǎng)班組長(zhǎng) 班組長(zhǎng)班組長(zhǎng) 班組長(zhǎng)班組長(zhǎng) 優(yōu)點(diǎn)：管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理費(fèi)用低，命令統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確，指揮靈活，上下級(jí)關(guān)系清楚，維護(hù)紀(jì)律和秩序比較容易 缺點(diǎn)：管理工作簡(jiǎn)單粗放，成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差。它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)

2、和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的 直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜 職能型組織結(jié)構(gòu)，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長(zhǎng)下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長(zhǎng)從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管人指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。 例如：廠長(zhǎng)廠長(zhǎng) 人事科人事科 財(cái)務(wù)科財(cái)務(wù)科 車間主

3、任車間主任 班組長(zhǎng)班組長(zhǎng) 車間主任車間主任 車間主任車間主任 班組長(zhǎng)班組長(zhǎng) 質(zhì)量室質(zhì)量室 材料室材料室 班組長(zhǎng)班組長(zhǎng) 優(yōu)點(diǎn)：能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān) 缺點(diǎn)：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會(huì)出現(xiàn)有功大家搶，有過(guò)大家推的現(xiàn)象；另外，在上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時(shí)，下級(jí)就無(wú)所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂 由于這種組織結(jié)構(gòu)形勢(shì)的明顯缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制 直線職能

4、制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制或直線參謀制。它以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增設(shè)了參謀機(jī)構(gòu)。 例如：廠長(zhǎng)廠長(zhǎng) 車間主任車間主任 銷售科銷售科 人事科人事科 財(cái)務(wù)科財(cái)務(wù)科 后勤科后勤科 生產(chǎn)科生產(chǎn)科 技術(shù)科技術(shù)科 班組長(zhǎng)班組長(zhǎng) 質(zhì)量室質(zhì)量室 材料室材料室 車間主任車間主任 車間主任車間主任 班組長(zhǎng)班組長(zhǎng) 班組長(zhǎng)班組長(zhǎng) 優(yōu)點(diǎn)：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用 缺點(diǎn)：職能部門(mén)之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門(mén)的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成

5、辦事效率低 目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式 事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門(mén)實(shí)行分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式 。 例如：總經(jīng)理總經(jīng)理 事業(yè)部事業(yè)部 事業(yè)部事業(yè)部 事業(yè)部事業(yè)部 財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部 開(kāi)發(fā)部開(kāi)發(fā)部 投資部投資部 人事部人事部 采購(gòu)部采購(gòu)部 銷售部銷售部 技術(shù)部技術(shù)部 工廠工廠B 工廠工廠A 優(yōu)點(diǎn)：責(zé)任權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理人員的積極性；事業(yè)部制以利潤(rùn)責(zé)任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定的利潤(rùn)；通過(guò)事業(yè)部門(mén)獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，能為公司不斷培養(yǎng)出高

6、級(jí)管理人才 缺點(diǎn)：需要較多素質(zhì)較高地專業(yè)人員來(lái)管理事業(yè)部；管理機(jī)構(gòu)多，管理人員比重大，對(duì)事業(yè)部經(jīng)理要求高；分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對(duì)事業(yè)部的控制；事業(yè)部間競(jìng)爭(zhēng)激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難 適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式 矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，突破了統(tǒng)一指揮的框架，命令鏈?zhǔn)请p重的。 例如：廠長(zhǎng)廠長(zhǎng) 生產(chǎn)科生產(chǎn)科 車間車間B 車間車間A 銷售科銷售科 技術(shù)科技術(shù)科 D項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 C項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)

7、目負(fù)責(zé)人 B項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 A項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，克服了職能部門(mén)相互膠節(jié)、各自為政的現(xiàn)象，專業(yè)人員和專用設(shè)備能得到充分利用；具有較大的機(jī)動(dòng)性，任務(wù)完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率；各種專業(yè)人員同在一個(gè)組織共同工作一段時(shí)期，完成同一任務(wù)，為了一個(gè)目標(biāo)互相幫助，相互激發(fā)，思路開(kāi)闊，相得益彰 缺點(diǎn)：成員不固定在一個(gè)位置，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)；人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，出了問(wèn)題，有時(shí)難以分清責(zé)任 矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來(lái)完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開(kāi)發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位

8、等 國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司，簡(jiǎn)稱IBM（International Business Machines corporation),1911年成立于美國(guó)，是世界上最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，目前擁有全球雇員30萬(wàn)多人，業(yè)務(wù)遍及160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2007年，IBM公司的全球營(yíng)業(yè)收入達(dá)到987億美元。 20世紀(jì)80年代以前，IBM的組織結(jié)構(gòu)集權(quán)化程度比較高，所有產(chǎn)品的研發(fā)都是在總部集中統(tǒng)一進(jìn)行，沒(méi)有靈活性。新的擴(kuò)張戰(zhàn)略需要縮短個(gè)人電腦的研發(fā)周期以快速地進(jìn)入市場(chǎng)，而這樣的結(jié)構(gòu)無(wú)法適應(yīng)劇烈的環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)和激發(fā)創(chuàng)新。 20世紀(jì)80年代，IBM調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，如圖： IBM從1980年開(kāi)始，3年內(nèi)，先后建立

9、了15個(gè)專門(mén)從事開(kāi)發(fā)小型新產(chǎn)品的“風(fēng)險(xiǎn)組織”。這種組織有兩種形式：一是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位(IBU)，另一是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位(SBU)，它們都是擁有較大自主權(quán)的相對(duì)獨(dú)立的單位。 獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位為IBM公司在1979年首創(chuàng)，直屬總公司專門(mén)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)?？偣境颂峁┍匾馁Y金和審議其發(fā)展方向外，不干涉其任何經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，故有“企業(yè)內(nèi)企業(yè)”之稱。它可以設(shè)立自己的董事會(huì)，自行籌集資金和決定經(jīng)營(yíng)策略等，在產(chǎn)銷、財(cái)務(wù)、人事等方面被授予較大的自主權(quán)。設(shè)立這種組織的目的，在于激發(fā)個(gè)人的創(chuàng)造性和企業(yè)家精神，使大企業(yè)在組織上具有活力，能在小型機(jī)和微型機(jī)等急劇發(fā)展的高技術(shù)領(lǐng)域不斷開(kāi)發(fā)出有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品和有未來(lái)前途的產(chǎn)品。 獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單

10、位，由于既有小企業(yè)的靈活性，又有大公司的實(shí)力(資金、技術(shù)、營(yíng)銷系統(tǒng))，故較一般獨(dú)自創(chuàng)辦的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)有較大的優(yōu)越性。IBM將這一組織形式運(yùn)用于個(gè)人電腦開(kāi)發(fā)，僅用了11個(gè)月就完成了通常需要4年的從研制到生產(chǎn)的全過(guò)程。1984年IBM個(gè)人電腦銷售達(dá)50億美元，占公司總銷售額的10，占美國(guó)市場(chǎng)的21。 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，為美國(guó)西屋電氣公司所創(chuàng)建，IBM于1980年開(kāi)始引入。它是一種戰(zhàn)略組織形式，其地位等同于事業(yè)部或集團(tuán)。但事業(yè)部一般是以產(chǎn)品或地域?yàn)橹行牡慕M織，而戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位則是以經(jīng)營(yíng)為中心的組織，是公司內(nèi)關(guān)鍵性的經(jīng)營(yíng)核算單位。 “風(fēng)險(xiǎn)組織的試驗(yàn)成功，使IBM得到啟發(fā)，現(xiàn)代大企業(yè)必須重視分權(quán)管理，同時(shí)要加強(qiáng)戰(zhàn)

11、略指導(dǎo)。 而后，IBM引進(jìn)了沿用至今的在業(yè)界被認(rèn)為是成功典范的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。以IBM的全球服務(wù)部(IGS)為例子來(lái)說(shuō)明IBM的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。 IBM IGS包括“業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)(GBS)”、“整合技術(shù)服務(wù)(GTS)”及“戰(zhàn)略外包服務(wù)(S0)”3大部分。其中的業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部，前身為業(yè)務(wù)創(chuàng)新服務(wù)部(BIS)，在IBM以35億美元并購(gòu)了普華永道管理咨詢業(yè)務(wù)以后，將二者重新整合成了GBS。GBS現(xiàn)在是全球最大的管理咨詢組織，在世界各地有大約60000人左右的咨詢顧問(wèn)隊(duì)伍。GBS的組織設(shè)計(jì)雖然在每個(gè)國(guó)家、每個(gè)市場(chǎng)又根據(jù)各自不同的情況，有一些不同的側(cè)重點(diǎn)，但是從全球來(lái)講是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的模式。 大中華區(qū)的GB

12、S，按照矩陣管理結(jié)構(gòu)，依據(jù)業(yè)務(wù)劃分、行業(yè)劃分和地域劃分3個(gè)不同的維度，形成如下的組織架構(gòu) ：中國(guó)大陸中國(guó)大陸GBS 制造業(yè)制造業(yè) 客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理 供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理 其它工業(yè)其它工業(yè) 交通交通/物流物流 政府及教育政府及教育 電信業(yè)電信業(yè) 金融業(yè)金融業(yè) 策略與變革策略與變革 企業(yè)轉(zhuǎn)型及外包企業(yè)轉(zhuǎn)型及外包 應(yīng)用系統(tǒng)應(yīng)用系統(tǒng) 財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理 人力資源管理人力資源管理 大中華區(qū)GBS矩陣結(jié)構(gòu)的劃分： 按地域劃分：中國(guó)大陸、中國(guó)香港、中國(guó)臺(tái)灣 按行業(yè)劃分：制造業(yè)、交通運(yùn)輸與商品流通業(yè)、金融產(chǎn)業(yè)、電信業(yè)、政府及教育行業(yè)和工商企業(yè)，其中，基本上各個(gè)行業(yè)的中小企業(yè)都被包括在工商企業(yè)中 按業(yè)務(wù)劃

13、分：策略與變革、供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、應(yīng)用系統(tǒng)、企業(yè)轉(zhuǎn)型外包服務(wù) 這樣的組織結(jié)構(gòu)，非常適合IBM這樣一個(gè)大型企業(yè)的規(guī)模與特點(diǎn)。企業(yè)內(nèi)所有的日常運(yùn)作都嚴(yán)格按照規(guī)范的流程和步驟管理，無(wú)論事情大小，無(wú)論職位高低，沒(méi)有人可以越過(guò)流程辦事，某一環(huán)節(jié)上的人事變動(dòng)也不會(huì)影響整體流程的順暢運(yùn)行。同時(shí)，每一位員工都可以在企業(yè)內(nèi)部或橫向或縱向地尋找資源，各方面的信息和知識(shí)在不同的維度上充分流動(dòng)和共享。 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)特點(diǎn)就是關(guān)注客戶，結(jié)構(gòu)中每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都是一個(gè)客戶群的集合。這一點(diǎn)在IBM的矩陣組織結(jié)構(gòu)中尤為突出。它的每一個(gè)客戶都有3個(gè)以上的IBM員工關(guān)注，這樣可以讓更多的人了解IB

14、M甚至購(gòu)買(mǎi)IBM的產(chǎn)品，這也是矩陣組織結(jié)構(gòu)為IBM帶來(lái)的一個(gè)決定性的利益。在這種組織結(jié)構(gòu)中，一個(gè)員工受多重領(lǐng)導(dǎo)，這樣通過(guò)多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)審核可以最大限度地降低決策失誤。 矩陣結(jié)構(gòu)給IBM帶來(lái)的另一個(gè)管理上的好處就是它讓每一個(gè)IBM員工都明白自己屬于IBM而不屬于某一個(gè)區(qū)域總經(jīng)理，因?yàn)檫@個(gè)區(qū)域總經(jīng)理不再是唯一領(lǐng)導(dǎo)。這樣就分散了區(qū)域總經(jīng)理的權(quán)利而集中了公司整體的決策權(quán)和統(tǒng)一調(diào)配權(quán)。 這樣的組織結(jié)構(gòu)也存在著弊端，比方說(shuō)，一個(gè)員工往往要報(bào)告給兩個(gè)老板，這樣，一方面，不自覺(jué)的員工會(huì)利用這個(gè)機(jī)會(huì)鉆空子，造成主管對(duì)他的管理真空化；另一方面，員工接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，也會(huì)經(jīng)常體會(huì)到焦慮與壓力，而當(dāng)兩個(gè)直接經(jīng)理命令發(fā)生沖突的時(shí)

15、候，員工需要能夠面對(duì)，并且形成一個(gè)綜合決策，這對(duì)員工也形成了新的要求。決策的過(guò)程也因上上下下需要更多的溝通協(xié)調(diào)而放慢，因此開(kāi)會(huì)的頻率也會(huì)增加。 1987年，加州伯克利大學(xué)電子工程專業(yè)出身的葉成輝在美國(guó)加入IBM舊金山公司，成為一名程序員。因?yàn)椴幌矚g編程等技術(shù)類的工作，夢(mèng)想著做生意、當(dāng)經(jīng)理，他便主動(dòng)請(qǐng)纓到銷售部門(mén)。經(jīng)過(guò)了差不多5年時(shí)間的努力，獲得提升，成為一線的經(jīng)理。隨后，葉先生回到IBM香港公司，做產(chǎn)品經(jīng)理。由于個(gè)人“斗志旺盛”，業(yè)績(jī)不錯(cuò)，而且“官運(yùn)亨通”，差不多每?jī)赡晁寄軌虮囊粋€(gè)臺(tái)階，如今，葉成輝已經(jīng)是IBM大中華區(qū)服務(wù)器系統(tǒng)事業(yè)部AS/400產(chǎn)品的總經(jīng)理。 從舊金山到香港，再到廣州到北京

16、；從普通員工到一線經(jīng)理，再提升到現(xiàn)在做三線經(jīng)理；從一般的產(chǎn)品營(yíng)銷，到逐步專注于服務(wù)器產(chǎn)品，再到AS/400產(chǎn)品經(jīng)理，10多年來(lái)，葉成輝一直在IBM的“巨型多維矩陣”中不斷移動(dòng)，不斷提升。他認(rèn)為，IBM的矩陣組織是一個(gè)很特別的環(huán)境，“在這個(gè)矩陣環(huán)境中，我學(xué)到了很多東西”。IBM是一個(gè)巨大的公司，很自然地要?jiǎng)澐植块T(mén)。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務(wù)職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來(lái)劃分部門(mén)，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的IBM也不例外。“近七八年以來(lái)，IBM才真正做到了矩陣組織?！边@也就是說(shuō)，IBM公司把多種劃分部門(mén)的方式有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，其組織結(jié)構(gòu)形成了“活著的”立體網(wǎng)絡(luò)-多維矩陣。IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、大中華區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分等等，所有這些縱橫交錯(cuò)的部門(mén)劃分有機(jī)地結(jié)合成為一體。對(duì)于這個(gè)矩陣中的某一位員工比如葉成輝經(jīng)理而言，他就既是IBM大中華區(qū)的一員，又是IBM公司AS/400產(chǎn)品體系中的一員，當(dāng)然還可以按照另外的標(biāo)準(zhǔn)把他劃分在