企業(yè)綜合計劃管理手冊

1、2012年度綜合計劃管理手冊為規(guī)范公司綜合計劃管理，有效落實責任，確保公司年度、月度目標及各項工作任務圓滿完成，特制定公司綜合計劃管理手冊。一、職責分工綜合計劃管理根據(jù)“統(tǒng)一領(lǐng)導，歸口管理”的原則，經(jīng)營管理部是綜合計劃工作的管理部門，各部門分別是各種專業(yè)計劃的歸口部門。公司綜合計劃的各項子計劃編制必須認真進行綜合平衡，堅持“積極平衡，留有余地”的原則，不留缺口，不“打埋伏”。1、各部門和各單位職責1.1經(jīng)營管理部：負責編制，檢查和監(jiān)督本手冊的執(zhí)行；負責匯總提出公司年度綜合計劃、季度計劃和月度計劃；負責組織綜合計劃分解和下達；負責監(jiān)督公司年度計劃、季度計劃、月度計劃的實施情況；負責對各子計劃的完

2、成質(zhì)量進行評定，并提出相應的激勵措施。1.2各子計劃負責部門：負責編制部門的綜合子計劃，監(jiān)督和評價子計劃執(zhí)行；負責對相關(guān)子計劃進行分解；按照本手冊規(guī)定定期向計劃負責部門報送數(shù)據(jù)。1.3各單位：負責對公司下達的年度綜合計劃編制分解計劃并上報公司；按照公司下達的年度、季度和月度綜合計劃，安排生產(chǎn)和檢修，落實綜合計劃；定期對未完成的年度、季度和月度計劃進行分析，并提出改進措施。2、各子計劃負責部門經(jīng)營管理部：產(chǎn)能產(chǎn)量計劃、小型基建計劃和非生產(chǎn)技改計劃。財務產(chǎn)權(quán)部：財務預算指標計劃。發(fā)電部：技術(shù)經(jīng)濟指標計劃、節(jié)能環(huán)保指標計劃、設備檢修計劃、技術(shù)改造計劃。安健環(huán)監(jiān)察部：消防“一規(guī)三標”實施計劃?？萍夹畔?/p>

3、部：科技開發(fā)項目計劃。戰(zhàn)略發(fā)展部：前期發(fā)展計劃。收購辦：項目收購計劃。項目部：開工建設計劃。人力資源部：人員效率計劃。燃料中心：煤炭供應計劃。二、管理流程1、編制原則1.1公司持續(xù)發(fā)展原則：符合集團“五年經(jīng)濟總量再翻番”目標和公司“時時講安全、天天爭發(fā)電、日日謀發(fā)展”要求，落實項目前期、項目收購、開工建設目標，按照積極性原則確定公司市場占有、運營管控、社會責任目標，提升公司價值創(chuàng)造力和可持續(xù)發(fā)展力。1.2持續(xù)提升生產(chǎn)力原則：對標行業(yè)標桿，按照平均先進的標準，各項指標實現(xiàn)：效益水平可比有提升，設備可靠性好于行業(yè)平均水平，人員效率有所提高。1.3指標有效可控原則：各項計劃指標可預測、可改進、可評價

4、，可考核。1.4計劃全面完整統(tǒng)一性原則：全面反映公司安全可靠、運營效益、建設發(fā)展的管理目標。各項計劃指標要與公司年度“1+5”業(yè)務計劃和預算相統(tǒng)一。1.5企業(yè)發(fā)展和履行社會責任相結(jié)合原則：加大科技投入，環(huán)保設施有效投入，積極實施節(jié)能減排技術(shù)措施。2、編制內(nèi)容：2.1年度綜合計劃（見附件1）：2012年綜合計劃共十二個子計劃，62大項、30項重要指標、130項小指標。子計劃包括：產(chǎn)能產(chǎn)量計劃、財務預算指標計劃、煤炭供應計劃、技術(shù)經(jīng)濟指標計劃、設備檢修計劃、消防“一規(guī)三標”實施計劃、節(jié)能環(huán)保指標計劃、科技開發(fā)項目計劃、技改與小型基建項目計劃、前期發(fā)展與收購計劃、開工建設計劃、人員效率計劃。其中產(chǎn)能

5、產(chǎn)量、財務預算指標和技術(shù)經(jīng)濟指標按計劃值和目標值進行編制，煤炭供應計劃比照目標值發(fā)電量編制。2.2季度綜合計劃（見附件2）：季度綜合計劃分2個子計劃，綜合計劃一包括產(chǎn)能產(chǎn)量指標、財務指標、技術(shù)經(jīng)濟指標、環(huán)保排放指標；綜合計劃二包括煤炭需求計劃、設備檢修計劃、消防計劃、節(jié)能計劃、科技開發(fā)計劃、技改和小型基建計劃。2.3月度綜合計劃（見附件3）：月度綜合計劃主要是指標計劃，包括產(chǎn)能產(chǎn)量指標、財務指標、技術(shù)經(jīng)濟指標、環(huán)保排放指標。3、管理程序3.1年度綜合計劃3.1.1計劃編制3.1.1.1年度綜合計劃編制工作每年10月份啟動。3.1.1.2各發(fā)電單位經(jīng)營管理部結(jié)合公司年度市場調(diào)研報告，制定年度市場

6、營銷計劃，并組織編制年度綜合計劃；3.1.1.3公司各專項計劃責任部門結(jié)合公司實際情況和外部市場形勢，加強與集團和各發(fā)電公司信息溝通，按照綜合計劃編制原則編制所負責的下一年度綜合計劃。3.1.1.4戰(zhàn)略發(fā)展部、收購辦、項目部和人力資源部結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，以積極和持續(xù)發(fā)展原則編制下一年度綜合計劃。3.1.1.5各部門應在11月上旬完成各自專業(yè)綜合計劃初稿，并附編制說明，經(jīng)公司主管領(lǐng)導審定后，報經(jīng)營管理部。3.1.1.6各部門與集團保持密切溝通，并以集團217計劃管理系統(tǒng)初步確定數(shù)據(jù)為依據(jù)進行修訂，同時做好與各發(fā)電公司的溝通。3.1.1.7各部門在12月上旬將確定的下年度綜合計劃指標數(shù)據(jù)終稿和

7、編制說明，經(jīng)公司主管領(lǐng)導審定后，報經(jīng)營管理部。3.1.2審核批準經(jīng)營管理部根據(jù)公司年度工作會報告確定次年的工作目標和任務，確定初稿并組織討論，進行綜合平衡。12月15日前提交公司審核批準。3.1.3下達分解3.1.3.1年度綜合計劃經(jīng)公司批準后，每年1月上旬下發(fā)到公司各部門，下達給所屬各單位。3.1.3.2每年1月中旬，各單位根據(jù)公司發(fā)布的年度綜合計劃對所負責的指標分解到月，在1月20日前將分解情況上報公司。3.1.3.3經(jīng)營管理部匯總各單位上報的分解計劃，組織相關(guān)部門對所負責的子計劃進行審核，審核后經(jīng)營管理部制定年度綜合計劃分解計劃并在月底前下發(fā)到公司各部門和各單位。3.2季度綜合計劃3.2

8、.1計劃編制3.2.1.1每季度末20日前，經(jīng)營管理部市場營銷人員提供下季度區(qū)域電力市場情況分析和各發(fā)電公司發(fā)電負荷預測；發(fā)電部提供各發(fā)電公司下季度機組檢修計劃給經(jīng)營管理部計劃人員。3.2.1.2經(jīng)營管理部根據(jù)歷年來全國和公司季度發(fā)電量進度，結(jié)合宏觀經(jīng)濟形勢發(fā)展、下期市場形勢預測、新機投產(chǎn)和機組檢修安排等，編制下季度發(fā)電量計劃和目標，并與集團電力管理部溝通。3.2.1.3各發(fā)電公司在每季末23日前與公司經(jīng)營管理部溝通下季度發(fā)電量計劃，并以此為依據(jù)，按照季度綜合計劃分解內(nèi)容、結(jié)合機組檢修安排等滾動編制下季度綜合計劃（見附件4），在25日前報公司經(jīng)營管理部。計劃編制要求各項指標以年度分解為基礎，以

9、發(fā)電量變化適度調(diào)整。3.2.2計劃審核經(jīng)營管理部匯總各單位上報季度綜合計劃，組織公司相關(guān)子計劃負責部門共同審核，發(fā)現(xiàn)與實際不符或與年度分解有較大差異時，應與各發(fā)電公司及時溝通，達成一致后，提交公司領(lǐng)導批準。3.2.3批準下達季度綜合計劃經(jīng)公司批準后，每季度初5日前下發(fā)到公司各部門，下達給所屬各單位。3.3月度綜合計劃3.3.1計劃編制3.3.1.1每月23日前，經(jīng)營管理部市場營銷人員提供本月和下月區(qū)域電力市場情況分析和各發(fā)電公司發(fā)電負荷預測；發(fā)電部提供各發(fā)電公司下月機組檢修計劃給經(jīng)營管理部計劃人員。3.3.1.2經(jīng)營管理部根據(jù)下期市場形勢、機組檢修安排和電網(wǎng)下達發(fā)電計劃等條件，編制下月度發(fā)電量

10、計劃和目標，并及時與集團電力管理部溝通。3.3.1.3各發(fā)電公司在每月25日前與公司經(jīng)營管理部溝通下月電量計劃，并以此為依據(jù)，結(jié)合月度綜合計劃分解內(nèi)容滾動編制下月綜合計劃（見附件5），在27日前報公司經(jīng)營管理部。計劃編制要求各項指標以年度分解為基礎，以發(fā)電量變化適度調(diào)整。原則上季度內(nèi)各月計劃調(diào)整在季度內(nèi)平衡，如遇重大變化調(diào)整需附加詳細說明（包括調(diào)入調(diào)出等）。3.3.2計劃審核經(jīng)營管理部匯總各單位月度綜合計劃，組織公司相關(guān)子計劃負責部門共同審核，發(fā)現(xiàn)與實際不符或與年度分解有較大差異時，應與各發(fā)電公司及時溝通，達成一致后，提交公司領(lǐng)導批準。3.3.3批準下達月度綜合計劃經(jīng)公司批準后，于每月初3日前

11、下發(fā)到公司各部門，下達給所屬各單位。4、執(zhí)行與反饋：4.1實行定期報告制度，各單位每月3日前按照季度綜合計劃（附件4）和月度綜合計劃（附件5）內(nèi)容統(tǒng)計各項指標完成情況，將綜合計劃月報、季報上報公司經(jīng)營管理部，同時對未完成和與計劃目標偏差較大項目進行分析，說明原因，提出下期改進措施。4.2統(tǒng)計分析，經(jīng)營管理部根據(jù)各單位月報和季報，組織公司相關(guān)責任部門共同編制上期綜合計劃執(zhí)行情況月報、季報，主要內(nèi)容是分析未完成項目原因和綜合計劃執(zhí)行過程中存在的問題，布置下期改進措施，提出對綜合計劃的改進建議。4.3每季度末，公司戰(zhàn)略發(fā)展部、收購辦和項目部根據(jù)年度綜合計劃，結(jié)合各自工程、項目進度總結(jié)季度和年度計劃完

12、成情況報公司經(jīng)營管理部。4.4每年4月、7月、9月經(jīng)營管理部對綜合計劃執(zhí)行情況進行監(jiān)督，分析滯后進度和未按期完成的項目原因和存在的不足，督促責任部門和單位制定和落實改進措施，監(jiān)督改進措施的執(zhí)行效果，確保綜合計劃有效執(zhí)行。4.5 計劃完成情況分析原則產(chǎn)能產(chǎn)量、財務利潤、環(huán)保排放指標：按月度、季度完成值與計劃值進行對比，分析完成年計劃進度，以及與時間進度的差異。對于滯后進度的單位要分析原因，并提出下期改進措施。技術(shù)經(jīng)濟指標：此類指標依據(jù)同類型可比原則進行分析，針對指標的不同特點，采取以單臺機組或以獨立發(fā)電公司為基礎，在月度、季度分析中，深化對標管理的常態(tài)化理念，通過四維對標，即與歷史同期、公司系統(tǒng)

13、內(nèi)同類型、國內(nèi)同類型、國際同類型對標，建立公司內(nèi)部和外部對標平臺，通過對比分析，尋找與標桿值的差距，制定整改方案，逐步落實，促進指標改進提升。季度計劃中項目類指標：按完成率進行分析，對完成率過低的單位提出警示，督促責任部門和單位制定和落實改進措施，監(jiān)督改進措施的執(zhí)行效果。遇特殊時段或事件，可進行相關(guān)指標的專題分析。5、綜合計劃的調(diào)整：每年8月20-30日，經(jīng)營管理部牽頭，相關(guān)部門配合根據(jù)綜合計劃執(zhí)行情況和外部市場形勢，對綜合計劃執(zhí)行進行評估，采用上下結(jié)合的方式對全年執(zhí)行情況進行預測。對綜合計劃制定中邊界條件發(fā)生較大變化的項目和指標，結(jié)合公司年度目標和下半年外部市場形勢，合理趨于積極進行調(diào)整，9

14、月10日前發(fā)布年度綜合計劃調(diào)整計劃。三、綜合計劃的評價1、評價范圍本評價適應于與綜合計劃管理相關(guān)的部門和各發(fā)電公司，以下簡稱各單位。綜合計劃評價包括計劃管理評價、指標完成情況評價、項目執(zhí)行情況評價三個部分。2、術(shù)語定義2.1計劃管理評價：指對計劃的上報、分解、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、指標（項目）偏差的分析閉環(huán)情況等管理業(yè)務進行評價。2.2指標完成情況評價：指對評月度主要指標完成情況與計劃值的偏差進行評價。指標完成情況評價只對月度指標進行評價。2.3項目完成情況評價：指對評價期內(nèi)的主要項目完成進度與計劃進度的偏差進行評價。只有當項目結(jié)束時才進行整體評價。3、基本原則3.1綜合計劃評價以月度評價為基礎，根據(jù)月度

15、評價結(jié)果確定年度評價結(jié)果。3.2凡在評價月內(nèi)發(fā)生的綜合計劃業(yè)務或綜合計劃管理工作均納入本月的綜合計劃評價中?？缭掳l(fā)生的項目，在項目完成月進行評價。4、月度評價標準序號評價項目評價結(jié)果評價標準1計劃管理評價雙綠星綠星黃星紅星1 滿足下列條件之一時不能得雙綠星：1.1 未按時報送綜合計劃、統(tǒng)計報表和分析閉環(huán)報告等。1.2 報送的上述內(nèi)容中錯誤項超過5處。2 滿足下列條件之一時不能得綠星：2.1 綜合計劃、統(tǒng)計報表和分析閉環(huán)報告等報送延期超過2天以上。2.2 報送的上述內(nèi)容錯誤項超過10處。2.3 經(jīng)調(diào)查，分析閉環(huán)報告與實際情況嚴重不符。3 雙綠星評價標準：3.1 沒有否決條件。3.2 全部不符合項

16、數(shù)量最少的前5家單位。4 綠星評價標準：4.1 沒有否決條件。4.2 全部不符合項數(shù)量最少的前6-15家單位。5 黃星評價標準：5.1 沒有特殊情況時，其它單位均評為黃星。6 紅星評價標準：6.1 嚴重違反計劃管理相關(guān)制度和規(guī)定。6.2 不符合項數(shù)量超過20項以上時。2指標完成情況評價雙綠星待添加的隱藏文字內(nèi)容2綠星黃星紅星1 滿足下列條件之一時不能得雙綠星：1.1 不利偏差超過5%的指標超過3項。1.2 發(fā)電量低于計劃值5%及以上。1.3 利潤總額低于計劃值5%及以上。2 滿足下列條件之一時不能得綠星：2.1 不利偏差超過5%的指標超過6項。2.2 發(fā)電量低于計劃值10%及以上。2.3 利潤

17、總額低于計劃值10%及以上。3 雙綠星評價標準：3.1 沒有否決條件。3.2 全部不符合項數(shù)量最少的前5家單位。4 綠星評價標準：4.1 沒有否決條件。4.2 全部不符合項數(shù)量最少的前6-15家單位。5 黃星評價標準：5.1 沒有特殊情況時，其它單位均評為黃星。6 紅星評價標準：6.1 不利偏差超過5%的指標超過10項。6.2 不利偏差超過10%的指標超過5項。32項目執(zhí)行情況評價雙綠星綠星黃星紅星1 滿足下列條件之一時不能得雙綠星：1.1 項目延期開工超過總工期的10%，當總工期的10%不足1天時按1天計算。1.2 項目延期完工超過總工期的10%，當總工期的10%不足1天時按1天計算。1.3

18、 項目實際發(fā)生費用超過預算費用5%。2 滿足下列條件之一時不能得綠星：2.1 項目延期開工超過總工期的20%，當總工期的20%不足1天時按1天計算。2.2 項目延期完工超過總工期的20%，當總工期的20%不足1天時按1天計算。2.3 項目實際發(fā)生費用超過預算費用10%。3 雙綠星評價標準：3.1 沒有否決條件。3.2 項目開工時間與計劃時間偏差加上項目完工時間與計劃時間偏差最少的前5家單位。4 綠星評價標準：4.1 沒有否決條件。4.2 項目開工時間與計劃時間偏差加上項目完工時間與計劃時間偏差最少的前6-15家單位。5 黃星評價標準：5.1 沒有特殊情況時，其它單位均評為黃星。6 紅星評價標準：6.1 項目延期開工超過總工期50%。6.2 項目延期完工超過總工期的50%。6.3 實際費目超過預算費用30%及以上。5、年度評價標