2013年廣東財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)原理考研真題

1、2013年廣東財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)原理考研真題考試年度：2013年 考試科目代碼及名稱：806-管理學(xué)原理（含企業(yè)財(cái)務(wù)管理） 適用專業(yè)：120201-會(huì)計(jì)學(xué)、120202企業(yè)管理、120203旅游管理、120204技術(shù)經(jīng)濟(jì)及管理友情提醒：請(qǐng)?jiān)诳键c(diǎn)提供的專用答題紙上答題，答在本卷或草稿紙上無效！一、概念解釋（6題，每題5分，共30分。含企業(yè)財(cái)務(wù)管理2題）1. 項(xiàng)目管理2. 強(qiáng)化理論3. 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)4. 甘特圖5權(quán)益資本成本6. 資本資產(chǎn)定價(jià)模型（Capital Asset Pricing Model，CAPM）二、問題簡(jiǎn)答（3題，每題10分，共30分）1. 簡(jiǎn)述Z理論的主要內(nèi)容2. 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者所

2、關(guān)心的重點(diǎn)，可以把領(lǐng)導(dǎo)行為模式分為哪幾種？3. 決策的基本過程包括哪些？三、計(jì)算（企業(yè)財(cái)務(wù)管理）（1題，共10分）1. A公司的資本結(jié)構(gòu)(長期負(fù)債:優(yōu)先股:普通股權(quán)益)是(4:1:5),已知長期負(fù)債利率是10%,公司所得稅率是25%,優(yōu)先股資金成本是8%,普通股東權(quán)益資金成本是12%,求公司的加權(quán)平均資本成本（WACC）是多少?四、問題論述（1題，共30分）1. 對(duì)于一家以小麥和玉米為原料生產(chǎn)面包的小型公司，大多數(shù)員工是缺乏技能的工人。如果現(xiàn)在請(qǐng)你為這家公司開發(fā)一個(gè)員工激勵(lì)方案，你會(huì)選擇哪些激勵(lì)理論里的哪些要素？如果這是一家軟件設(shè)計(jì)公司，大多數(shù)員工是專業(yè)技術(shù)人員，你的選擇還會(huì)一樣嗎？五、案例分

3、析（2題，共50分）1. Swan公司自行車市場(chǎng)計(jì)劃與決策Swan 于1895 年在芝加哥創(chuàng)辦了Swan 自行車公司，后來成長為世界最大的自行車制造商。在60 年代，Swan 公司占有美國自行車市場(chǎng)25%的份額，不過，過去是過去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。 小Swan 是創(chuàng)始人的長孫，1979 年他接過公司的控制權(quán)，那時(shí)，問題已經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的計(jì)劃和決策又使已有的問題雪上加霜。 在 70 年代，Swan 公司不斷投資于它強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰 10 檔變速車市場(chǎng)。但是進(jìn)入80 年代，市場(chǎng)轉(zhuǎn)移了，山地車取代了10 檔變速車成為銷量最大的車型，而且輕型的、高技術(shù)的、外國生產(chǎn)的自行車在成年的自行車愛好

4、者中日益普及。Swan 公司錯(cuò)過了這兩次市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。它對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)太慢，管理當(dāng)局專注于削減成本而不是創(chuàng)新。結(jié)果，Swan 公司的市場(chǎng)份額開始迅速的被更富有遠(yuǎn)見的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特萊克、坎農(nóng)戴爾、巨人和鉆石。 或許，Swan 公司最大的錯(cuò)誤是沒有把握住自行車是一種全球產(chǎn)品，公司遲遲未能開發(fā)海外市場(chǎng)和利用國外的生產(chǎn)條件。一直拖到70 年代末，Swan 公司才開始加入國外競(jìng)爭(zhēng)，把大量的自行車轉(zhuǎn)移到日本進(jìn)行生產(chǎn)，但到那時(shí)，不斷擴(kuò)張的臺(tái)灣地區(qū)的自行車工業(yè)已經(jīng)在價(jià)格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為對(duì)付這種競(jìng)爭(zhēng)的一種策略，Swan 公司開始少量進(jìn)口中國臺(tái)灣省制造的巨人牌自行車，然后

5、貼上Swan 商標(biāo)在美國市場(chǎng)上出售。 1981 年，當(dāng)Swan 公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時(shí)，公司采取了也許是最愚蠢的行動(dòng)。管理當(dāng)局不是與工人談判解決問題，而是關(guān)閉了工廠，將工程師和設(shè)備遷往中國臺(tái)灣省的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合伙關(guān)系的一部分，Swan 公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件，Swan 公司進(jìn)口和在美國市場(chǎng)上以Swan 商標(biāo)經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國競(jìng)爭(zhēng)者所言：“Swan 將特許權(quán)盛在銀盤上奉送給巨人公司?！?到1984 年，巨人公司每年交付給Swan

6、公司70 萬輛自行車，以Swan 商標(biāo)銷售，占Swan 公司銷售額的90%。幾年后，巨人公司利用從Swan 公司那里獲得的知識(shí)，在美國市場(chǎng)上建立了他們自己的商標(biāo)。 到 1992 年，巨人公司和中國大陸的自行車公司，已經(jīng)在世界市場(chǎng)上占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨人公司銷售的每10 輛自行車中就有7 輛是以自已的商標(biāo)出售的，而Swan 公司怎么樣了？當(dāng)它的市場(chǎng)份額1992 年10月跌到5%時(shí)，公司開始申請(qǐng)破產(chǎn)。問題分析：（1）按上述影響計(jì)劃的權(quán)變性因素，公司在60、70、80年代的計(jì)劃應(yīng)該是怎樣的？ （10分）（2）應(yīng)當(dāng)制定怎樣的長期計(jì)劃來挽救該公司？（15分）2努力改變跨國公司的企業(yè)文化：通用半導(dǎo)體公司當(dāng)羅

7、納德奧斯特泰格（Ronald Ostertag）接收通用半導(dǎo)體公司（General Semiconductor）的管理權(quán)時(shí)，他很快就意識(shí)到，為了使這個(gè)資產(chǎn)為5億美元公司生存下去，他需要改變?cè)摴镜奈幕?。為了改變公司的文化，羅納德的第一步就是把公司高層的每一個(gè)成員都撤換掉。一時(shí)間，工作不安全感迅速在公司各個(gè)層級(jí)擴(kuò)散開來。“我認(rèn)為我們需要采取措施來發(fā)展公司的團(tuán)隊(duì)感”羅納德說道，并且認(rèn)為僅僅解雇人員還不夠?！拔覀冃枰l(fā)展出一種相互尊重的文化，以培養(yǎng)合作和創(chuàng)新精神?！比欢淖兺ㄓ冒雽?dǎo)體公司的文化遭遇很大挑戰(zhàn)。因?yàn)檫@個(gè)基地在紐約的電子公司擁有6萬名員工，這些員工來自于世界各地，并且說著五種不同的語言。

8、公司總共只有200名員工是在美國招聘的。生產(chǎn)設(shè)施除了在美國之外，在中國大陸、法國、德國、愛爾蘭和臺(tái)灣地區(qū)等都有生產(chǎn)設(shè)施。擔(dān)任公司的首席執(zhí)行官（CEO）之后，羅納德安排一個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的會(huì)議，通過該會(huì)議新的管理團(tuán)隊(duì)需要確定公司的指導(dǎo)原則。羅納德說道：“我們的任務(wù)就是要以書面的形式標(biāo)明我們的核心價(jià)值觀是什么，然后確保每一個(gè)人按照該核心價(jià)值觀行事?！蓖ㄟ^該次會(huì)議，公司出臺(tái)了具有團(tuán)結(jié)一致精神的企業(yè)使命說明書，并且列出了八個(gè)公司價(jià)值觀，這些被認(rèn)為是通用半導(dǎo)體公司的“文化要點(diǎn)”。其核心思想就圍繞著這樣的目標(biāo)而進(jìn)行奮斗，例如“質(zhì)量”、“正直”、“良好的顧客服務(wù)”、“及時(shí)配送”等。很快，公司的每個(gè)人都知道了公司的

9、文化要點(diǎn)，甚至有人還把它們記在小卡片上。“無論是在臺(tái)灣還是愛爾蘭，或是其他地方，員工們都知道當(dāng)我向他們走過來時(shí)，一定會(huì)要求他們隨口說出四到五點(diǎn)公司的價(jià)值觀，”羅納德說道，“我并非是要對(duì)他們進(jìn)行測(cè)試，而是表明這里的每個(gè)人是為了什么而奮斗?！比欢恍业氖?，羅納德公司文化變革并沒有進(jìn)行多久，公司就被惡意收購。威世公司（Vishay Intertechnology）看到了通用半導(dǎo)體公司將會(huì)有很大改善，并且可以創(chuàng)造各大的價(jià)值，于是在2001年收購了通用半導(dǎo)體公司。如今，通用半導(dǎo)體公司是威世公司的一個(gè)子公司。威世公司的總部位于賓夕法尼亞。通過收購，威世公司迅速成長，并且擴(kuò)大了其產(chǎn)品線。威世公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全球經(jīng)營，在許多地方設(shè)有生產(chǎn)基地，包括六個(gè)亞洲國家（在中國也有）、歐洲、以色列和美國等地。此外，公司在世界其他地方設(shè)有大量銷售辦公室。威世運(yùn)用其國際運(yùn)營的專業(yè)知識(shí)來開發(fā)新技術(shù)。這