H公司薪酬體系優(yōu)化案例分析

1、精品H 公司薪酬體系優(yōu)化案例分析2014-12-16 23:38:39一、項目背景H 公司是一家地方國有金礦企業(yè)， 成立于 80 年代晚期， 在上世紀(jì) 80-90 年代， 公司發(fā) 展迅速， 成為行業(yè)里的佼佼者， 但進(jìn)入 21 世紀(jì)后， 金礦企業(yè)越來越多， 競爭也越來越激烈，H 公司一直沒有大膽的走出去，而又沒有較大的資金實力去開拓新的礦源。使得 H 公司這 些年一直在走下坡路。受 2013 年市場黃金價格波動的影響， H 公司今年前三個季度虧損 2 千多萬。在金價 不出現(xiàn)大幅上漲的情況下，今年的全年虧損局面不會改變。H 公司的獎金與企業(yè)的利潤是進(jìn)行掛鉤的，利潤的 20% 成為全員的獎金池。在去

2、年盈 利的情況下，獎金非常可觀，尤其是高管，其年度薪酬總額超出絕大部分國企高管的薪酬。但是按照公司的考核辦法， 今年虧損嚴(yán)重的情況下， 不光沒有獎金發(fā)放， 甚至要拿出虧損總額的 10% 來補(bǔ)償公司虧損。獎金發(fā)放問題成了企業(yè)員工普遍關(guān)注的問題。由于該公司固定薪酬相對較少， 獎金方面占比較大， 不少員工對此感到不滿， 認(rèn)為自己的薪酬水平不包含獎金會遠(yuǎn)低于市場水平。一時之間，公司人心浮動，部分員工已經(jīng)開始離職，還有部分員工開始向公司抱怨自己的崗位價值要比別人高， 但拿到的薪酬確實一樣的， 認(rèn)為自己應(yīng)該加 工資，還有的員工開始爭取更多的下井補(bǔ)貼、高溫補(bǔ)貼等項目。這一系列的由獎金發(fā)放引發(fā)的薪酬問題擺在

3、H 公司的面前，成為了 H 公司最棘手的難 題?？删庉嫸?H 公司薪酬體系問題解析H 公司的薪酬有其自身的特點， 表面看起來是發(fā)放獎金的問題， 在效益好的年份， 人人都有高額獎金拿，高額的獎金掩蓋了公司薪酬管理的漏洞。一旦出現(xiàn)盈利狀況不好的年份，薪酬的各種問題就會暴露無遺。經(jīng)過深入的調(diào)研診斷， 我們發(fā)現(xiàn)， H 公司在薪酬體系方面確實還存在諸多問題， 要想從長遠(yuǎn)解決 H 公司的薪酬體系的問題，必須對薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行深入的分析，筆者根據(jù)H 公司的薪酬現(xiàn)狀，從薪酬的內(nèi)部公平性、激勵性、競爭性等方面進(jìn)行深入分析。問題點 1 ：內(nèi)部公平性方面1) 職位定薪參照行政級別一刀切，沒有體現(xiàn)崗位價值，缺乏公平性。

4、2) 同一崗位上的薪酬沒有體現(xiàn)任職者能力的差異，對高能者和績優(yōu)者不公平。解析：薪酬的內(nèi)部公平性主要體現(xiàn)在三個方面， 即 3P 付酬理念， 即： 崗位價值、 能力、 績效。在 H 公司，企業(yè)的付酬理念是混亂的。首先，崗位價值沒有經(jīng)過評估，而是以傳統(tǒng)的國有企業(yè)的行政級別來定薪，比如部門經(jīng)理就全部都屬于10 級，薪酬全部為 8000 元，完全沒有體現(xiàn)出崗位價值的差異， 不同的部門經(jīng)理， 其價值并不一定是完全一樣的， 而應(yīng)該存在某種程度的差異。 其次， H 公司的人員薪酬沒有考慮到員工能力的差異， 也就是說只要是部門經(jīng)理， 薪酬都一刀切， 不管能力高低都是拿同樣的薪酬， 這樣必定會造成對高能力員工的不

5、滿情緒。最后，員工薪酬的差異在績效方面也沒有體現(xiàn)，干多干少，干好干壞都一樣，這樣會導(dǎo)致員工的工作積極性下降。2 ：員工激勵性方面1) 沒有凸顯對核心職位價值的傾斜度，薪酬激勵重點不突出2) 薪酬和績效沒有實現(xiàn)對接，激勵性不足3) 薪酬結(jié)構(gòu)不合理，浮動工資和自身工作業(yè)績關(guān)聯(lián)度低解析：在員工激勵方面， H 公司的薪酬激勵不合理。 首先， 核心職位的薪酬并沒有采取特殊的薪酬保留策略， 而是與其它職位采取一樣的策略， 也就是說職位的高低拿的獎金區(qū)分度不高。其次， 薪酬與績效沒有實現(xiàn)對接， 業(yè)績表現(xiàn)好的員工不能拿到應(yīng)有的獎勵， 公司的獎金發(fā)放與公司的利潤進(jìn)行掛鉤，進(jìn)行二次分配時的標(biāo)準(zhǔn)也缺失。最后，員工的

6、薪酬結(jié)構(gòu)也不合理，薪酬結(jié)構(gòu)中浮動工資的比例過大， 固定工資的比例過小， 浮動工資部分有績效獎金和年終獎金， 但是掛鉤的是公司的整體利潤， 而不是自身工作相關(guān)的業(yè)績考核指標(biāo)。 這容易出現(xiàn)一旦經(jīng)營業(yè)績不好的年份，員工的薪酬會特別低的情形，從而造成員工隊伍的不穩(wěn)定。問題點 3 ：外部競爭力1) 核心技術(shù)骨干的薪酬缺乏外部競爭力，難以吸引優(yōu)秀人才2) 特殊工種(如井下工作人員)的福利津貼有待提高解析：由于 H 公司對外部市場數(shù)據(jù)缺少了解，核心人才的薪酬給付缺少與市場的比較，而是拍腦袋拍出來的， 這種定薪方式導(dǎo)致核心骨干人才的薪酬缺乏市場競爭力， 從而造成核心人才的流失， 且這種薪酬難以招聘到優(yōu)秀的人才

7、。 另一方面， 由于一些特殊工種的工作環(huán)境比較惡劣，需要下井，存在一定的危險性，這批人員的薪酬給付方面，應(yīng)該考慮環(huán)境的因素，在福利津貼方面，也需要給予關(guān)注。三、解決方案基于對 H 公司薪酬體系現(xiàn)狀的深入分析，筆者認(rèn)為， H 公司的薪酬問題是彼此相互關(guān)聯(lián)的， 要從系統(tǒng)上解決這些薪酬問題，需要采取體系化的思路才能解決，為此，我們采取了如下的解決步驟：1 .對 H 公司進(jìn)行職位價值評估。 通過職位價值評估，一方面建立了公司內(nèi)部的等級架構(gòu)。 反映各個職位的工作復(fù)雜程度及重要性， 確定職業(yè)及提升的路徑， 宏觀了解職位之間的相互關(guān)系。另一方面，為制定公平合理的薪資架構(gòu)提供可靠依據(jù)，便于與市場進(jìn)行接軌。2

8、. 結(jié)合企業(yè)實際情況， 制定薪酬策略。 制定薪酬策略時應(yīng)充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略和不同的發(fā)展階段以及企業(yè)的文化， 更要參照市場薪酬水平、 市場人才供給與需求情況、 競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、 企業(yè)所在市場的特點與競爭態(tài)勢等等； 而社會法律環(huán)境因素需考慮當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)、 有關(guān)加班加點工資規(guī)定、 國家有關(guān)保險福利等政策因素， 同時還要結(jié)合對企業(yè)薪酬成本的承受能力等。結(jié)合H 公司的實際情況，由于公司效益不太好，處于虧損邊緣，薪酬成本的承受能力較弱，對于一般崗位采取滯后策略，即低于市場水平的薪酬策略，即 25-30 分位左右。 對于核心骨干， 關(guān)鍵崗位的人才采取跟隨策略， 與市場水平持平， 即 40

9、50 分位左右即可。對于公司高管，采取領(lǐng)先策略，略高于市場水平，在 70 分位左右即可。3 . 選擇薪酬結(jié)構(gòu)。 薪酬的內(nèi)部結(jié)構(gòu)一般有三種形式，如下圖所示：（結(jié)構(gòu)一）（結(jié)構(gòu)二）（結(jié)構(gòu)三）每種薪酬結(jié)構(gòu)都有其不同的特點或者適應(yīng)性。如下表所示結(jié)構(gòu)特點適應(yīng)性結(jié)構(gòu)一激勵與保留效果兼顧設(shè)計復(fù)雜，適應(yīng)性最廣結(jié)構(gòu)二最穩(wěn)定，保留效果最強(qiáng)適合成熟企業(yè)、高管和職能部門強(qiáng)烈的結(jié)果導(dǎo)向，適合銷售部門，但由于收入以獎結(jié)構(gòu)三激勵效果最強(qiáng)金為主，會導(dǎo)致招聘困難和引發(fā)員工的不安全感，人才保留效果差。結(jié)合H公司的特點，筆者建議采取穩(wěn)定性較強(qiáng)的薪酬結(jié)構(gòu)二，這樣的好處是薪酬相對 穩(wěn)定，便于留住人才。在薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)部的比例方面，筆者也進(jìn)行

10、了相應(yīng)的調(diào)整。原先H公司內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)比例如下：總監(jiān)層、經(jīng)理層的固浮比差距過大，固定占比過低，浮動占比過高，薪酬顯性化不足，保障性過低，員工感知度偏低；同時由于浮動比率過高， 福利和補(bǔ)貼占比過低，薪酬結(jié)構(gòu)不合理。這也是為什么去年薪酬收入很高，而今年沿用去年政策，將會導(dǎo)致薪酬大幅縮水的原因。在與市場進(jìn)行薪酬數(shù)據(jù)對標(biāo)后，筆者將H公司的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新的切分，調(diào)整后的比例為：通過薪酬結(jié)構(gòu)比例的調(diào)整，使得 H公司薪酬的漲幅在可控的范圍之內(nèi)，而不至于出現(xiàn)一旦盈利狀況不好，員工的薪酬將出現(xiàn)非常大的波動。將固定部分的比例增加，能增加員工薪酬的保障性， 對于穩(wěn)定員工隊伍有較大的作用。 減少浮動部分的比例也能得

11、到員工的支持，因為按照今年的利潤情況， 獎金部分是完全拿不到的， 甚至還要員工倒貼補(bǔ)助公司利潤虧空。薪酬結(jié)構(gòu)比例的調(diào)整有效的解決了 H 公司目前面臨的危機(jī)。對于浮動部分的工資，我們建議H 公司建立與個人業(yè)績相關(guān)的考核體系，不能象過去那樣全部員工都與與企業(yè)利潤掛鉤。4 薪檔劃分。 同一職位中，不同的任職者勝任力不同，業(yè)績表現(xiàn)不同，其薪酬可以有一定的差異， 為了區(qū)分這種差異， 我們在給 H 公司設(shè)置薪酬的時候， 就根據(jù)其特點劃分了 7檔。具體如下：學(xué)習(xí)級（ 1 、 2 檔）：處于等級中的最低薪酬水平，只具備基本的工作技能，需努力學(xué)習(xí)，以提高工作技能應(yīng)用級（3 、 4檔）：處于等級中的適中薪酬水平，

12、經(jīng)驗和工作業(yè)績與崗位要求較為匹配，能夠勝任本崗位工作拓展級（5 、 6檔）：處于等級中的較高薪酬水平，工作業(yè)績持續(xù)超出期望水平，能夠在本崗位工作上有所創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)級（7 檔）：處于等級中的最高薪酬水平，工作業(yè)績表現(xiàn)卓越，遠(yuǎn)超出期望要求，通常已具備隨時晉升的能力通過薪檔的劃分，明確了不同能力、業(yè)績表現(xiàn)的員工，即使在同一級，也可以有差異。鼓勵員工通過提升個人能力，從而達(dá)到增加薪酬的目的。5. 薪酬測算與薪酬調(diào)整。 在薪酬測算方面我們主張采取穩(wěn)健式的薪酬調(diào)整方式， 涉及薪酬變動的員工一律按照只升不降的方式進(jìn)行， 同時對于漲幅過大的員工， 我們設(shè)置了增長率為 20% 的封頂線，采取小步快跑的方式進(jìn)行薪酬調(diào)整。通過以上步驟， H 公司搭建起了全新的薪酬體系，薪酬體系體現(xiàn)了內(nèi)部公平性、激勵性以及外部競爭力。 薪酬總成本也得到了有效的控制。 整個