國際市場營銷課程設(shè)計報告

1、國際經(jīng)濟與貿(mào)易系國際市場營銷課程設(shè)計報告華為技術(shù)有限公司國際市場營銷策略分析指導(dǎo)教師：陳朝陽班 級：國貿(mào)c081學(xué)生姓名：學(xué) 號：2011年12月30日摘要經(jīng)濟和信息全球化是當(dāng)今世界發(fā)展的一個重要特點，電信設(shè)備行業(yè)通過提供迅速、快捷的通信工具，成為經(jīng)濟和信息全球化的最重要推動力量。在推動經(jīng)濟全球化過程中電信設(shè)備產(chǎn)業(yè)本身也變得日益全球化。華為技術(shù)有限公司（以下簡稱“華為公司”）成立于1988年，專門從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，致力于為電信運營商提供固定網(wǎng)、移動網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國電信市場的主要供應(yīng)商之一。華為公司自成立之初，便確立了走國際化道路、

2、參與國際市場競爭的目標(biāo)，經(jīng)過不懈努力，華為公司現(xiàn)已基本完成國際化布局，在全球55個國家建立了市場分支機構(gòu)、研發(fā)機構(gòu)和合資企業(yè)。然而面對著國際市場需求的日益增大、國際電信市場競爭日趨激烈、技術(shù)革新速度加快的機遇和挑戰(zhàn)，華為公司如何優(yōu)化其現(xiàn)有的海外營銷戰(zhàn)略，通過創(chuàng)新性的營銷策略的實施，形成公司持久的核心競爭力是華為公司在以后國際化道路中面臨的重要問題。本文是以國際市場營銷理論為主要理論基礎(chǔ)，采用理論與實踐相結(jié)合，分析了華為公司的國際營銷策略。首先了解了華為公司的概況，然后詳細(xì)分析了華為公司目前國際營銷現(xiàn)狀以及存在的問題，目標(biāo)市場環(huán)境，并在此基礎(chǔ)上對該公司進行了swot分析。其次，簡略地分析了華為公

3、司的進入國際市場的戰(zhàn)略和營銷組合策略。最后，通過對華為公司的分析，總結(jié)了自己的一些收獲和體會。關(guān)鍵詞：華為 國際市場營銷 分析目錄一、企業(yè)概述1二、企業(yè)目前國際營銷現(xiàn)狀以及存在的問題1三、目標(biāo)市場分析3四、swot分析4五、國際營銷戰(zhàn)略5六、國際營銷組合策略6七、總結(jié)7一、企業(yè)概述華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，成立于1988年，總部位于中國廣東省深圳市。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。在2011年11月8日公布的2011年中國

4、民營500強企業(yè)榜單中，華為技術(shù)有限公司名列第一。移動通信、數(shù)據(jù)通信、光通信是當(dāng)前華為技術(shù)重點發(fā)展的三大領(lǐng)域。在移動通信領(lǐng)域，華為技術(shù)己成為國內(nèi)移動通信產(chǎn)品實力最強的民族設(shè)備廠商之一。數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域，華為技術(shù)有限公司成為占有市場份額最大的adsl產(chǎn)品供應(yīng)商。光通信領(lǐng)域，華為技術(shù)有限公司己躋身國內(nèi)主流光通信設(shè)備廠商行列。二、企業(yè)目前國際營銷現(xiàn)狀以及存在的問題從1996年開始走出國門，到2006年，華為公司的產(chǎn)品和銷售、研發(fā)人員的身影遍及亞非美歐各洲。從2003年開始，華為公司產(chǎn)品不僅在傳統(tǒng)市場銷售穩(wěn)步增長，而且規(guī)模挺進西歐、北美等發(fā)達(dá)國家，實現(xiàn)了國際各大主流市場的全線突破，成為國際電信市場的主流供

5、應(yīng)商。從這兩張圖中可以看出，華為公司國際市場營收比重逐年上升，海外合同銷售額占總合同銷售額的比重也在不斷的上升，而中國區(qū)的營銷比重，2008年己經(jīng)下降至25%左右。這說明華為公司在國際市場的業(yè)務(wù)量和銷售額在不斷的增長，華為公司正在高速的發(fā)展。根據(jù)2009年的數(shù)據(jù)，華為全球銷售收入1491億元人民幣（約合218億美元），同比增長19%。營業(yè)利潤率14.1%，凈利潤183億元人民幣，凈利潤率12.2%。根據(jù)收入規(guī)模計算，華為已經(jīng)成功躋身全球第二大設(shè)備商。2010年，華為銷售收入達(dá)1852億元人民幣，同比增長24.2%，這使其進一步穩(wěn)固了全球第二大綜合通信設(shè)備提供商的位置。而一旦在2011年繼續(xù)保持

6、20%的增長，華為將在規(guī)模上超越愛立信，成為全球最大的綜合通信設(shè)備商。然而，從目前來看，華為公司還離西方的大跨國公司有很大的差距。華為公司給自己的企業(yè)戰(zhàn)略定位是“全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商”。華為依托于企業(yè)自身的成本優(yōu)勢和對低利潤率的承受力，成為華為公司國際營銷中最成功競爭能力。但是低利潤率的承受力會導(dǎo)致利潤總量不能提升，從而與對手在總營銷額就拉開差距。華為的全球營銷額是不夠高的源于在國際營銷存在許多問題。1、缺乏系統(tǒng)的長期營銷戰(zhàn)略華為公司在國際營銷過程中，長期營銷戰(zhàn)略一直不是非常確定。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，在瞬息萬變的國際市場競爭中很可能迷失方向，最終一敗涂地。2、過度把人力、物力、財力集中在營

7、銷渠道上在國際市場開拓的前幾年，華為公司對國際渠道的投入過分集中，其結(jié)果是各國經(jīng)銷商的銷售熱情下降，胃口加大，無形中增加了產(chǎn)品的風(fēng)險和市場的風(fēng)險。同時，過多的渠道也嚴(yán)重地侵害消費者的利益，使華為公司產(chǎn)品的國際競爭力下降。3、缺乏高端的國際營銷人才華為公司利用國內(nèi)的銷售隊伍，采取與國內(nèi)相同的直銷模式，直接與國外電信運營商洽談，希望將國內(nèi)市場的經(jīng)驗延伸到國外的市場領(lǐng)域。但實踐證明，這條道路在發(fā)達(dá)國家市場是根本行不通的。三、目標(biāo)市場分析華為公司的國際市場，根據(jù)地理位置、所屬行業(yè)、電信市場發(fā)展?fàn)顩r的差異等特征，可以分為歐洲市場、美洲市場、亞太市場、中東及非洲市場等幾個細(xì)分市場。以目的國經(jīng)濟水平作為基礎(chǔ)

8、依據(jù)，又可以將國際市場分為三大類：發(fā)達(dá)國家市場、發(fā)展中國家市場、落后國家市場。以歐洲市場為例，作為gsm技術(shù)的發(fā)源地，當(dāng)前其3g技術(shù)主要發(fā)展方向是wcdma，英國、法國、德國、意大利及荷蘭等國在3g都已開始了逐漸進入小規(guī)模商用階段。歐洲的經(jīng)濟實力和規(guī)模在世界上具有重要的地位。在未來歐洲存在著無限的發(fā)展空間和市場潛力。例如，在俄羅斯由于其國土遼闊和前幾年經(jīng)濟狀況不穩(wěn)定等原因，其電信業(yè)發(fā)展緩慢，設(shè)備較為落后，用戶相對較少，多年的陳舊設(shè)備面臨著更新?lián)Q代，因此存在著較大的潛在市場。同時，西方公司的設(shè)備價格高昂，相對于華為技術(shù)強大的設(shè)備、相對低廉的價格，對俄羅斯來無疑說是極具誘惑的。四、swot分析我們

9、利用swot分析的方法，與西方大公司對比之后總結(jié)出華為的自身的優(yōu)劣勢和面臨的機會和威脅。（一）、s分析1業(yè)務(wù)排名靠前。2技術(shù)實力強，有較好的技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新能力。3產(chǎn)品成本相對低。4產(chǎn)品豐富，服務(wù)優(yōu)質(zhì)。5領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀。6、積累了很強的國際市場開拓能力。 （二）、w分析1領(lǐng)導(dǎo)個人色彩濃烈。2財力相對較弱。3低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格和不足的宣傳力度。4、國際市場份額少。5、缺乏與進入國際市場要求的管理能力。 （三）、o分析1、通信業(yè)高速增長。 2、3g時代來臨。 3、進入全球化和信息化的時代。 4、發(fā)展中國家市場空間大。（四）、t分析1同跨國公司的競爭也越來越激烈。2移動業(yè)務(wù)資費降低。3貿(mào)易歧視、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等軟性壁

10、壘的風(fēng)險。4國內(nèi)電信市場的開放。內(nèi)部能力外部因素優(yōu)勢s劣勢w1業(yè)務(wù)排名靠前2技術(shù)實力強，有較好的技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新能力3產(chǎn)品成本相對低4產(chǎn)品豐富，服務(wù)優(yōu)質(zhì)5領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀6、積累了很強的國際市場開拓能力1領(lǐng)導(dǎo)個人色彩濃烈2財力相對較弱3低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形象4、國際市場份額少5、缺乏與進入國際市場要求的管理能力機會oso戰(zhàn)略wo戰(zhàn)略1、通信業(yè)高速增長2、3g時代來臨3、進入全球化和信息化的時代4、發(fā)展中國家市場空間大1成為世界級通信制造企業(yè)2創(chuàng)新并推出更多擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和設(shè)備3實現(xiàn)在全球范圍內(nèi)資源的最佳整合和配置1將人員向有潛力的市場調(diào)配2培養(yǎng)客戶和市場，努力培養(yǎng)優(yōu)秀的

11、銷售管理人員3采用有效的方式培養(yǎng)海外銷售渠道4充分利用全球市場的發(fā)展勢頭，利用自己先進的技術(shù)走出去風(fēng)險tst戰(zhàn)略wt戰(zhàn)略1同跨國公司的競爭也越來越激烈2移動業(yè)務(wù)資費降低3貿(mào)易歧視、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等軟性壁壘的風(fēng)險4國內(nèi)電信市場的開放1提高設(shè)備技術(shù)含量和服務(wù)水平，吸引對服務(wù)質(zhì)量要求較高的經(jīng)濟實力強的用戶2加強與政府相關(guān)部門合作，充分利用政治帶動經(jīng)濟3用技術(shù)、專利等知識產(chǎn)權(quán)進行跨國合作1裁除不合適的員工2多組織與國外相關(guān)機構(gòu)的溝通交流、合作3參與國外企業(yè)經(jīng)營，雙方共同生產(chǎn)產(chǎn)品4要審慎分析投資前景以及合作伙伴的情況五、國際營銷戰(zhàn)略在市場經(jīng)濟發(fā)展中，人們非常關(guān)注成功的企業(yè)，往往忽略每個行業(yè)中存在的小企業(yè)，卻正

12、是這些不起眼的星星之火，在大企業(yè)的夾縫中求得生存和發(fā)展后，成為燎原之勢，這些小企業(yè)就是所謂的市場補缺者。華為正是利用自己微薄的資源致力于開發(fā)被大企業(yè)忽略的某些細(xì)分市場，并在這些小市場上開展專業(yè)化經(jīng)營，從而獲取了最大限度的收益。華為通過扮演國際大市場“市場補缺者”的角色來獲得在海外市場的成功。華為通過對整個國際市場進行了分析研究：歐美等發(fā)達(dá)國家的市場已經(jīng)被一些跨國大公司占領(lǐng)，比如思科、西門子、阿爾卡特以及北電。而且，相對于這些跨國大公司，華為的產(chǎn)品無論從技術(shù)還是服務(wù)來講，均無法與其抗衡。而在一些第三世界的國家，這里的市場具有如下特點：(1)有足夠的市場潛量和購買；(2)市場有發(fā)展?jié)摿Γ?3)對主

13、要跨國大公司不具有吸引力；(4)企業(yè)具備有效地為這一市場服務(wù)所必需的資源和能力；(5)企業(yè)已在顧客建立起良好的信譽，足以對抗競爭者。對于華為來說這樣的市場才是華為最合適的市場。因此，華為公司最初的海外市場拓展目標(biāo)定位為亞非拉市場，起點為非洲和業(yè)洲的一些第三世界國家。華為進入國際市場可分為三個階段。(1)開拓國際市場的第一階段。1996年，華為與和記電訊合作，幫助和記電信在香港電信的競爭中取得差異化優(yōu)勢。此次合作使華為的產(chǎn)品和服務(wù)更加接近國際標(biāo)準(zhǔn)。之后，華為開始進一步開拓國際市場，華為公司的營銷人員分別開始進入俄羅斯、南斯拉夫、也門、巴西、南非、埃塞俄比業(yè)、老撾等國家。(2)開拓國際市場的第二階

14、段。華為開始大規(guī)模派駐海外人員，主要的國家有沙特阿拉伯，南部非洲等。2001年華為實現(xiàn)了3個多億美元的海外銷售，且在各個國家建立了銷售機構(gòu)。(3) 開拓國際市場第三階段。2001年后，華為在其他地區(qū)全面拓展，包括泰國、新加坡、馬來西業(yè)等東南亞市場以及，中東、非洲等區(qū)域市場。在亞非拉市場上獲取成功之后，華為公司利用在這些市場上積累的經(jīng)驗和教訓(xùn)分別開始進軍歐美的主流市場與主流跨國大公司正面競爭。六、國際營銷組合策略（一）產(chǎn)品策略在產(chǎn)品的核心功能趨同的情況下，誰能更快、更多、更好地滿足消費者的復(fù)雜利益整合的需要，誰就能擁有消費者，占有市場，取得競爭優(yōu)勢。電信設(shè)備具有產(chǎn)品種類多、技術(shù)更新快、投資數(shù)額大

15、等特點。針對這些特點，華為公司采取的產(chǎn)品策略是產(chǎn)品差異化與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的一個組合，在這種組合中有時是產(chǎn)品差異化程度偏大，有時是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度偏大，華為公司應(yīng)根據(jù)不同的市場和具體情況，來選擇產(chǎn)品差異化與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的組合。（二）價格策略由于全球市場上競爭對手增多，技術(shù)變化速度加快，全球市場環(huán)境越來越復(fù)雜，華為公司的管理層在制定價格策略時必須面對許多難以簡單回答的問題。同時，定價策略不是孤立的決策，它影響著所有其它的市場策略，影響著客戶的感覺價值，決定著中間商預(yù)期的受激勵水平，影響公司進入市場的速度和規(guī)模，彌補企業(yè)其它市場策略的缺陷。華為的優(yōu)勢在于可以在比西方公司低20 % 30%甚至更大的價格優(yōu)勢上

16、，獲得華為需要的合理利潤率。而西方的公司在價格戰(zhàn)上，沒有絲毫優(yōu)勢。在技術(shù)差距不大的產(chǎn)品競爭上，華為總體上是有其品牌溢價優(yōu)勢的。在定價策略上，華為需要對不同的市場采取不同的策略。例如：在潛力巨大，競爭激烈的歐洲市場，華為公司采取的市場導(dǎo)向型定價策略。華為以具有價格優(yōu)勢的產(chǎn)品，先進的技術(shù)、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)迅速擴大市場份額，通過擴大市場規(guī)模獲得產(chǎn)品的規(guī)模效益。（三）渠道策略華為的渠道大致分為兩種。第一種渠道是賣貨渠道。在華為業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的目標(biāo)市場都有自己的派出機構(gòu)。這些機構(gòu)承擔(dān)的職能，既有業(yè)務(wù)開發(fā)、提供技術(shù)保障，也包括市場研究。現(xiàn)在華為又逐步采用分銷和代理銷售方式，以降低海外員工的管理成本。第二種渠道是合資

17、道路。比如在中國和日本市場，華為與 3com 合資，以華為品牌輸出產(chǎn)品；而在中日之外的市場上，則通過3com品牌及渠道銷售產(chǎn)品。（四）促銷策略華為公司在在廣告投放和樹立形象等放的促銷手段方面做的比較保守。在終端產(chǎn)品（如手機）方面，華為公司在公眾媒體投放的廣告比較充足。在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備方面，促銷通過兩項工作完成：一項是貼近客戶的直銷行為。在這個過程中通過宣傳、邀清到公司參觀訪問等方式達(dá)到促銷目的；另一項是參加專業(yè)的電信展覽會。華為在這些展覽會上投入了大量的人力物力，把展覽會作為提升公司形象、推介新技術(shù)和產(chǎn)品的重要機會平臺。但是其他業(yè)務(wù)和產(chǎn)品、公司形象宣傳行為很少。七、總結(jié)華為技術(shù)有限公司作為中國最重要

18、的兩大電信產(chǎn)品制造商之一，在走國際化的道路上最近幾年來取得了令人矚目的發(fā)展。1996年起，華為產(chǎn)品逐漸進入國外市場。目前華為在全球已經(jīng)建立了在海外設(shè)立了22個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)，36個培訓(xùn)中心，在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設(shè)立了17個研究所，產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家和地區(qū)。華為公司在國際市場取得的成績是有目共睹的。然而，作為一個發(fā)展中國家的民營企業(yè)，在國際化發(fā)展道路上不是一帆風(fēng)順的。在國際市場上，雖然華為面臨著品牌認(rèn)知度不夠，產(chǎn)品質(zhì)量與西方大公司仍有一定差距等問題。但是憑借華為自身的成本優(yōu)勢，以及較好的技術(shù)研發(fā)能力，市場開拓能力等，華為向國際市場進軍，與世界上頂尖的制造商競爭的機會不是不可能的。如果先挑選一些對成本比較敏感的地區(qū)，依托華為的成本優(yōu)勢進入這些市場，完成一些成功的國際市場商業(yè)運作，提升本身的知名度和跨國運營能力，然后一舉向歐洲突破，借助歐洲的輻射效應(yīng)，就可以打開全球的大部分市場，如果可以按照這個步