審計你的組織能力

1、 哈佛經(jīng)典:審計你的組織能力推薦精選真正創(chuàng)造市場價值的，是領(lǐng)導(dǎo)力、人才、速度等組織能力。能力審計可以幫助你對它們進行評估和培養(yǎng)。如果你問人們哪些公司是他們所欽佩的，他們會立刻提到通用電氣（GE）、星巴克（Starbucks）、諾斯通（Nordstrom）或者微軟（Microsoft）之類的公司。但是，如果你問這些公司有多少個管理層級，或者這些公司是如何制定戰(zhàn)略的，你會發(fā)現(xiàn)很少有人了解或者關(guān)心。人們之所以對這些公司心存敬意，不是因為它們的組織結(jié)構(gòu)或具體的管理方法，而是因為它們的能力例如，創(chuàng)新的能力，或者應(yīng)對不斷變化的客戶需求的能力。這些非常寶貴的無形資產(chǎn)，我們稱為組織能力（organizatio

2、nal capabilities）。它們雖然看不見、摸不著，但正是它們決定著公司市場價值的高低。這些能力，即組織的集體技能、才能和專業(yè)技術(shù)知識，是組織在人員招聘、培訓(xùn)、薪酬、溝通以及其他人力資源領(lǐng)域進行投資的結(jié)果。它們代表著組織為了完成工作而用什么樣的方式來組織人員和其他資源。它們決定了組織的優(yōu)勢所在，并最終決定組織的本質(zhì)，從而形成這個組織的獨特身份和個性。它們在相當(dāng)長的時間內(nèi)保持穩(wěn)定，比融資渠道、產(chǎn)品策略或技術(shù)更難以被競爭對手效仿。它們不那么容易衡量，所以管理者對它們的關(guān)心，往往遠(yuǎn)不如對工廠和設(shè)備等有形投資的重視。但是，這些能力可以讓投資者對未來的收益抱有信心。例如，無形資產(chǎn)的差別可以解釋為

3、何捷藍(lán)航空公司（JetBlue）這個后起之秀的市值要比達美航空公司 （Delta）高出一倍，盡管捷藍(lán)航空的收入和利潤都低得多。在本文中，我們將探討各種組織能力，以及領(lǐng)導(dǎo)者可以如何對它們進行評估，并對創(chuàng)造無形價值所需的那些組織能力加以培養(yǎng)。能力審計能夠清楚地反映組織的優(yōu)勢和有待改進的領(lǐng)域，我們將通過一些具體案例來說明如何操作。我們做了數(shù)十次這樣的分析并進行了觀察，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這種審計是一種有效的無形資產(chǎn)評估方法，能把無形資產(chǎn)變成具體的、可以量度的東西。十一種組織力盡管人們常常將“ability”（才能，能力）、“competence”（能力，特長）、“capability”（潛能，能力）這些詞互用

4、，但我們要對它們做個區(qū)分。在技術(shù)領(lǐng)域，我們指的是個人的專業(yè)技能（func-tional competence）或者組織的核心能力（core competencies）；在社會事務(wù)上，我們指的則是個人的領(lǐng)導(dǎo)才能（leadership ability）或組織的內(nèi)在能力（capabilities）。 如果一家公司能將個體員工的技能和才能結(jié)合起來予以充分發(fā)揮，那么它的組織能力就會形成。一名員工也許通曉技術(shù)或者展現(xiàn)出高超的項導(dǎo)技巧，但公司作為一個整體可能具有也可能不具有同樣的長處如果具有同樣的長處，那么就能吸引在這些方面表現(xiàn)出色的員工；反之，他們就會灰心喪氣。此外，組織能力可以使公司將自己的技術(shù)知識轉(zhuǎn)化

5、為實際成果。比方說，假如組織不能激發(fā)變革，那么它在營銷方面的核心能力就起不到任何作用。雖然沒有一個適用于所有組織的能力清單，但我們還是找到廠善于管理的企業(yè)一般具備的11項能力（列舉在下面）。這些企業(yè)通常在其中三個方面出類拔萃，而在其他方面則保持業(yè)界平均水平。在這11項能力中如果有仟何一項低于正常水平，企業(yè)就有可能出現(xiàn)經(jīng)營不善或處于競爭劣勢的狀況。人才 我們擅長吸引、激勵并留住忠誠能干的員上。能干意味著這些人具有公司業(yè)務(wù)在目前和將來所需要的技能；忠誠意味著你可以預(yù)見到他們會不斷地施展這些技能。這種能力源于領(lǐng)導(dǎo)者的下列行為：購買（招募新的人才）、培養(yǎng)（培訓(xùn)現(xiàn)有人才）、借用（通過結(jié)盟或伙伴關(guān)系接觸思

6、想領(lǐng)袖）、辭退（解雇績效差的員工）、捆綁（留住優(yōu)秀人才）。領(lǐng)導(dǎo)者要確保多做貢獻的員工多得到他們所青睞的回報，這樣就能贏得他們的忠誠。用于評估這項組織能力的方法，包括生產(chǎn)率評估、員工留用率統(tǒng)計（盡管員工被獵頭公司看中是一件好事）、員工調(diào)查以及直接考察等。速度 我們擅長迅速做出重大變革。速度指的是組織識別機會并迅速采取行動的能力，既可以是開拓新市場、開發(fā)新產(chǎn)品、擬定新的員工合同的能力，也可以是實施新的業(yè)務(wù)流程的能力?？梢杂脕砜疾焖俣鹊姆绞蕉喾N多樣。例如，從構(gòu)想到商業(yè)化，或者從收集客戶資料到改變客戶關(guān)系，要花多長時間。正如庫存周轉(zhuǎn)率的提高表明實物資產(chǎn)更加充分地得到了利用一樣，時問的節(jié)約表明了勞動生產(chǎn)

7、率的提高、工作熱情的上漲以及對機會的反應(yīng)加快。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該考慮建立一個投入時間報率（return on time invested，ROTI）指數(shù)，這樣他們就能夠監(jiān)控各種活動所患的時間及其創(chuàng)造的價值。共同理念與品牌識別一致性 我們擅長保證員工和客戶對我們的組織持有一致的正面印象，并獲得一致的良好體驗。要測試共同理念，可以讓你們的隊的每一位成員回答下面這個問題：我們希望將來在優(yōu)秀客戶中最知名的三樣?xùn)|西是什么？對照企業(yè)平時提得最多的三項內(nèi)容，計算一下有多少人提到了其中的一項，你就可以知道大家觀念的一致程度。這項測試我們做了數(shù)百次，結(jié)果通常是50%60，而領(lǐng)先的企業(yè)則會達到80%90。下一步是邀請重要

8、客戶就品牌識別（brand identity）提反饋意見。理念在內(nèi)部和外部相符的程度越高，這項能力的價值也就越大。責(zé)任 我們擅長激勵員工取得高績效。如果員工認(rèn)識到公司不會接受自己達不到目標(biāo)這種情況，績效責(zé)任就會成為一項組織能力。跟蹤考察的方法就是審視你用來管理績效的各種工具。從績效評估表上，你能推斷出企業(yè)的戰(zhàn)略嗎？每年有多大比例的員工接受評估？按員工績效計發(fā)的薪酬，變化幅度有多大？有些公司聲稱要按績效計酬，卻每年提薪3.54.5。這些公司實際上并沒有按績效計酬。我們建議，在平均漲幅為4%的情況下，按績效來確定的理想浮動幅度在012之間。協(xié)作 我們擅長跨部門合作以確保效率與優(yōu)勢。如果組織作為一個

9、整體，通過集臺各種服務(wù)或技術(shù)，通過規(guī)模經(jīng)濟，或者通過跨部門共享創(chuàng)意和人才而提高運營效率，這時就會產(chǎn)生協(xié)作。例如，人們發(fā)現(xiàn)，服務(wù)共享可以節(jié)約 15 25的管理費用，同時能夠保持可接受的服務(wù)水平。中等規(guī)模的公司人均管理費用約為l，600美元，有了這個數(shù)據(jù)，你就可以估算出服務(wù)共享可以節(jié)約多少費用。你既可以考察整個組織的協(xié)作，也可以考察團隊之間的協(xié)作。通過計算組織的分解價值（breakup value），你就可以判斷組織內(nèi)部是否真正存在協(xié)作。算一算，你們公司各個部門對于潛在買主來說可能值多少錢，然后把這些數(shù)字加起來，并將總數(shù)同公司當(dāng)前的市值相比較。根據(jù)經(jīng)驗法則，如果分解價值比資產(chǎn)的當(dāng)前市值高出25，那

10、么協(xié)作就不是你們公司的一項優(yōu)勢。學(xué)習(xí) 我們擅長產(chǎn)生并推廣重大創(chuàng)意。通過基準(zhǔn)比較（也就是觀察其他公司在做什么）、試驗、獲得人才（聘用或培養(yǎng)具有新技能和新創(chuàng)意的員工）以及持續(xù)改進等活動，組織會產(chǎn)生一些新的創(chuàng)意。如果這些創(chuàng)意能夠跨越時間（從一個領(lǐng)導(dǎo)人到下一個領(lǐng)導(dǎo)人）、空間（從一個地點到另一個地點）或者事業(yè)部（從一個分支機構(gòu)到另一個分支機構(gòu)），它們就得到了推廣。對于個人而言，學(xué)習(xí)就意味著吐故納新，摒棄舊的做法，接納新的做法。領(lǐng)導(dǎo)力 我們擅長在整個組織中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。一貫善于培養(yǎng)高效領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)，一般都具有明確的領(lǐng)導(dǎo)力品牌，也就是對領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)掌握哪些知識、具備哪些素質(zhì)以及做什么事情形成了一個共識。這些企業(yè)

11、的領(lǐng)導(dǎo)者與競爭對手的領(lǐng)導(dǎo)者有明顯的差別。例如，麥肯錫公司（McKinsey）出來的人總是從咨詢帥的獨特角度來對待戰(zhàn)略，他們以該公司培養(yǎng)的許多人才成為大企業(yè)的CEO而感到自豪。2003年10月，經(jīng)濟學(xué)人（Economist）雜志提到，有19位通用電氣公司的前明星員工剛被其他公司聘用，就立即為他們的雇主累計增加245億美元的市值，數(shù)額之人令人咋舌。你可以通過監(jiān)控未來領(lǐng)導(dǎo)者的儲備情況來考察自己企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力品牌。你為自己職位最高的 100名員工準(zhǔn)備了多少名候補人員？有一家企業(yè)在重組并取消某些培養(yǎng)計劃之后，候補人員與明星員工的比率從約3：l跌到了約07：l（職位最高的100名員工的人均合格候補人員還不到

12、一個）。鑒于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的板凳深度遭受了這種損害，高管們鼓勵潛在領(lǐng)導(dǎo)者參加臨時團隊，參與跨部門任務(wù)以及基于行動（action-based）的培訓(xùn)活動，這才把企業(yè)的明星員工候補率提高到約1：l。緊密的客戶聯(lián)系 我們擅長與目標(biāo)客戶建立持久的信任關(guān)系。20的客戶貢獻80的利潤，這是常有的事，所以能夠與目標(biāo)客戶保持聯(lián)系就是一個優(yōu)勢。盡心盡力的客戶管理團隊、跟蹤記錄客戶喜好的數(shù)據(jù)庫，或者讓客戶參與人員配置、培訓(xùn)和薪酬設(shè)計等人力資源活動，這些部有助于與客戶保持緊密的聯(lián)系。如果很大一部分員工能與客戶展開有意義的接觸或互動，與客戶的聯(lián)系就會得到加強。要想監(jiān)控這項能力，你得確定你的關(guān)鍵客戶，并且隨著時間推移不斷地

13、迫蹤這些重要客戶帶來的利潤在利潤總額中所占的份額。經(jīng)常進行客戶服務(wù)調(diào)查，也可以幫助你弄清客戶是如何看待這種聯(lián)系的。戰(zhàn)略一致性 我們擅長表達并共享戰(zhàn)略觀點。戰(zhàn)略一致性涉及三個層面：思想、行為和流程。要想監(jiān)控思想層面的戰(zhàn)略一致性，就要確保上上下下的員工都清楚公司戰(zhàn)略是什么以及為何重要。你可以通過不斷重復(fù)一些簡單的信息，來強化這種共識；也可以通過統(tǒng)計員工在多大程度上能答出企業(yè)的戰(zhàn)略是什么，來評估這種一致性。要想檢查行為層面的戰(zhàn)略一致性，那就問問員工花了多少時間來支持公對戰(zhàn)略，以及他們提出的改進建議是否有人傾聽并被采納。至于流程方面，你要不斷對那些事關(guān)公司戰(zhàn)略成敗的程序進行投人。例如，迪士尼公司（Di

14、sney）必須不斷關(guān)注與客戶服務(wù)體驗有關(guān)的任何做法它必須確保迪士尼樂同時刻保持安全、清潔，游客能夠從任何員工那兒得到幫助。創(chuàng)新 我們在內(nèi)容與流程兩個方面都擅長嘗試新的做法。只要是創(chuàng)新，無論是關(guān)于產(chǎn)品、管理流程、經(jīng)營戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、地域覆蓋、品牌識別，還是關(guān)于客戶服務(wù)，關(guān)注的都是未來的而非過去的成功。創(chuàng)新能夠激勵員工，取悅客戶，并增加投資者的信心。這種能力可以用一個活力指數(shù)（Vitality index）來追蹤（例如，一個記錄過去三年里推出的產(chǎn)品或服務(wù)所產(chǎn)生的收入或利潤的指數(shù)）。效率 我們擅長控制成本。雖然不可能靠節(jié)約而走向興旺發(fā)達，但如果領(lǐng)導(dǎo)者不去管理成本，他就不可能提高公司的收人。效率也許是

15、最容易追蹤了解的一項能力，同為庫存、直接人工和間接人工、投入資金和銷售成本等項目，都可以在資產(chǎn)負(fù)債表和損益表上得到體現(xiàn)。實施能力審計就像財務(wù)審計追蹤現(xiàn)金流，而360º評估評審領(lǐng)導(dǎo)行為一樣，能力審計能夠幫助你監(jiān)控公司的無形資產(chǎn)。這項審計可以根據(jù)企業(yè)的歷史與戰(zhàn)略，判斷哪些無形資產(chǎn)最為重要，評估企業(yè)在這些能力發(fā)揮上做得怎么樣，并幫助你制則一行動計劃來予以改進。審計的對象可以是整個組織、一個業(yè)務(wù)單元或者一個地區(qū)。事實上，企業(yè)的任何部門，只要它的戰(zhàn)略涉及取得財務(wù)或客戶方面的成果，并且有領(lǐng)導(dǎo)團隊的支持，都可以實施這種審計。下面，我們將以最近實施過這種審計的醫(yī)療設(shè)備制造商波士頓科學(xué)公司（Bosto

16、n Scientific）和洲際酒店集團（InterContinental Hotels Group）為例，介紹審計流程以及這兩家公司基于審計結(jié)果所采取的措施?？偛课挥隈R薩諸塞州的波士頓科學(xué)公司，過去25年來發(fā)展迅猛，尤其值得一提的是，旗下的國際分公司（Boston Scientific International）創(chuàng)造了整個公司約45的營業(yè)額和55的利潤。然而在2003年，該集團的高管們?nèi)匀幌Ｍㄟ^采取一些措施，使該分公司取得更大的成功。于是，國際分公司總裁愛德華諾瑟普（Edward Northup）決定讓自己的領(lǐng)導(dǎo)團隊參與實施一次能力審計。審計的第一步是，找出對達成組織目標(biāo)至關(guān)重要的領(lǐng)域。

17、波士頓科學(xué)公司的領(lǐng)導(dǎo)者以上文列出的11項通用能力為藍(lán)本，根據(jù)自己的業(yè)務(wù)需求對內(nèi)容進行了適當(dāng)調(diào)整（無論你怎樣創(chuàng)建這個清單，你所審計的能力都應(yīng)該反映實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的那些能力）。第二步，為了評估國際分公司在這些能力方面的表現(xiàn)，該分公司的高管與他們的上司、下屬以及其他分公司的同級高管一道，完成了一項簡短的在線調(diào)查。該調(diào)查問卷一共有20個問題，每個問題后面都留有發(fā)表評論的空間。針對每項能力，受訪者要根據(jù)該分公司當(dāng)前的表現(xiàn)以及達成新目標(biāo)所要求的能力水平，分別按1到5分進行評級。這樣就揭示出當(dāng)前的能力與期望的能力之間的差距。例如，調(diào)查結(jié)果顯示，戰(zhàn)略一致性（員工對戰(zhàn)略的理解和認(rèn)同程度）的實際得分比期望值

18、低0.9。受訪者還選出了對該分公司能否兌現(xiàn)財務(wù)或客戶方面的承諾影響最大的兩項能力。該公司的領(lǐng)導(dǎo)人召開了一次外出會議,對這次調(diào)查的結(jié)果進行了討論.為了消除戰(zhàn)略一致性上的差距，他們制定了更為清晰的戰(zhàn)略宣言（strategic statement），特別突出組織對服務(wù)和贏利能力的關(guān)注。接著，在制訂全面改進計劃之前，他們明確了哪些能力對于執(zhí)行該項戰(zhàn)略來說最為重要，但選擇的并不一定是實際得分比較低的那些能力。例如，雖然該分公司在學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面相對薄弱，但領(lǐng)導(dǎo)團隊并不認(rèn)為它們是達成組織目標(biāo)所必備的能力，因為該分公司在整個公司中主要還是一個銷售、營銷和分銷機構(gòu)。另一方面，盡管該分公司在人才方面的得分很高，但

19、他們還是選擇加大投人，繼續(xù)培養(yǎng)這項能力，因為它對于取得成功非常關(guān)鍵；他們尤其注重提高營銷技能，以及培養(yǎng)可以讓他們瞄準(zhǔn)更多客戶群的人才。他們還從引人新的高績效模式開始，努力創(chuàng)建自己的領(lǐng)導(dǎo)力品牌。最后，他們從該分公司的三個區(qū)域總裁著手，開始評估有多少后備力量能夠支持這個領(lǐng)導(dǎo)力品牌。簡而言之，審計并不一定是為了提高原本薄弱的能力，而是為了判斷哪些能力對戰(zhàn)略的執(zhí)行會產(chǎn)生最強烈和最直接的影響，從而設(shè)法提高這些能力?？偛课挥谟丝?(Berkshire）的洲際酒店集團，在整個公司內(nèi)對自己的能力進行了審計。在2002年底和2003年初，這家剛從巴斯集團（Bass Group）分拆出來的跨國酒店集團面臨著

20、一連串的困境：行業(yè)內(nèi)的激烈競爭導(dǎo)致管理費用高漲；全球經(jīng)濟低迷，再加上非典（SARS）肆虐，導(dǎo)致商務(wù)和度假旅行業(yè)務(wù)出現(xiàn)滑坡；剛剛經(jīng)歷品牌更換（原先的品牌是Six Continents）；另外還要對抗英國企業(yè)家休奧斯蒙德（Hugh Osmond）的惡意收購。德意志銀行（Deutsche Bank）的分析師馬克芬拉（Mark Finnla）在2003年1月的一份報告中認(rèn)為，該酒店集團“每況愈下（而且）利潤不到應(yīng)有水平的 1推薦精選3”。為了改善業(yè)績，CEO理查德諾思（Richard North）發(fā)起了一場“組織評審”。與波士頓科學(xué)公司國際分公司一樣，該公司審計流程的第一個環(huán)節(jié)也是收集反饋信息。信息的

21、來源有多個，包括高管、各級員工以及擁有并經(jīng)營各個加盟酒店的特許經(jīng)營商。信息的收集由一個設(shè)計組織評審方案的團隊負(fù)責(zé)該團隊由來自各地區(qū)的很有潛力的員工組成。在外部顧問的支持下，這個團隊花了好幾個月時間全職開展評審工作，最后才向公司執(zhí)行委員會提出建議。根據(jù)這次評審，效率，或者說削減成本，很快成為公司的頭等大事，因為公司的成本比行業(yè)平均水平高出15一20。于是，洲際酒店集團迅速采取措施精簡公司在各個地區(qū)的運營，設(shè)立了一個共享服務(wù)中心，并對財務(wù)、人力資源和公司的職能部門進行了調(diào)整。推薦精選 另外，該公司的高管還研究了未來取得成功所必需的能力。他們按照公司何處需要世界一流的技能、何處需要行業(yè)領(lǐng)先水平以及何

22、處需要行業(yè)平均水平才會獲得最優(yōu)的成本效率，對能力的實際水平和期望水平進行了評估。這些能力為效率至上的原則提供了支持。例如，該公司的領(lǐng)導(dǎo)者們認(rèn)為他們在協(xié)作方面應(yīng)該達到世界一流的水平，于是進行了相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整，措施之一就是放棄各區(qū)域獨立運營、只對自己的預(yù)算和運營負(fù)責(zé)的分權(quán)結(jié)構(gòu)，把公司整合成一個需要各區(qū)域通力協(xié)作來解決預(yù)算不足和信息技術(shù)挑戰(zhàn)等問題的統(tǒng)一實體。通過區(qū)域間和酒店間的合作，洲際酒店集團精簡了運營，每年節(jié)約費用1億多美元。通過關(guān)注實際能力和期望能力之間的差距，該公司的領(lǐng)導(dǎo)者能夠正確判斷自己必須把注意力放在哪里，從而使公司得以擊退惡意收購，成功地從母公司分拆出來，使股價從2003年4月到200

23、4年2月提高了71O是倫敦FTSE 100指數(shù)漲幅的兩倍并讓企業(yè)文化重新煥發(fā)出活力。調(diào)查表明，員工的士氣以及對公司領(lǐng)導(dǎo)層的信心都有大幅提升。公司的管理質(zhì)量也不再是大家爭論的問題了。獲得的教益雖說沒有兩次審計會完全相同，但我們的經(jīng)驗表明，審計程序通常還是有好壞之分的。只要你遵循下列幾項指導(dǎo)原則，就不會出錯。突出重點 在某幾項目標(biāo)能力上表現(xiàn)出色，要勝過將領(lǐng)導(dǎo)層的精力分散用到許多能力之上。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)只選擇三項能力來投入時間和精力，并應(yīng)該至少讓其中兩項達到世界一流水平。這就意味著要判斷哪些能力的影響力最大，而且最容易落實，從而排定優(yōu)先次序。（波士頓科學(xué)公司選擇了人才、領(lǐng)導(dǎo)力和速度；洲際集團則瞄準(zhǔn)協(xié)作和

24、速度，因為該公司的領(lǐng)導(dǎo)者覺得加快跨部門的合作能讓他們達成戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)）在審計中確定的其他能力，則應(yīng)該達到行業(yè)平均水平。投資者很少要求企業(yè)確保在每個領(lǐng)域都達到或略高于平均水平；相反，他們希望這家企業(yè)具有與其戰(zhàn)略相符的鮮明特色。推薦精選認(rèn)識到各種能力是相互依存的 雖然你需要突出重點，但也要明白各項能力是相互依存的。所以，盡管你要重點關(guān)注的能力只有三項，但最重要的幾項能力往往需要結(jié)合起來。例如，單有速度是不夠的，你可能還需要快速學(xué)習(xí)、快速創(chuàng)新或者快速協(xié)作。任何一項能力得到提高，都有可能轉(zhuǎn)而促進其他能力的提高。我們認(rèn)為，沒有哪一項能力的培養(yǎng)高得開領(lǐng)導(dǎo)者，所以培養(yǎng)任何一項能力都能培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力。隨著領(lǐng)

25、導(dǎo)質(zhì)量的提高，常常會發(fā)生人才和協(xié)作方面的問題在解決這些問題的過程中，公司通?？梢詮娀瘑T工的責(zé)任感和學(xué)習(xí)能力。向最好的榜樣學(xué)習(xí) 找到那些在你的目標(biāo)能力方面有世界一流表現(xiàn)的公司，并將你的組織同它們進行比較。這些公司極有可能處在另一個行業(yè)。因此，尋找類似的行業(yè)常常是有幫助的，因為這些行業(yè)里的公司也許在你心儀的能力上形成了巨大的優(yōu)勢。例如，酒店業(yè)與航空業(yè)雖然有諸多不同，但有幾項推動力卻是相似的：資本資產(chǎn)投入大、要取悅旅客、聘用直接服務(wù)于顧客的員工，等等。在本行業(yè)以外尋找榜樣的好處是，你可以仿效它們但又不用與它們競爭。與你的主要競爭對手相比，它們更有可能與你分享見解。建立評估與投入的良性循環(huán) 嚴(yán)格的評估

26、可以幫助企業(yè)高管確定哪些能力是取得成功必不可少的，進而決定在什么地方進行投人。隨著時間的推移，評估一投入循環(huán)重復(fù)多次之后就會形成一個基線，從而有助于企業(yè)進行基準(zhǔn)比較。推薦精選比較各方對能力的認(rèn)識 正如領(lǐng)導(dǎo)力評估使用的360”反饋一樣，能力審計有時可以揭示組織內(nèi)的不同觀點。例如，高層領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為已經(jīng)形成了共同理念，但員工或客戶也許并不這樣認(rèn)為。因此，要讓利益相關(guān)者參與改進計劃。例如，如果投資者對公司多項能力的評價比較低，那么CEO或CFO（首席財務(wù)官）也許應(yīng)該同投資者會面，探討改進的具體行動計劃。使能力與要取得的成果相匹配 領(lǐng)導(dǎo)者不能只停留在口頭談?wù)撃芰ι?，他們必須采取實際行動。他們要說明這是一項什么樣的能力，并把期望