讓精益走下神壇

1、 1讓精益走下神壇 講師：謝克儉 2 一、謝克儉老師工作經歷一、謝克儉老師工作經歷愛博瑞公司精益事業(yè)部技術總監(jiān)，首席咨詢顧問，豐田公司授權培訓講師。 二、謝克儉老師曾經服務的客戶：二、謝克儉老師曾經服務的客戶：中國一汽集團FAW、一汽大眾、一汽青島解放、奇瑞汽車、揚州柴油機等。 3豐田人創(chuàng)造的神話 利潤：豐田汽車公司在年月結束的會計年度，獲利億美圓，比通用、福特、克萊斯勒家公司的獲利總和還要高。同時也是過去年所有汽車公司獲利最高者，比行業(yè)平均利潤高、倍。 股票：年美國三大汽車制造商的股票下跌，豐田汽車公司的股價卻比年上漲。截止年豐田汽車公司的市值為美圓比美國三大汽車公司的總和還高。 品質：年豐

2、田汽車在美國市場的招回率比福特少，比克萊斯勒少。 新品開發(fā)：其他公司大約年而豐田為個月。 4 2007年，世界汽車業(yè)的統(tǒng)治權將正式易手。豐田汽車將取代自1931年以來一直占據世界頭位的汽車制造商通用汽車，成為世界第一。 根據豐田的預測，該公司2007年將制造934萬輛汽車，超過通用汽車2006年920萬輛的水平。通用汽車沒有公布對2007年產量的預測，但通用將在最近兩年關閉12家工廠，裁減數千工人，2007年產量要么下跌要么持平。所以，豐田總裁自信地說:“超過通用不是個目標，而是個結果?！?5我們的差距 美國企業(yè)接觸精益生產20多年,其理念和工具都已經不是新東西; 問題是大家在用精益工具但并不

3、了解該如何在某系統(tǒng)發(fā)揮其功能。 很多企業(yè)已經認為是使用工具的高手，但不了解工具的背后真正的力量：必須有追求持續(xù)改進的文化才可能支撐住精益模式，否則就會變成東施效顰。 6豐田成功的關鍵豐田模式的關鍵，以及使豐田有杰出表現的原因，并不是任何個別要素而是所有要素結合起來形成的制度，此制度必須每天以貫徹一致的態(tài)度實行，而非是一陣旋風。張富士夫（豐田總裁） 7永不言敗 豐田汽車公司在年月底結束的會計年度，獲利、億美圓，比通用、克萊斯勒、福特家公司的獲利總和還要高，同時也是過去年所有汽車制造商中年度獲利最高者。該年度，豐田的凈利潤率比汽車業(yè)平均水準高、倍。 8品質決定生死 豐田的成功主要源自其品質聲譽.消

4、費者知道他們可以信賴豐田汽車,不論是新購或使用一段時間,其性能都很可靠,不像大多數美國或歐洲制造的汽車,新購買期間的性能大概還不錯,但是大約開了一年,就開始出現大大小小的毛病,得進廠修理了. 以2003年為例,豐田汽車在美國市場的召回率比福特汽車少79%,比克萊斯勒少92%. 9卓越的操作流程:戰(zhàn)略武器 工具與技巧并不是使企業(yè)變革成功的秘密武器.豐田之所以能持續(xù)成功的運用這些工具與技巧,必須歸功于該公司以了解與激勵員工為基礎的企業(yè)經營理念. 豐田的成功的根源在于,他能培養(yǎng)領導力、團隊與文化，而且它能制定有效戰(zhàn)略，建立堅實的供應商關系，以及打造并維持一個學習型企業(yè)。 10豐田模式并非只是工具與方

5、法 在豐田模式中，帶給豐田生產方式生命的是員工：他們工作、溝通、解決問題和一起成長。它鼓勵、支持、且實際上是要求員工投入、參與。 豐田模式是一種文化，而非只是一套提升效率與進行改進的工具與方法。你必須依靠員工去減少庫存，找到隱藏的問題，并解決問題。 員工有緊迫感、使命感及團隊合作的觀念，因為他們不這么做，很快會存貨不足。 11錯誤和正確的幾個觀點 許多情況下,最佳的做法是讓機器停工,不生產材料或零部件。因為這么做可以避免生產過剩，在精益生產方式中，這是最基本形式的浪費。 通常，最好建立最終成品的某一存貨水平，以維持平穩(wěn)的生產進度，而不是根據實際客戶定單的需求波動生產。生產均衡化是連續(xù)流生產的前

6、提條件。 通常，最好選擇性地增加間接成本，并以取代直接勞動成本。當你把創(chuàng)造價值的員工中之浪費情形除去時，你必須對工作者提供高品質的支持，就像在重大手術中為外科醫(yī)生提供支持一樣。 12錯誤和正確的幾個觀點 讓你的員工忙碌于盡可能快速的生產材料和完成品，不一定是最佳做法。你應該根據顧客的需求量來生產材料或零部件，若只是為了用盡員工的能力進行生產，只會造成另一種形式的生產過剩，且導致雇傭過多的勞動力。 最好選擇性的使用信息技術，而且在許多時候，縱使可以采用自動化，以降低勞動力人數與成本，最好還是使用人工流程。人是最具有彈性的資源，如果你未能了解人工流程并使之變的有效率，就無法知道流程的哪些部分需要使

7、用自動化以作為支持。 13工廠看起來更像倉庫 高成本的設備以及所謂降低單位平均成本的“效率”，就是使設備不停的生產、員工不停的工作。 他們也看到傳統(tǒng)的會計制度獎勵那些生產更多原材料與零部件，并使機器設備與員工不停的忙于生產的經理人。 14學會審視流程 在任何流程，不論是在制造、營銷還是產品設計，惟有把產品、服務或活動的實物或信息轉化為顧客需要的東西，才能創(chuàng)造價值。 例如：沒有人喜歡長時間的排隊等候，其實物料也有同樣的特性。結論是人等候浪費了時間（成本），難道物料等候就沒有成本嗎？ 15改進流程的方法 杜絕時間與資源的浪費； 將品質深植于工作場所； 尋找低成本但可靠的方法以代替昂貴的新技術； 力

8、求企業(yè)流程盡善盡美； 建立追求持續(xù)改進的企業(yè)文化。 16正確的流程 豐田是一個以流程為導向的公司，他們從經驗中學到什么才是正確的流程。正確的流程始于“一個流”，流程是以低成本、高安全與高士氣實現最佳品質的關鍵。這種以流程為重心的原則存在于豐田汽車公司的中，該公司經理人全心全意信奉的理念是：正確的流程可以使他們實現期望的成果。 17堅持長期不變的經營理念 豐田非常關注著眼于長期的思維，公司高層著重為顧客和社會創(chuàng)造與提高價值。這個目的主導該公司的長期經營理念，即如何建立一個學習型企業(yè)，以適應環(huán)境的變遷，成為極具生產力的企業(yè)。若缺乏此基礎，豐田將無法實施持續(xù)改善，也不可能促成不斷的學習。 18豐田公

9、司成功的秘訣 豐田公司的DNA； 豐田模式的兩大支柱； 架構精益化的流程然后不斷改進精益生產的核心； 尊重員工和事業(yè)伙伴精益生產的靈魂 19精益模式理念（著眼于長期的思維）流程（杜絕浪費）員工與事業(yè)伙伴尊重和激勵他們使他們成長解決問題持續(xù)改進與學習通過改進使企業(yè)能夠不斷的學習。通過改進使企業(yè)能夠不斷的學習。親臨現場查看以徹底了解情況（三現主義）。親臨現場查看以徹底了解情況（三現主義）。不急于決策，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，不急于決策，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，并快速執(zhí)行決策。并快速執(zhí)行決策。培養(yǎng)能擁護并實現公司理念的領導者。培養(yǎng)能擁護并實現公司理念的領導者。尊重、發(fā)展及激勵

10、公司員工與團隊。尊重、發(fā)展及激勵公司員工與團隊。尊重、激勵與幫助供應商。尊重、激勵與幫助供應商。建立無間斷的操作流程以使問題表面化。建立無間斷的操作流程以使問題表面化。實施拉動生產以避免生產過剩。實施拉動生產以避免生產過剩。生產同步化和生產均衡化。生產同步化和生產均衡化。異常時停止生產暴露問題。異常時停止生產暴露問題。運用目視化暴露問題。運用目視化暴露問題。只使用可靠的經過測試的成熟技術。只使用可靠的經過測試的成熟技術。管理決策以長期理念為基礎，即使因管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜。此犧牲短期財務目標也在所不惜。多數精益企業(yè)所做的層極 20誤區(qū)、誤區(qū) 絕大多數企業(yè)

11、把精益生產當成工具； 精益生產不是：5S、準時化生產、目視化或看板； 精益生產的推動必須滲透到企業(yè)文化中去。 資深管理層、高級管理層不參加日常的運營作業(yè)與持續(xù)改善行動，精益生產的推動一定會失敗。 結論：絕大多數企業(yè)（人）誤把一套特定的精益工具當成深層次的精益思維。其實，精益模式中的精益思維涉及更深入、更普遍的文化轉型，大多數公司根本沒有考慮過這一點。 21精益生產方式“精益模式”理念穩(wěn)定的生產（均衡化生產）穩(wěn)定且標準化的流程目視化管理 準時化生產準時化生產（在必要的時間按照必要（在必要的時間按照必要的數量生產必要的產品）的數量生產必要的產品）認真的策劃認真的策劃連續(xù)流生產連續(xù)流生產拉動式生產拉

12、動式生產模具快速交換模具快速交換高效率物流系統(tǒng)高效率物流系統(tǒng) 自働化自働化（異常發(fā)生時立即停止）（異常發(fā)生時立即停止）一出現問題，停止、呼叫一出現問題，停止、呼叫等待；等待；異常警示燈（異常警示燈（ANDON）人機分離人機分離誤動作防止系統(tǒng)誤動作防止系統(tǒng)就地品質管理就地品質管理解決問題的根本原因解決問題的根本原因（問（問5次為什么）次為什么） 人員與團隊人員與團隊 挑選挑選 人事系統(tǒng)人事系統(tǒng) 決策決策 共同目標共同目標 交叉訓練交叉訓練 減少浪費減少浪費三現主義三現主義 解決問題解決問題問問5次為什么次為什么注意浪費的形式注意浪費的形式持續(xù)改進持續(xù)改進 22為組織（供應鏈）創(chuàng)造價值 發(fā)展與員工

13、和事業(yè)伙伴關系，在豐田模式中專門設計有促成員工持續(xù)改善與發(fā)展的工具。舉例來說，“一個流”是一個要求非常嚴格的流程，問題要能夠快速的被察覺，且需要迅速解決，否則生產就會停止。這很適合豐田的員工發(fā)展目標，因為它使員工產生回應企業(yè)問題所需要的緊迫感。豐田公司管理層的看法是，他們發(fā)展的是人員，不僅僅是汽車。 23持續(xù)改進以解決根本問題 豐田模式的最高境界是企業(yè)不斷的學習。豐田的持續(xù)學習的制度重心在于找出問題的根源，并預防問題的發(fā)生。深入分析、反省與溝通所學習到的教訓與啟示，并把所知的最佳實務標準化，方能持續(xù)改進。 24向失敗學習 我們最重視的是確實執(zhí)行與采取行動。我們所不了解的事情很多，因此，我們總是

14、要求員工：何不采取行動，嘗試不同的方法哪？當你誠實面對失敗時，才會了解自己所知甚少，你可以矯正那些失敗，再做一次，在第二次的嘗試中，你發(fā)現了另一個不滿意或錯誤的事情，然后，你可以再嘗試。于是，通過不斷改進，或者應該說是靠不斷嘗試的行動以獲得改進，就能提高實物與知識。 張富士夫 25精英戰(zhàn)略與全員參與 六西格瑪中的精英戰(zhàn)略； 六西格瑪思想定義測量分析改善控制 精益生產中的全員參與概念；系統(tǒng)中存在的大問題和小問題；不同的問題有不同的解決方法 26精益企業(yè)的創(chuàng)意提案活動 在精益的企業(yè)中，使用創(chuàng)意提案活動調動大家參與的積極性是非常重要的方法，創(chuàng)意提案和合理化建議的最大區(qū)別在于創(chuàng)意提案的內容都是經過測試

15、的，由提案人組織大家支持共同完成的。 巧妙的利用規(guī)則激勵大家的參與意識； 專門的組織對提案工作進行有效管理； 每月對提案內容進行評價。 27運用思考，創(chuàng)造品質運用思考，創(chuàng)造品質53年，豐田提出運用思考創(chuàng)造年，豐田提出運用思考創(chuàng)造品質的口號品質的口號 28第一獎金的報酬200000yen190000yen180000yen2000yen1000yen500yen最明顯的好處：可以得最明顯的好處：可以得到獎金到獎金額度從額度從500日圓至日圓至20萬日萬日圓圓最多的是最多的是1000日圓的提日圓的提案案 29改善你自己的工作這個方法較簡便更重要的是從業(yè)員可以親自改善自己的工作更重要的是從業(yè)員可以親

16、自改善自己的工作自己改善自己的工作，即沒有浪費又安全自己改善自己的工作，即沒有浪費又安全尊重員工，又使員工積累了經驗尊重員工，又使員工積累了經驗 30這是一個很偉大的提案保留下來第三：改善要靠大家的合作，因此上級聯第三：改善要靠大家的合作，因此上級聯絡大家，可以改善人際關系，大家一起享絡大家，可以改善人際關系，大家一起享受成功之快樂受成功之快樂 31管理從管“理”開始 過多關注管理中控制和監(jiān)督的缺陷； 標準不能執(zhí)行的真正原因； 何為管理中的“理”； 員工的素質為何有如此大的變化； 沒有低素質的員工，只有低素質的領導； 從改變觀念上解決問題。 32精益是系統(tǒng)工程 精益生產改造必須是系統(tǒng)工程； 點

17、的效率和整體的效率不同； 定量的指標并不說明什么； 必須考慮樣板與公司整體目標的關系； 不能將四大層極中的任何一個層極； 最重要的是建立持續(xù)改進的文化和培養(yǎng)精益領導。 33精益化改造從生產系統(tǒng)開始 實施精益生產從生產系統(tǒng)開始? 樣板區(qū)選擇的原則:一、有代表性二、熱情高三、不要太大四、注重人氣無論樣板線再短，也必須是系統(tǒng)樣板的榜樣作用，從樣板中獲得經驗，培養(yǎng)自己的精益領導，給大家信心。 34系統(tǒng)運做的核心：目標拉動 精益更是哲學，是思維模式； 拉動的思維是成為精益人的關鍵； 綱舉目張； 我們不是上帝，我們不能知道未來； 根據事實解決問題永遠都不會出現計劃錯誤； 我們的目標是客戶的需求。 35系統(tǒng)

18、為目標提供支持是成功的關鍵 理想狀態(tài)（精益消費）和實際流程（現狀）之差是改善點； 整個系統(tǒng)必須嚴格的圍繞目標進行運轉； 生產部門和其他部門之間的關系； 被管理者是管理的客戶； 提供高效周到完美的服務。 36目標是決定成敗的關鍵 目標的質量決定結果的質量； 目標必須是大家希望的； 目標必須是很難完成的； 不要以成敗論英雄； 不是看有多高的水平，而是看你進步了多少 發(fā)展才是硬道理。 37精益領導（LEADER） 決定精益成功的是中層領導； 領導需要特質； 關鍵是營造精益文化； 改善的急先鋒； 工具使用的高手； 豐富的實戰(zhàn)經驗和好的人緣； 營著困難沖鋒的勇士。 38強調一線領導的作用 一線領導絕不能

19、是“警察”； 一線領導更不能是“保姆”； 精益企業(yè)中基層領導是實現精益模式的關鍵要素；對他們的期望值也遠遠超過了其他公司； 精益的成功關鍵在于中層； 轉化高層意圖成為行動力，使愿景與一線的動作不會脫離。 39培養(yǎng)精益領導是成功關鍵 精益領導是：和我一起做，不斷提出問題，并和大家一起解決問題。好象手中沒有任何權利；但別人感覺權利很大。 即不是自上而下，更不是自下而上。用問問題的方式讓屬下思考；少說“是或否”，多說“為什么”。 不要剝奪任何人做決策的權利； 有足夠的說服力，讓別人接受你的觀點。領導要不斷面臨證明的壓力； 立足現場（三現注意），十分了解現場，給現場管理者有力的幫助。 40實現精益的步

20、驟精益的概念：消耗最少的資源，最大程度的滿足客戶需求。實施步驟：找到一個變化的因素（不滿足客戶需求）；找一個老師；創(chuàng)造一個危機；繪制價值流圖；選擇一個環(huán)節(jié)實施。精益必須簡單化，但更必須系統(tǒng)化。 41不要為了精益而精益 精益的目的為了解決問題； 隨時隨地，及時解決問題； 問5次為什么，尋找問題的根源； 首先進行復制； 然后根據自己的限制條件加以改造； 從某部分直到整個公司。 42精益領導的角色及實施策劃計劃不重要但策劃最重要；領導的角色像三人爬坡最上面的人；什么是問題；問題在哪里；誰對問題負責，不要剝奪別人的權利；計劃是什么怎樣管理計劃；問題和公司的大目標之間的關系；向哪個方向走；1.需要什么樣

21、的資源。 43我們需要的領導力 領導的作用是讓別人都能思考起來； 管理就是承擔責任； 領導就是調動大家的主觀能動性讓別人負起責任來； 不代替別人做決策； 不依賴自己的技能解決問題；讓大家提高技能； 作好再發(fā)生防止； 給屬下正確的問題比給正確的答案重要。 44解決問題驅動組織學習 沒有問題實際上是最大的問題； 每個問題都是改進的機會； 徹底了解情況然后再定義問題； 建立強有力的支持性論據； 進行問題根本原因分析； 考慮各種解決問題的方法，建立共識； 使用PDCA循環(huán)建立持續(xù)改進的學習文化。 45案例一：中國的TFAP工廠 豐田90%股份，中方兩家股東10%股份； 所有的員工全部都是中國人； 中方

22、股東的工廠依然存在； 豐田在中國最好的工廠之一； 效率不比日本的工廠差； 沒有人違反規(guī)則。 46案例二：美國的NUMMI工廠 工廠已經接近破產的邊緣； 每次評比在通用倒數第三； 沒有利潤，員工十七非常低落； 與豐田合資； 評比中永遠第一； 通用最好的工廠和評比永遠第一； 美國工廠的楷模。 47交期交期定單定單投產投產定單定單投產投產制造周期1制造周期2庫存精益生產與ERP的區(qū)別 48在混亂中尋求規(guī)則 49現在尋求規(guī)則任何方案都無法對應一片混亂的系統(tǒng) 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59c1.c1.使用廉價設備實現程序化使用廉價設備實現程序化解決如迷宮樣的雜亂現象 60按售

23、出情況從事生產的概念較薄弱A.由于生產的速度比售出的速度快，所以導致生產過剩，出現停滯現象。 每天平均作業(yè)時間生產節(jié)拍= 每天所需數量切莫按設備和人的能力進行生產（例 如 ） 每 天 平 均 作 業(yè) 時 間 8 小 時 460 分 種 每 天 所 需 數 量 460 件 /天 460 分 種 生 產 節(jié) 拍 = = 1 分 種 /件 460 件 /天 61按售出情況進行生產者 使低成本生產成為可能 62 63前道工序的售出情況也就是最終工序的使用情況 64（4 4）低水平物流）低水平物流A、低水平物流會導致滯留在必要的時候 運輸必要數量的 必要產品 65工廠庫存及出貨運輸庫存及分發(fā)工廠+成本成

24、本成本物流 提高物流效率的方法 66 如果只考慮運輸費用 大量運輸勢必減少運輸頻率 后道工序的售出情況無法頻繁地反饋給前道工序由于不清楚什么時候可以被送走，所以前后工序都需要有倉庫導致過量生產無論運輸成本如何低廉，如果準時化水平低下就不可能降低物流的總體成本，也不可能實現高效物流。 67C、豐田生產方式的歷史也是物流系統(tǒng)改善的歷史同時實現準時化生產和低廉的物流 小批量 縮短滯留 實現高效 多頻次 時間及運送周期 裝截率（例如）改善前：單載運輸）改善后：混載系統(tǒng)）改善后：接力式運輸）改善后：中轉運輸 68D、為實現準時化而在物流上下工夫高裝載率及多次提取)改善前：單載運輸 69)改善后：混載系統(tǒng)

25、 70)改善后：接力式運輸 71)改善后：中轉站運輸 72中轉站運輸不好的例子 73中轉站運輸的好例子 74精益化改造的流程價值價值流流動拉動追求完美 75正確的認識價值利潤的來源增值的活動 76價值：正確的認識價值 工作：創(chuàng)造附加價值的活動； 干活：不創(chuàng)造價值，但現在需要； 浪費：即不創(chuàng)造價值，也不需要。 77每個人做的越多越好嗎？ 傳統(tǒng)管理法：為了讓每個工序制作速度加快，讓員工各自操作一臺機器，進行快速工作，使用記件工資的方法進行激勵。 從表面上看，似乎大家都在努力的工作，但實際上，產品（可售出）只是最慢的人生產的數量。制造速度快的人對整體是否有效率？ 78正確認識成本和效率 整體效率比個

26、體效率重要的多整體效率比個體效率重要的多 79“效率”提高了，為什么賺不到錢 要創(chuàng)造更多的利潤，除了徹底的消除浪費，還要提高效率。 傳統(tǒng)想法的誤區(qū)：在固定時間內，制造產品越多生產效率越高，事實真是如此嗎？ 事實往往相反：我們發(fā)現很多企業(yè)生產能力很大，生產產品多了，反而在虧損，為什么哪？企業(yè)運行的目的在于制造利潤，不是制造產品。 80如何認識成本和效率 表面效率和實際效率根本不同 81用力做并沒有效率 在制造現場，員工的動作有創(chuàng)造價值和不創(chuàng)造價值之分，通過增加勞動強度和延長勞動時間的做法并不能提高勞動效率。 努力改善消除不創(chuàng)造價值的工作是人性化的管理表現，只有這樣，效率才能提高。 82正確認識成

27、本和效率 提高效率和強化勞動不同 83讀懂價值流加工時間0、5分滯留時間一小時加工時間0、5分加工時間0、5分滯留時間24小時滯留時間一小時周期增值率=增值時間/制造周期=0、001精益企業(yè)理想目標=25% 84增加加工速度不能提高“效率” 周期增值率是考核企業(yè)精益化水平的重要指標； 加工時間對周期增值率影響很??； 影響周期增值率的最根本的原因是滯留時間； 縮短滯留時間并不影響加工的過程； 增加設備能力和增加人的能力不是使企業(yè)精益化的根本方法。 85價值流：創(chuàng)造價值是系統(tǒng)行為 繪制價值流圖時必須考慮系統(tǒng)； 門對門是改善的分析原則； 尋找對目標影響最大的因素是項目獲得成功的關鍵； 改善的內容必須

28、直指最終希望達成的目標； 讓人討厭的秘籍就是什么都做。 86改善前價值流圖改善前價值流圖Purchased Goods7.5 DaysSupplierDaily to 1 W eeksFreezer4 DaysChristianSalvansonW holesaler25 DaysW holesale / CustomerW arehouseRedistrib 10%UPS6 Days$770KCSGW3 People5000 C-StoresGW -7%Merchandise - 51%Not Touched - 42%0.7% ReturnsPriced - 92 Cust.21 Orde

29、rs/W eekAvg. Order-1460 Cs80 Ship Loc.8-10 Day L/TNon-Priced-80 Cust.40 Orders/W eekAvg Order-255 CsSales UpdateSales HistoryForecasting &DRPMRPW eeklyProductionSchedulingRaw MaterialStorage-FreezerDryRefrigeratedPrepRoomNorth StarW ork OrdersL/T DEBS - 4 Ship 11 ReceiveL/T DSD - 16 to 24 DaysO/

30、S 7 Skus-900,000 units4 MAP Lines, 1 Doboy Line5MAP Shapes, 1 Doboy Shape194 Raw Matl. SKUs213 units/OperatorAvg 28 EE/Line 16 to 34Efficiency - 945 to 100%Avg D/T 17 Hrs/PeriodC/O - 6 People, 15 Mins.Recipes - 44SKUs - DSD - 33, 27 MAPSKUs - DEBS - 55, 49 MAPRework - 369/ 8 Hrs17% or QC for gasAvg.

31、 Batch - 10,042 / 2 hrAvg. Run Rate - 9581 / 2 hrPotential Run- 9360 to 14040Pieces of Equip - 351 to 5 range of usageMultiple runs of 5 exceedsequipment capacityCustom er Location Lead Tim e Del Freq Defect Batch SizeTypeFilm- W hite Bluff, TN1-4 W Ks W eekly .51% 40,000 imp.Meat- St. James, MN 10

32、Days W eekly .27% 1650 LbsCheese - W iscoson 2 W Ks W eekly .38% 2500 LbsBread- St. Cloud, MN 3 Days Daily 2.75% 300-400 Dz LoavesPatties -Atkinson, IL 1 W eek 1 W ks .17%Salad - Sycamore, IL 5 Days W eekly 0%Corrugated - St. Cloud 2 W Ks 1 W ks 0%Total Suppliers: 30# SKUs / Supp: 1-11# Supplier Bra

33、nded: 3# RM / Storage TypeFreezer - 22 SKUsDry - 18 Bread - 127 W arehouseRefrigerated:- Cooler - 9 SKUs- Temp Room - 9 SKU2.5Days$320K HrProduct Current State Value Chain M apOrderEntryMSC/SC12 Days$1.6 MManual Order 3012GWNPDMRPPurchasingSupplierPull fromsuppliersMultiple,dedicatedproductioncellsE

34、lim inateCS &ReduceInventoryInv. Red./Elim inateMSC/SCDevelopRegionalDistributionthroughwholesalersGrow GW ,DSD, CDCProductivity,efficiency,qualityim provem entsRawMaterialReductionProductionschedulebased onyesterdayssales1 to 2 Daysinventoryon DSDtrucksSim plifyinfo flowNew ProductDevelopm entC

35、ost effectiveregionalm anufacturingSystem -wide Lead-tim ereduction 87改善后的價值流圖 88尋找改善點 理想狀態(tài)和實際狀態(tài)的差是改善點； 并不存在完美的改善； 注意限制條件； 不要夸大限制條件的作用； 尋找最合理的方法解決問題。 89建立快速流動的系統(tǒng) 庫存的危害絕不僅僅是利息； 掩蓋問題阻礙企業(yè)進步。在工廠內建造河流不是水庫 90精益的核心：速度 6西格瑪的核心是“精度”； 精益的核心是“速度”； 精益決不是不關心精度； 速度的加快發(fā)現問題的速度也在加快； 速度的加快解決問題的速度也在加快； 速度實際就是效率。 91企業(yè)物

36、流供應商工廠本廠物流中心顧客生產物流（廠內物流）銷售物流采購物流回收物流1、生產物流（內部物流）：從生產地到顧客手之前；2、銷售物流（市場物流）：到市場后，再送到顧客中；3、采購物流：購買商品的原材料的活動；4、回收物流：接受容器和退貨等活動。 92工程內物流和工程間物流 先將離散型制造業(yè)的生產線模擬成管道； 在工程內使用標準作業(yè)的方法加快流速； 工程間使用看板連接； 后工程到前工程取用； 93 什么是精益物流打倒物流！打倒物流！ 94精益物流（JIT） JIT指的是，在必要的時間生產必要數量的必要的產品。并且只將所需要的產品、只以所需要的數量、只在正好需要的時間送到客戶手中。 近年來，JIT

37、（JUST IN TIME）不僅作為一種生產方式，更是作為一種物流模式在歐美物流界得到推行。 95后工序既客戶后工序既客戶 19561956年，大野耐一第一次有機會到美國，年，大野耐一第一次有機會到美國，美國的超級市場啟發(fā)了他的想象力。美國的超級市場啟發(fā)了他的想象力。 他抱定一個信念：如果生產線上作為他抱定一個信念：如果生產線上作為“顧顧客客”的后工序只在需要的時候，的后工序只在需要的時候， 按僅需要的數量，到相當于按僅需要的數量，到相當于 “ “超市超市”的前工序去的前工序去“購買購買” ( (引?。┧枰囊。┧枰摹吧唐飞唐贰?（零部件），準時生產就能（零部件），準時生產就能 實現。

38、實現。 96從相反方向觀察物流從相反方向觀察物流 如果只依靠同時向所有工序指示生產計如果只依靠同時向所有工序指示生產計劃的推進方式，在像汽車這樣工藝鏈長，劃的推進方式，在像汽車這樣工藝鏈長，涉及零部件數量多的所有工序中實現準涉及零部件數量多的所有工序中實現準時化生產是非常困難的。時化生產是非常困難的。推押式推押式拉動式拉動式后工序到后工序到前工序領前工序領取必須的取必須的零部件！零部件！ 97均衡是看板使用的前提 均衡的前提：品種均衡和數量均衡； 不均衡需要系統(tǒng)有更高的頻率響應速度； 供應鏈跟不上系統(tǒng)速度就必須使用庫存； 生產系統(tǒng)將是一片混亂。 98努力做到均衡生產 生產過程的運轉應該象龜、兔

39、賽跑中的烏龜一樣，即不會超負荷，又能夠穩(wěn)定的前進。 消除浪費只是精益生產所必須做工作的1/3。避免員工與設備的工作超負荷，以及避免生產安排的不均衡也同樣重要。但絕大多數的人們并不明白這一點。（3M管理） 盡量使所有制造與服務流程的工作負荷平均化，以取代大多數公司實行的批量生產中啟動、停止、停止、啟動的過程。 99系統(tǒng)運做中的個 muda：浪費。包括我們通常講的七大浪費。這些浪費消耗掉大量的成本，使制造周期變的非常長，導致為取零件或工具進行了大量的無效移動，造成存貨過?；蛉魏涡问降睦速M。 muri：員工或設備的負荷過重?？梢钥闯鰉uri是muda極端相反。Muri是把人員或機器推的超出自然限度，

40、負荷過重的員工將導致安全與品質問題，負荷過重的設備容易發(fā)生故障生產瑕疵品。 mula：這是前兩個m的結果。在工廠里有時會負荷過重而有時又會產量不足。不均衡產生與不規(guī)則的生產日程或內部發(fā)生的問題而導致的波動。 100不均衡會導致浪費 產量的不均衡代表設備、材料、人員都必須按照最高時的產量需求進行設計，而實際上，平均水平與數量遠遠達不到這樣的水品。 如果你的流程不均衡或不可靠，你就開始決定使用精益思維，只著重祛除生產方式中的muda，其結果你會發(fā)現在系統(tǒng)中麻煩大了。超負荷的系統(tǒng)隨時都會崩潰，到處都在著火，由于負荷過重使你沒有能力快速解決問題，最終的結論是“精益生產根本不能用”。 101龜兔賽跑 豐

41、田人認為：我們寧可像烏龜那樣慢但穩(wěn)，也不愿像兔子那樣快而不穩(wěn)。傳統(tǒng)的方式迫使人們像兔子，他們多半是非常辛勤的勞動，使自己疲憊不堪，然后打個盹。在系統(tǒng)中有人（有時）很忙，但也有人（有時）很閑，只要完成任務，領導就不會考慮不均衡的問題。 大野耐一說：“相較于快速、起跑領先，但偶爾停下來打盹的兔子，慢但穩(wěn)定的烏龜教不會導致浪費的情景，表現也較令人滿意。惟有當員工都變成行動緩慢但穩(wěn)定持續(xù)的烏龜時才能實現豐田生產方式。 102不均衡的問題 顧客的需求無法預測：若有顧客在一周內突然購買平時需求量小的品種，這會非常麻煩，如果準備全品種的大量庫存，回因此而損失庫存成本。 有賣不出去的風險：如果存貨不能被銷售，

42、麻煩更大了。 資源使用不均衡：制造不同產品所用的設備和人不同，這很容易造成能力上的忙閑不均，產生muda和mura。 對上游流程造成不均衡的需求：“牛鞭效應”會嚴重影響供應鏈運行，造成缺貨和供應商輪番空閑。 103均衡生產的優(yōu)勢在顧客需求時，彈性的根據其需求來生產：可以降低工廠存貨及因為存貨過高而產生的其他問題。降低未能售完貨品的風險：若工廠里只按照顧客的定單進行生產，就無須擔心堆積與整理庫存的成本。平衡員工與機器的使用：均衡化后，人和設備的負荷就會非常平穩(wěn)而杜絕3M。抑制牛鞭效應的發(fā)生：在供應鏈上使用準時化生產和拉動的方法使供應鏈穩(wěn)定下來。 104穩(wěn)定的關鍵在客戶 生產時間的均衡化對整個生產

43、流程會帶來巨大好處，包括你可以一絲不茍的規(guī)劃生產細節(jié)，并把工作標準化。 豐田的供應鏈從表面看來是十分痛苦的，因為一旦客戶需求發(fā)生變化時供應鏈就會拉斷，因為沒有維持最終成品的存貨。 但在豐田的供應鏈中大家卻可以高枕無憂，因為豐田公司是非?？煽康目蛻?，他本身的生產是均衡的。 105存貨在均衡生產中扮演的角色 維持少量最終產品的存貨也許看似浪費，但容忍這種小浪費卻可以避免你的整個生產流程及供應鏈造成更大的浪費。因為在維持少量的最終成品存貨作為緩沖的情況下，你及你的供應商便可以均衡化的進行生產了。 106接單生產和接單調整（接單生產和準時化同時完成） 不可以為了接單而造成生產系統(tǒng)的均衡化被破壞，從而導

44、致了效率、品質和安全被破壞，從而，量身定做的汽車必須等待更長的時間。 精益生產方式并不是接單生產制度，而是“接單調整”（change to order）制度。其間最大的差別在于我們把汽車移到一條生產線上，根據顧客的需求來改變其規(guī)格。這是制勝的法寶。在生產線上任選一輛車，把他加以調整和改變。原則是一天必須做很多次這樣的改變，因此我們總是儲備足夠的零件來執(zhí)行工作。 107用拉動來抑制“牛鞭效應” “牛鞭效應”； 供應鏈上游的庫存將越來越大； 拉動是唯一解決“牛鞭效應”的方法； 信息的傳遞是關鍵； 用看板的方式解決問題。 108“如果你的企業(yè)在供應鏈上不具備競爭優(yōu)勢，就干脆不要競爭?！?當今世界的商

45、業(yè)競爭已經不是以單個企業(yè)為基本單位,而是供應鏈間的競爭. JIT物流的兩個戰(zhàn)略目標: 1.增加盈利. 2.提高公司的競爭力. JIT是在整個供應鏈上實現同步(與最終產品的銷售速度相同)生產,均衡生產,小批量多頻次運送.并大幅縮短供應周期.從而實現上面兩個戰(zhàn)略目標. 109實施精益物流階段五 利用信息網絡ERP連接供應商，快速多頻的發(fā)出信息，消除“不知道”恐懼。信息信息信息信息信息流：發(fā)出信息間隔一小時看板實物看板實物看板實物看板實物物流每小時一次 110改善的十大原則1、拋棄傳統(tǒng)固有觀念；2、思考如何能行，而不是不行；3、不尋找借口，先否定自己；4、不等待十全十美，50分改善也可；5、有了想法

46、立即行動；6、不要花錢做改善；7、勇敢的迎著困難上；8、問5次為什么找到真因；9、靠眾人的智慧，不是一個人的知識；10、改善永無止境。 111君子不器 最重要的是確立思想； 最重要的是明確目標； 最重要的是尋求適合自己的方法； 最重要的是樹立堅定的信念； 最重要的是勇于實踐； 最重要的是敢于否定自己。 112現地現物主義 只有在現場，才能夠看到工廠實施精益生產模式的進行狀況，才能看到作業(yè)標準是否被遵守，物料是否及時到達，標準工作流程是否合理，是否遵守著平穩(wěn)的流程準時化生產。報表無法告訴你這些資訊。 努力觀察作業(yè)員是否使用ANDON請求支援，管理者是否有快速的反應。 像發(fā)現精益現場的問題，前提是

47、你必須親自到現場去看。 113現地現物主義 不帶任何成見地到現場實地觀察生產情況，對每件事、每個問題重復問5個“為什么” 大野耐一 現地現物精益生產方式的精髓 豐田模式要求員工和經理人必須深入了解操作流程、標準化工作等，同時還必須有能力對實際情況進行仔細評估與分析（也可能包括數據分析）。 另外還必須掌握如何對觀察到的問題找出根本原因，并有效地與他人溝通。 114現地現物主義 并不是到現場去查看而已。而是要問“發(fā)生了什么？你看到了什么？問題何在？” 關鍵是去了現場你也未必了解了問題，你對問題進行進一步分析嗎？你真的了解情況和問題嗎？ 最根本的是我們必須根據實際信息（而非理論數據）而進行決策。統(tǒng)計

48、數字只能說明事實，但我們需要知道的更多。 憑常識就可以判斷和決策只能建立在收集足夠的資料和深入分析后才能知道常識的正確性。 115精益管理原則1、永遠記得最終目標、永遠記得最終目標仔細規(guī)劃你的最終目標。開會有明確的目的。2、對自己與他人明確分配任務、對自己與他人明確分配任務3、根據證實、證明過的信息與數據來思考和陳述、根據證實、證明過的信息與數據來思考和陳述親臨實地以確認事實（現地現物）。你必須對你向他人報告的信息負責。4、充分利用其他人的智慧與經驗以傳輸收集或討論信息（現地現物的形式）、充分利用其他人的智慧與經驗以傳輸收集或討論信息（現地現物的形式）5、快速與他人分享你的信息、快速與他人分享你的信息總是考慮到誰能因為收到此信息而收益。6、快速報告、溝通、資訊、（報告、快速報告、溝通、資訊、（報告/聯絡聯絡/相談）相談）7、以可測量的方式分析并了解你的能力的缺失、以可測量的方式分析并了解你的能力的缺失理請你需要進一步發(fā)展的技能與知識。8、持續(xù)不懈的智力于改進、持續(xù)不懈的智力于改進9、思維脫離條條框框或超脫常識與標準規(guī)則、思維脫離條條框框或超脫常識與標準規(guī)則10、時時留意保護自