組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與運(yùn)行

1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與運(yùn)行與運(yùn)行Chapter 7擰成一股繩的力量本章內(nèi)容本章內(nèi)容第一節(jié)：第一節(jié)： 管理幅度與管理層次管理幅度與管理層次第二節(jié)：組織設(shè)計的任務(wù)、依據(jù)和原則第二節(jié)：組織設(shè)計的任務(wù)、依據(jù)和原則第三節(jié)：第三節(jié)： 組織結(jié)構(gòu)的部門劃分組織結(jié)構(gòu)的部門劃分第四節(jié)：組織結(jié)構(gòu)的職權(quán)劃分第四節(jié)：組織結(jié)構(gòu)的職權(quán)劃分第五節(jié)：集權(quán)與分權(quán)第五節(jié)：集權(quán)與分權(quán)第一節(jié)：第一節(jié)： 管理幅度與管理層次管理幅度與管理層次u管理幅度：一個主管能夠管理幅度：一個主管能夠直接直接有效地指揮下有效地指揮下屬成員的數(shù)目。屬成員的數(shù)目。u管理層次：一個組織設(shè)立的行政等級的數(shù)目。管理層次：一個組織設(shè)立的行政等級的數(shù)目。組織工作

2、的起因：組織工作的起因：管理幅度的有限性管理幅度的有限性u管理幅度與管理層次的關(guān)系管理幅度與管理層次的關(guān)系 管理幅度 管理層次組織規(guī)模 l說明管理幅度的大小與層次數(shù)目多少成說明管理幅度的大小與層次數(shù)目多少成反比例反比例關(guān)關(guān)系。系。l當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度越寬，層次越少，當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度越寬，層次越少，其管理組織結(jié)構(gòu)的形式呈扁平型。其管理組織結(jié)構(gòu)的形式呈扁平型。l相反，管理幅度越窄，管理層次就越多，其管理相反，管理幅度越窄，管理層次就越多，其管理組織結(jié)構(gòu)的型式呈高層型。組織結(jié)構(gòu)的型式呈高層型。廠長廠長副廠長副廠長副廠長副廠長18個生產(chǎn)工人個生產(chǎn)工人18個生產(chǎn)工人個生產(chǎn)工人“扁平扁平

3、”式組織結(jié)構(gòu)示意圖式組織結(jié)構(gòu)示意圖廠長廠長第一車間主任第一車間主任第二車間主任第二車間主任6個工人個工人 小組長小組長6個工人個工人 小組長小組長6個工人個工人 小組長小組長6個工人個工人 小組長小組長6個工人個工人 小組長小組長6個工人個工人 小組長小組長“錐型錐型”式組織結(jié)構(gòu)示意圖式組織結(jié)構(gòu)示意圖一個工廠有一個工廠有36個生產(chǎn)工人：個生產(chǎn)工人：管理幅度對組織層級的影響管理幅度對組織層級的影響14166425610244096管理幅度管理幅度4 4人人管理層次管理層次7 7層層一線人員總數(shù)一線人員總數(shù)40964096人人管理人員總數(shù)管理人員總數(shù)13651365人人1 864 512 4096

4、管理幅度管理幅度8 8人人管理層次管理層次5 5層層一線人員總數(shù)一線人員總數(shù)40964096人人管理人員總數(shù)管理人員總數(shù)585585人人116256 4096管理幅度管理幅度1616人人管理層次管理層次4 4層層一線人員總數(shù)一線人員總數(shù)40964096人人管理人員總數(shù)管理人員總數(shù)273273人人1、扁平組織形態(tài)扁平組織形態(tài)：指管理層次少而管理幅度大的一種結(jié)構(gòu)形態(tài)。管理幅度較大，管理費(fèi)用低信息縱向流通快密切上下級關(guān)系縮短上下級距離優(yōu)點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)阻礙了市場的覺察敏銳重要信息淹沒主管不能對員工實(shí)行充分指導(dǎo)與監(jiān)督缺點(diǎn)1、扁平式（寬幅度）組織圖示2、錐型組織形態(tài)、錐型組織形態(tài)v

5、優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：v有利于控制；有利于控制；v權(quán)責(zé)關(guān)系明確；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；v有利于增強(qiáng)管理者有利于增強(qiáng)管理者權(quán)威；權(quán)威；v為下級提供晉升機(jī)為下級提供晉升機(jī)會。會。v缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：v增加管理費(fèi)用；增加管理費(fèi)用；v影響信息傳輸；影響信息傳輸；v不利于調(diào)動下級不利于調(diào)動下級積極性積極性。2、錐型式（窄幅度）組織u 決于組織規(guī)模、領(lǐng)導(dǎo)者的有效管理幅度、工作任務(wù)的相近程度以及工作地點(diǎn)的接近程度等因素。錐型結(jié)構(gòu)和扁平結(jié)構(gòu)這兩種結(jié)構(gòu)形式各有千秋各有千秋，都不是十全十美的，對它們的評價不能絕對化。關(guān)鍵是要根據(jù)企業(yè)的具體條件，選用適宜的結(jié)構(gòu)形式，才能揚(yáng)其長而避其短，取得良好效果。采用錐型形式的適用條件是：企業(yè)人員質(zhì)素（

6、包括上級領(lǐng)導(dǎo)和下屬的素質(zhì)）不很高，管理工作較為復(fù)雜，許多問題的處理不易標(biāo)準(zhǔn)化或者管理基礎(chǔ)差，實(shí)現(xiàn)日常管理工作科學(xué)化與規(guī)范化尚需長時間的努力，生產(chǎn)的機(jī)械化、自動化水平不高。如果企業(yè)的具體條件與此相反，則采用扁平結(jié)構(gòu)形式比較適宜。 3、采取扁平結(jié)構(gòu)還是錐形結(jié)構(gòu)、采取扁平結(jié)構(gòu)還是錐形結(jié)構(gòu)三、影響管理幅度的因素三、影響管理幅度的因素 1.工作能力。工作能力。 主管的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強(qiáng)，則可以迅速地把握問題的關(guān)鍵，就下屬的請示提出恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)建議，并使下屬明確地理解，從而可以縮短與每一位下屬在接觸中占用的時間。 同樣，如果下屬具備符合要求的能力，受過良好的系統(tǒng)培訓(xùn)，則可以在很多問題上根據(jù)自己的

7、符合組織要求的主見去解決，從而可以減少向上司請示、占用上司時間的頻率。這樣，管理的幅度便可適當(dāng)寬些。 2工作內(nèi)容和性質(zhì)。工作內(nèi)容和性質(zhì)。v(1)主管所處的管理層次。主管所處的管理層次。 主管的工作在于決策和用人。處在管理系統(tǒng)中的不同層次，決策與用人的比重各不相同。決策的工作量越大，主管用于指導(dǎo)、協(xié)調(diào)下屬的時間就越少，而越接近組織的高層，主管人員的決策職能越重要，所以其管理幅度要較中層和基層管理人員小.v(2)下屬工作的相似性。下屬工作的相似性。 下屬從事的工作內(nèi)容和性質(zhì)相近，則對每人工作的指導(dǎo)和建議也大體相同。這種情況下，同一主管對較多下屬的指揮和監(jiān)督是不會有什么困難的。v(3)計劃的完善程度

8、。計劃的完善程度。 下屬如果單純地執(zhí)行計劃，且計劃本身制定得詳盡周到，下屬對計劃的目的和要求明確，那么，主管對下屬指導(dǎo)所需的時間就不多；相反，如果下屬不僅要執(zhí)行計劃而且要將計劃進(jìn)一步分解，或計劃本身不完善，那么，對下屬指導(dǎo)、解釋的工作量就會相應(yīng)增加，從而減小有效管理幅度。v(4)非管理事務(wù)的多少。非管理事務(wù)的多少。 主管作為組織不同層次的代表，往往必須占用相當(dāng)時間去進(jìn)行一些非管理性事務(wù)。這類角色的扮演會耗費(fèi)管理者大量時間和精力，從而對幅度增加也會產(chǎn)生消極的影響。3工作條件工作條件(1)助手的配備情況。助手的配備情況。v如果有關(guān)下屬的所有問題，不分輕重緩急，都要主管去親自處理，那么，必然要花費(fèi)他

9、大量的精力時間，他能直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量也會受到進(jìn)一步的限制。如果給主管配備了必要的助手，由助手去和下屬進(jìn)行一般的聯(lián)絡(luò)，并直接處理一些明顯的次要問題。則可以大大減少主管的工作量，增加其管理幅度。(2)信息手段的配備情況。信息手段的配備情況。v掌握信息是進(jìn)行管理的前提，利用先進(jìn)的技術(shù)去收集、處理、傳輸信息，不僅可幫助主管更早、更全面地了解下屬的工作情況，從而可以及時地提出忠告和建議，而且可使下屬了解更多的與自己工作有關(guān)的信息，從而更能自如、自主地處理分內(nèi)的事務(wù)。這顯然有利于擴(kuò)大主管的管理幅度。(3)工作地點(diǎn)的相近性。工作地點(diǎn)的相近性。v不同下屬的工作崗位在地理上的分散，會增加下屬與主管以及下屬之間

10、的溝通困難，從而會影響主管直屬部下的數(shù)量。4工作環(huán)境工作環(huán)境v 組織環(huán)境穩(wěn)定與否穩(wěn)定與否會影響組織活動內(nèi)容和政策的調(diào)整頻度與幅度。環(huán)境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題越多，下屬向上級的請示就越有必要、越經(jīng)常；相反管理者能用于指導(dǎo)下屬工作的時間和精力卻越少，因?yàn)樗匦杌ǜ嗟臅r間去關(guān)注環(huán)境的變化，考慮應(yīng)變的措施。因此，環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅度越受到限制。 v 組織組織人目標(biāo)結(jié)構(gòu)人目標(biāo)結(jié)構(gòu)v組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是組織對工作任務(wù)進(jìn)行分工、歸是組織對工作任務(wù)進(jìn)行分工、歸類和協(xié)調(diào)類和協(xié)調(diào) 的正式框架體系。的正式框架體系。v組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：進(jìn)行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機(jī)地協(xié)

11、調(diào)配合的系統(tǒng)的過程。設(shè)計出組織所需的管理職務(wù)和管理職務(wù)之間的關(guān)系。第二節(jié)、組織設(shè)計的任務(wù)、依據(jù)和原則第二節(jié)、組織設(shè)計的任務(wù)、依據(jù)和原則指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，是把組織內(nèi)的任務(wù)、權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行有效組織協(xié)調(diào)的活動。其基本功能是協(xié)調(diào)組織中人員與任務(wù)之間的關(guān)系關(guān)系，使組織保持靈活性和適應(yīng)性，從而有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。v組織設(shè)計組織設(shè)計是塑造組織結(jié)構(gòu)，釋放組織能力的過程。：提供組織結(jié)構(gòu)圖和編制：提供組織結(jié)構(gòu)圖和編制職位說明書。職位說明書。 v設(shè)計結(jié)果：設(shè)計結(jié)果：提供組織機(jī)構(gòu)圖、部門職能說明書、崗位結(jié)構(gòu)圖、崗位職責(zé)說明書、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程與管理標(biāo)準(zhǔn)。1.1.組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖v組織結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)圖描述的是一個

12、組織內(nèi)部部門的設(shè)置情況及其各部門之間的關(guān)系。與其相對應(yīng)的是部門職能說明書。v所謂所謂部門部門是指具有獨(dú)立職能的工作單元的組合。v在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中，首先要根據(jù)組織目標(biāo)體系明確為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須開展哪些工作，并將這些工作按方便管理的原則進(jìn)行部門化。2.2.部門職能說明書部門職能說明書部門名稱部門名稱：市場部上級部門上級部門：營銷中心下屬部門下屬部門：無協(xié)作部門協(xié)作部門：銷售部、客戶服務(wù)部部門宗旨部門宗旨：為企業(yè)經(jīng)營管理提供準(zhǔn)確的市場信息并為銷售部門提供促銷支持部門職能描述：部門職能描述：市場信息調(diào)研、營銷策劃、廣告宣傳和市場管理（略）（略）3.3.部門崗位設(shè)置部門崗位設(shè)置v崗位設(shè)置崗位設(shè)置經(jīng)

13、理： 1名市場督導(dǎo)員：若干名市場策劃員：若干名宣傳員：1名內(nèi)勤：1名v主要考核指標(biāo)主要考核指標(biāo)：產(chǎn)品銷售收入增長率新產(chǎn)品新市場銷售收入客戶管理規(guī)范化程度市場信息反饋數(shù)量與質(zhì)量。崗位結(jié)構(gòu)圖總總 經(jīng)經(jīng) 理理 助助 理理駕駕 駛駛 員員清清 潔潔 工工保保 安安 員員行行 政政 事事 務(wù)務(wù) 部部 經(jīng)經(jīng) 理理勞勞 資資 員員人人 事事 管管 理理 員員培培 訓(xùn)訓(xùn) 管管 理理 員員人人 力力 資資 源源 部部 經(jīng)經(jīng) 理理銷銷 售售 員員銷銷 售售 部部 經(jīng)經(jīng) 理理策策 劃劃 員員 宣宣 傳傳 員員市市 場場 部部 經(jīng)經(jīng) 理理副副 總總 經(jīng)經(jīng) 理理會會 計計出出 納納財財 務(wù)務(wù) 部部 經(jīng)經(jīng) 理理文文 秘秘

14、檔檔 案案 管管 理理 員員總總 裁裁 辦辦 主主 任任總總 經(jīng)經(jīng) 理理4.4.崗位職責(zé)說明書崗位職責(zé)說明書市場部經(jīng)理市場部經(jīng)理崗位名稱崗位名稱：市場部經(jīng)理分管部門分管部門：市場部崗位職級崗位職級：14級直接上級：直接上級：營銷副總經(jīng)理直接下屬：直接下屬：市場督導(dǎo)員、市場策劃員、宣傳員等本職工作：本職工作：市場信息收集和營銷策劃管理職責(zé)描述：職責(zé)描述：（略）一、一、v1.職務(wù)設(shè)計與分析（工作職務(wù)設(shè)計與分析（工作專門化）專門化）v只有通過只有通過工作專門化工作專門化才能選擇才能選擇具有不同才能的人去從事相應(yīng)具有不同才能的人去從事相應(yīng)的不同性質(zhì)的工作。的不同性質(zhì)的工作。 v過度的專門分工導(dǎo)致生產(chǎn)效

15、率過度的專門分工導(dǎo)致生產(chǎn)效率的下降的下降v2.部門劃分部門劃分v部門劃分部門劃分工作的歸類工作的歸類v劃分的依據(jù)：劃分的依據(jù)：v職能職能v產(chǎn)品產(chǎn)品 v地理范圍地理范圍v生產(chǎn)過程生產(chǎn)過程v顧客顧客職能的部門化職能的部門化10-29 總經(jīng)理總經(jīng)理生產(chǎn)部生產(chǎn)部銷售部銷售部技術(shù)部技術(shù)部人力資源部人力資源部財務(wù)部財務(wù)部產(chǎn)品的部門化產(chǎn)品的部門化10-30彩電產(chǎn)品部彩電產(chǎn)品部冰箱產(chǎn)品部冰箱產(chǎn)品部洗衣機(jī)產(chǎn)品部洗衣機(jī)產(chǎn)品部總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理3.結(jié)構(gòu)形成v根據(jù)劃分出來的不同部分各自的工作性質(zhì)和內(nèi)容，規(guī)定各管理機(jī)構(gòu)之間的職責(zé)、權(quán)限以及義務(wù)關(guān)系，使各部門和職務(wù)形成一個嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò)。Environment Culture

16、 Size Goal & Strategy Tech. StructureFormalizationSpecializationStandardizationProfessionalismPersonnel RatioHierarchyCentralization二、組織設(shè)計的依據(jù)二、組織設(shè)計的依據(jù)v組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略v組織環(huán)境組織環(huán)境v技術(shù)技術(shù)v組織規(guī)模與組織所處的發(fā)揮階段組織規(guī)模與組織所處的發(fā)揮階段1.戰(zhàn)略的影響：結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從于戰(zhàn)略戰(zhàn)略的影響：結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從于戰(zhàn)略v 組織結(jié)構(gòu)必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要。v適應(yīng)戰(zhàn)略要求的組織結(jié)構(gòu), 為戰(zhàn)略的實(shí)施, 從而為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn), 提供了必要的

17、前提。v戰(zhàn)略選擇的不同, 在兩個層次上影響組織結(jié)構(gòu)： 不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動, 從而影響管理職務(wù)的設(shè)計; 戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變, 會引起組織的工作重點(diǎn)、各部門與職務(wù)在組織中的重要程度的改變, 因此要求各管理職務(wù)以及部門之間的關(guān)系適時相應(yīng)地調(diào)整。 2 、組織環(huán)境、組織環(huán)境 組織環(huán)境影響組織環(huán)境影響對職務(wù)和部門設(shè)計的影響對各部門關(guān)系的影響對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響計劃經(jīng)濟(jì)體制VS市場經(jīng)濟(jì)體制需求大于供給VS供過于求要求設(shè)計出穩(wěn)固而多變的外部環(huán)境3 、技術(shù)、技術(shù) v 組織的活動需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的物質(zhì)手段來進(jìn)行。v技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平不僅影響組織活動的效果和效率, 而且會作用于組織

18、活動的內(nèi)容劃分、職務(wù)的設(shè)置和工作人員的素質(zhì)要求; 信息處理的計算機(jī)化必將改變組織中的會計、文書、檔案等部門的工作形式和性質(zhì)。 4、組織規(guī)模組織規(guī)模與組織所處的發(fā)揮階段與組織所處的發(fā)揮階段v1、創(chuàng)業(yè)階段v2、職能發(fā)展階段v3、分權(quán)階段v4、參謀激增階段v5、再集權(quán)階段v 有一個在醫(yī)院里實(shí)習(xí)的牙科醫(yī)生，由于是第一次給病人拔牙，所以非常緊張。當(dāng)他用攝子剛把一顆齲齒拔下來時，不料手一哆嗦，沒有夾住，牙齒便掉進(jìn)了病人的喉嚨里。 “先生，非常抱歉。”這個牙科醫(yī)生說，“你的病已不在我的職責(zé)范圍內(nèi)，你去找一下喉科醫(yī)生?！眝 當(dāng)這個病人捂著嘴巴，來到耳鼻喉科室時，他的牙齒已被其咽下肚了。喉科醫(yī)生給他做了檢查?！?/p>

19、非常抱歉”，醫(yī)生說，“你的病已不在我的職責(zé)范圍內(nèi)，你應(yīng)該去找胃病專家。”v胃病專家用X光為病人檢查后，說：“非常抱歉，牙齒已到你的腸子里了，你應(yīng)該去找腸病專家?！眝腸病專家同樣做了X光檢查后，說：“非常抱歉，牙齒已不在腸子里，它肯定到了更深的地方了，你應(yīng)該去找肛門科專家。”v最后，病人趴在肛門科醫(yī)生的檢查臺上，擺出一個屁股朝天的姿勢。醫(yī)生用內(nèi)窺鏡檢查了一番，然后吃驚地叫道：“啊，天??！你這里長了顆牙齒，趕緊去找牙科醫(yī)生！”細(xì)化細(xì)化企業(yè)企業(yè)部門并沒有錯，但若只知道設(shè)立很多的部門，而部門并沒有錯，但若只知道設(shè)立很多的部門，而沒有有效的沒有有效的協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)機(jī)制機(jī)制，就會出現(xiàn)相互推卸，就會出現(xiàn)相互推卸責(zé)

20、任責(zé)任的現(xiàn)象。的現(xiàn)象。這是一個企業(yè)，特別是大企業(yè)最容易出現(xiàn)的致命弱點(diǎn)。 明確部門的職責(zé)和權(quán)限，實(shí)現(xiàn)專業(yè)管理，又確保各部門具有共同的目標(biāo)，互相協(xié)作，是組織設(shè)計的基本原則是組織設(shè)計的基本原則。v因事設(shè)職的原則。要保證“事事有人做”，同時也要考慮人的因素，要保證“有能力的人有機(jī)會做他們真正勝任的工作”。v權(quán)責(zé)對等的原則。職權(quán)，是指由于占據(jù)組織中的職位而擁有的權(quán)力；與職權(quán)相對應(yīng)的是職責(zé)，是指擔(dān)當(dāng)組織職位而必須履行的責(zé)任。權(quán)小于責(zé)，任務(wù)無法完成；權(quán)大于責(zé)，會導(dǎo)致權(quán)力濫用。v命令統(tǒng)一的原則。組織中的任何成員只能接受一個上司的領(lǐng)導(dǎo)，每個員工應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接匯報工作。如果一個下屬同時接受兩個上司

21、的領(lǐng)導(dǎo)，往往會造成工作的混亂。三、組織設(shè)計的原則三、組織設(shè)計的原則 第三節(jié)：部門劃分第三節(jié)：部門劃分一、部門的含義部門的含義：組織主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特殊領(lǐng)域。v不同的稱謂： Eg:企業(yè)組織：分公司、部、處 軍隊(duì)：師、團(tuán)、連 政府：部、局、處、科v部門劃分的目的：確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，謀求分工合理、職責(zé)分明，有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。二、部門的劃分方法二、部門的劃分方法v劃分的依據(jù)：劃分的依據(jù)：v1.按人數(shù)劃分按人數(shù)劃分 v2.按時間劃分按時間劃分v3.按職能劃分按職能劃分 v4.按產(chǎn)品劃分按產(chǎn)品劃分v5.按地區(qū)劃分按地區(qū)劃分 v6.按服務(wù)對象劃分按服務(wù)對象劃分 v7

22、.按設(shè)備劃分按設(shè)備劃分v8.其他其他1.按人數(shù)劃分按人數(shù)劃分 v這是一種最簡單、最原始的劃分方法，即每個部門規(guī)定一定數(shù)量的人員，由主管人員指揮完成一定的任務(wù)。這種劃分的特點(diǎn)是只考慮人力因素，在企業(yè)的基層組織的部門劃分中使用較多，如每個班組人數(shù)的確定。隨著社會專業(yè)化發(fā)展趨于淘汰。 2.按時間劃分按時間劃分v這種古老方法適用于也常用于基層組織劃分。如許多工業(yè)企業(yè)按早、中、晚三班制進(jìn)行生產(chǎn)活動，那么部門設(shè)置也是早、中、晚三套。這種方法適用于那些正常的工作日不能滿足市場需求的企業(yè)。 3.按職能劃分按職能劃分v這種方法是根據(jù)生產(chǎn)專業(yè)化原則，以工作或任務(wù)的性質(zhì)為基礎(chǔ)來劃分部門的。v這些部門被分為基本的職能

23、部門和派生的職能部門?；镜穆毮懿块T處于組織機(jī)構(gòu)的首要一級，當(dāng)基本的職能部門的主管人員感到管理幅度太大，影響到管理效率時，就可將本部門任務(wù)細(xì)分，從而建立派生的職能部門。v優(yōu)點(diǎn):遵循了分工和專業(yè)化原則，有利于充分調(diào)動和發(fā)揮企業(yè)員工的專業(yè)才能，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練專門人才，提高企業(yè)各部門的工作效率。v其缺點(diǎn):各職能部門容易從自身利益和需要出發(fā)，忽視與其他職能部門的配合，各部門橫向協(xié)調(diào)差。 3.按職能劃分的部門化按職能劃分的部門化10-44 總經(jīng)理總經(jīng)理生產(chǎn)部生產(chǎn)部銷售部銷售部技術(shù)部技術(shù)部人力資源部人力資源部財務(wù)部財務(wù)部4.按產(chǎn)品劃分按產(chǎn)品劃分v這種方法劃分的部門是按產(chǎn)品或產(chǎn)品系列來組織業(yè)務(wù)活動。這樣能

24、發(fā)揮專業(yè)設(shè)備的效率，部門內(nèi)部上下關(guān)系易協(xié)調(diào)；各部門主管人員將注意力集中在特定產(chǎn)品上，有利于產(chǎn)品的改進(jìn)和生產(chǎn)效率的提高。但是這種方法使產(chǎn)品部門的獨(dú)立性比較強(qiáng)而整體性比較差，加重了主管部門在協(xié)調(diào)和控制方面的負(fù)擔(dān)。 4.按產(chǎn)品劃分的部門化按產(chǎn)品劃分的部門化10-46彩電產(chǎn)品部彩電產(chǎn)品部冰箱產(chǎn)品部冰箱產(chǎn)品部總經(jīng)理總經(jīng)理某公司某公司家用電器家用電器事業(yè)部事業(yè)部房地產(chǎn)房地產(chǎn)事業(yè)部事業(yè)部通訊器材通訊器材事業(yè)部事業(yè)部電視機(jī)事業(yè)部電視機(jī)事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部 冰箱事業(yè)部冰箱事業(yè)部銷售公司銷售公司B產(chǎn)品產(chǎn)品銷售部銷售部C產(chǎn)品產(chǎn)品銷售部銷售部A產(chǎn)品產(chǎn)品銷售部銷售部5.按地區(qū)劃分按地區(qū)劃分 v相比較而言，這種方法

25、更適合于分布地區(qū)分散的企業(yè)。當(dāng)一個企業(yè)在空間分布上涉及地區(qū)廣泛，并且各地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、習(xí)俗等存在差別并影響到企業(yè)的經(jīng)營管理，這時就將某個地區(qū)或區(qū)域的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位主管人員負(fù)責(zé)。v優(yōu)點(diǎn)：因地制宜，取得地方化經(jīng)營的優(yōu)勢效益。v缺點(diǎn)：需要更多的具有全面管理能力的人員；增加了最高層主管對各部門控制的困難，地區(qū)之間不易協(xié)調(diào)。 銷售公司銷售公司西部區(qū)銷售公司西部區(qū)銷售公司東北區(qū)銷售公司東北區(qū)銷售公司東南區(qū)銷售公司東南區(qū)銷售公司華北區(qū)銷售公司華北區(qū)銷售公司中南區(qū)銷售公司中南區(qū)銷售公司地域部門化地域部門化6.按服務(wù)對象劃分按服務(wù)對象劃分v它根據(jù)服務(wù)對象的需要，在分類的基礎(chǔ)上劃分部門。如生產(chǎn)

26、企業(yè)可劃分為專門服務(wù)于家庭的部門、專門服務(wù)于企業(yè)的部門等。v優(yōu)點(diǎn)：提供服務(wù)針對性強(qiáng)，便于企業(yè)從滿足各類對象的要求出發(fā)安排活動。v缺點(diǎn)：按這種方法組織起來的部門，主管人員常常列舉某些原因要求給予特殊照顧和優(yōu)待，從而使這些部門和按照其他方法組織起來的部門之間的協(xié)調(diào)發(fā)生困難。 某計算機(jī)公司某計算機(jī)公司大企業(yè)大企業(yè)客戶客戶小企業(yè)小企業(yè)客戶客戶教育教育機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)個人個人客戶客戶 按服務(wù)對象劃分部門化按服務(wù)對象劃分部門化v7.按設(shè)備劃分按設(shè)備劃分v優(yōu)點(diǎn)：充分發(fā)揮設(shè)備的效率、使設(shè)備的維修保養(yǎng)及材料供應(yīng)和人力運(yùn)用等更加方便。v8.其它其它v注意：部門的劃分要有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)注意：部門的劃分要有利于組織目標(biāo)的

27、實(shí)現(xiàn)，起到實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的最佳作用，現(xiàn)實(shí)中，組織常常運(yùn)用混合的方法來劃分部門，在同一組織層次或同一組織內(nèi)往往采用兩種或兩種以上的方法劃分業(yè)務(wù)。三、部門劃分的原則v部門劃分就是確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)明確，從而有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。1.力求維持最少原則（精簡原則）。力求維持最少原則（精簡原則）。 2.彈性原則彈性原則 。 3.目標(biāo)實(shí)現(xiàn)原則。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)原則。 4.任務(wù)平衡原則，避免忙閑不均，工作量分?jǐn)偛痪?5.督查與執(zhí)行部門分立原則。 1.力求維持最少原則（精簡原則）力求維持最少原則（精簡原則） v指力求維持最少的部門。組織結(jié)構(gòu)是由管理層次、部門結(jié)合而成的。組織結(jié)構(gòu)要

28、求精簡，部門必須力求量少。但這是以有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為前提的?，F(xiàn)實(shí)中大概是出于美學(xué)和控制方面的理由，常常有些主管者堅持在組織機(jī)構(gòu)第一級以下的一切部門，都要按照完全相同的方式劃分業(yè)務(wù)工作，建立在組織結(jié)構(gòu)中各級平衡并以連續(xù)性和對等性為特征的刻板結(jié)構(gòu)。這是對部門劃分的誤解，建立機(jī)構(gòu)的目的不是供人欣賞，也不是為了控制，而是為了有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 2.彈性原則彈性原則 v劃分部門應(yīng)隨業(yè)務(wù)的需要而增減。在一定時期劃分的部門并不是永久性的，其增設(shè)和撤銷應(yīng)隨業(yè)務(wù)工作而定?？稍O(shè)立臨時部門或工作組來解決臨時出現(xiàn)的問題。 3.目標(biāo)實(shí)現(xiàn)原則目標(biāo)實(shí)現(xiàn)原則v必要的職能均應(yīng)具備，以確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)中，其主要職能是生產(chǎn)、

29、銷售和財務(wù)等，在醫(yī)院里，主要職能是醫(yī)療服務(wù)等，像此類的職能都必須要有相應(yīng)的部門。當(dāng)某一個職能與兩個以上部門有關(guān)聯(lián)時，應(yīng)將每一部門所負(fù)責(zé)的部分，加以明確規(guī)定。第四節(jié)：組織結(jié)構(gòu)的職權(quán)劃分u管理中的職權(quán)來源于三個方面：管理中的職權(quán)來源于三個方面：1.在層次組織中居于某一在層次組織中居于某一特殊職位特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)所擁有的命令指揮權(quán)2.由于個人具備某些核心由于個人具備某些核心專長專長或高級技術(shù)知識而擁的技或高級技術(shù)知識而擁的技術(shù)能力職權(quán)術(shù)能力職權(quán)3.由于由于個人個人能夠有效地激勵、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的能夠有效地激勵、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)管理能力職權(quán)一、職權(quán)的類型1、直線職權(quán)、

30、直線職權(quán)：2、參謀職權(quán)、參謀職權(quán)： 參謀職權(quán)參謀職權(quán)3、職能職權(quán)、職能職權(quán) 指指參謀人員參謀人員或或某部門的主管人員某部門的主管人員所擁有的所擁有的原屬直線主管原屬直線主管的那的那部分權(quán)力。部分權(quán)力。在在純粹參謀純粹參謀的情形下，參謀人員所具有的僅的情形下，參謀人員所具有的僅僅是輔助性職權(quán)，并無指揮權(quán)，但是，隨著管理活動的日益僅是輔助性職權(quán)，并無指揮權(quán)，但是，隨著管理活動的日益復(fù)雜，主管人員僅依靠參謀的建議還很難做出最后的決定，復(fù)雜，主管人員僅依靠參謀的建議還很難做出最后的決定，為了改善和提高管理效率，主管人員就可能將職權(quán)關(guān)系作某為了改善和提高管理效率，主管人員就可能將職權(quán)關(guān)系作某些變動，把一

31、部分原屬自己的直線職權(quán)授予參謀人員或某個些變動，把一部分原屬自己的直線職權(quán)授予參謀人員或某個部門的主管人員，這便產(chǎn)生了職能職權(quán)。部門的主管人員，這便產(chǎn)生了職能職權(quán)。例如，公司的總經(jīng)理授權(quán)財務(wù)部門直接向生產(chǎn)經(jīng)營部門的負(fù)責(zé)人傳達(dá)關(guān)于財務(wù)方面的信息和建議，并對其財務(wù)實(shí)行控制。v 專業(yè)的安全技師可能被授權(quán)強(qiáng)令停止安全沒保障的某項(xiàng)生產(chǎn)作業(yè)。二、直線職權(quán)、職能職權(quán)和參謀職權(quán)的整合二、直線職權(quán)、職能職權(quán)和參謀職權(quán)的整合（一）直線、職能、參謀職權(quán)的關(guān)系（一）直線、職能、參謀職權(quán)的關(guān)系1.1.直線權(quán)與職能權(quán)的關(guān)系直線權(quán)與職能權(quán)的關(guān)系v職能權(quán)職能權(quán)是從直線權(quán)中分離出來的，因此，職能權(quán)也具有直線權(quán)的特點(diǎn)。v但職能權(quán)

32、的行使在范圍和程度上都是有限制的。處理兩者的關(guān)系時注意三點(diǎn)：處理兩者的關(guān)系時注意三點(diǎn)：v一是認(rèn)真分析授予職能權(quán)的必要性；v二是適當(dāng)限制職能權(quán)的使用；v三是授予某些職能權(quán)力以后，要讓職能人員放手開展工作。2. 直線與參謀的關(guān)系直線與參謀的關(guān)系直線：指揮與命令的關(guān)系，授予直線人員的是直線：指揮與命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力。決策和行動的權(quán)力。參謀：服務(wù)與協(xié)作的關(guān)系，授予參謀人員的是參謀：服務(wù)與協(xié)作的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。思考、籌劃和建議的權(quán)力。v一般的關(guān)系： “參謀建議，直線指揮”v在特定情況下，參謀人員擁有某種職能權(quán)。直線與參謀的矛盾直線與參謀的矛盾參謀作

33、用得不到充分發(fā)揮參謀作用得不到充分發(fā)揮參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)v正確處理兩者的關(guān)系：正確處理兩者的關(guān)系：v防止參謀職權(quán)侵犯直線職權(quán)；v參謀人員的意見要得到重視。3.正確發(fā)揮參謀的作用正確發(fā)揮參謀的作用v明確職權(quán)關(guān)系明確職權(quán)關(guān)系v授予必要的權(quán)力授予必要的權(quán)力v向參謀人員提供必要的信息情報向參謀人員提供必要的信息情報第五節(jié)：集權(quán)與分權(quán)集權(quán)分權(quán)v1、集權(quán)與分權(quán)的含義、集權(quán)與分權(quán)的含義v集權(quán)是指權(quán)力向高層管v 理者的集中。v分權(quán)是指權(quán)力向較低層次v 管理者的分散。 2 2、分權(quán)程度的標(biāo)志分權(quán)程度的標(biāo)志（1）決策的數(shù)量（2）決策的范圍（3）決策的重要性（4）對決策控制

34、的程度一、權(quán)力的來源與特征v1.法定性權(quán)力 （合法權(quán)） 在組織結(jié)構(gòu)中，你處于什么位置，高層、中層、還是低層，由此獲得的這種權(quán)力就是法定性的權(quán)力，一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的權(quán)力。法定性的權(quán)力比前兩種權(quán)力覆蓋面更廣，它會影響到人們對于職位權(quán)力的接收和認(rèn)可，沒有這法定作為基礎(chǔ)，前面的強(qiáng)制性權(quán)力和獎賞性權(quán)力往往都不能夠證實(shí)。 例如沒有給你任命，雖然告訴你要負(fù)責(zé)這個部門，但是你的這種獎賞性的權(quán)力和強(qiáng)制性的權(quán)力就會大打折扣，為什么呢？所謂名不正、言不順，沒有正式任命，那么你就是臨時的。 2.強(qiáng)制性權(quán)力 懲戒權(quán) 這種權(quán)力是建立在懼怕的基礎(chǔ)之上，也就是說，作為下屬如果不服從領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)就可以懲罰、處

35、分、批評下屬。因?yàn)槟闶穷I(lǐng)導(dǎo)，你是長官，你有這個權(quán)力，那么這種權(quán)力就叫強(qiáng)制性權(quán)力。在企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)可以解雇一個員工，他會非常在乎你，尤其是這份工作是他所希望的工作時。所以在這個時候，上司對于下屬就有這種強(qiáng)制性的權(quán)力。 3.獎賞性權(quán)力 與強(qiáng)制性權(quán)力正好相反，領(lǐng)導(dǎo)可以獎賞員工，讓員工來重視自己。獎賞性的權(quán)力是讓人們愿意服從領(lǐng)導(dǎo)者的指揮，通過獎勵的方式來吸引下屬，這種獎勵包括金錢、晉升、學(xué)習(xí)的機(jī)會等。安排員工去做自己更感興趣的工作，或者給員工更好的工作環(huán)境等等，這些都屬于獎賞性權(quán)力的范圍。 強(qiáng)制性權(quán)力和獎賞性權(quán)力是一對相對的概念，如果你能強(qiáng)制性權(quán)力和獎賞性權(quán)力是一對相對的概念，如果你能夠剝奪和侵害他人的實(shí)

36、際利益，那么你就具有強(qiáng)制性的權(quán)力；夠剝奪和侵害他人的實(shí)際利益，那么你就具有強(qiáng)制性的權(quán)力；如果你能夠給別人帶來積極的利益和免受消極因素的影響，如果你能夠給別人帶來積極的利益和免受消極因素的影響，那么你就具有獎賞性權(quán)力那么你就具有獎賞性權(quán)力。跟強(qiáng)制性權(quán)力不一樣，獎賞性權(quán)力不一定要成為領(lǐng)導(dǎo)者才具有，有時作為一個普通的員工，也可以表揚(yáng)另外一個員工，也可以在會上強(qiáng)調(diào)別人所做出的貢獻(xiàn)，這本身也是一種權(quán)力和影響力。所以權(quán)力并不一定在領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間才會出現(xiàn)，有時候平級之間，甚至下屬對于上司都可能存在。 4.專家性權(quán)力 這種權(quán)力取決于你的知識、技能和專長。今天的企業(yè)發(fā)展越來越依賴技術(shù)因素，因此，專門的知識技能也

37、成為權(quán)力的主要來源之一。隨著工作的細(xì)分，專業(yè)化越來越強(qiáng)，企業(yè)的目標(biāo)越來越依靠不同部門和崗位的專家。 正如人們所知，醫(yī)生在他的行業(yè)和領(lǐng)域中有權(quán)威性，為什么呢？因?yàn)樗泻軓?qiáng)的專家性權(quán)力，醫(yī)生所說的話不能不聽。所以大多數(shù)的人都愿意遵從于醫(yī)囑。還有一些職業(yè)，例如計算機(jī)方面的專家、稅務(wù)的會計師、培訓(xùn)師等等，他們都是因?yàn)樵谀骋活I(lǐng)域中的特殊影響力，而獲得了專家性權(quán)力。5.參照性權(quán)力（感召權(quán)）。 如果你對某個人有一種崇拜的心理，并且希望自己成為像他那樣人的時候，被你崇拜的這個人就獲得了參照性的權(quán)力。這是一種對于人格魅力的敬仰，有的人這種敬仰甚至達(dá)到了效仿他人行為的程度。這就是請名人來做廣告的原因，名人在這方面

38、有一種參照性的權(quán)力，他做廣告的效果就會非常好。 v職權(quán)在組織中的分布可以是集中化，也可以是職權(quán)在組織中的分布可以是集中化，也可以是分散化。但不存在分散化。但不存在絕對的分權(quán)絕對的分權(quán)，也不存在，也不存在絕對絕對的集權(quán)的集權(quán)。集權(quán)與分權(quán)是兩個彼此對立但又互相。集權(quán)與分權(quán)是兩個彼此對立但又互相依存的概念。依存的概念。v集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層之間的分集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層之間的分配與授予。職權(quán)的集中和分散是一種趨向性，配與授予。職權(quán)的集中和分散是一種趨向性，是一種相對的狀態(tài)。是一種相對的狀態(tài)。v集權(quán)集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；

39、定程度的集中；v分權(quán)分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度的分散。的一定程度的分散。 v在在現(xiàn)實(shí)社會現(xiàn)實(shí)社會中的組織，可能是集權(quán)的成分多一點(diǎn)，中的組織，可能是集權(quán)的成分多一點(diǎn)，也能是分權(quán)的成分多一點(diǎn)。我們需要研究的，不是也能是分權(quán)的成分多一點(diǎn)。我們需要研究的，不是應(yīng)該集權(quán)還是分權(quán)，而是哪些權(quán)力宜于集中，哪些應(yīng)該集權(quán)還是分權(quán)，而是哪些權(quán)力宜于集中，哪些權(quán)力宜分散，在什么樣的情況下集權(quán)的成分應(yīng)多一權(quán)力宜分散，在什么樣的情況下集權(quán)的成分應(yīng)多一點(diǎn)，何時又需要較多的分權(quán)。點(diǎn)，何時又需要較多的分權(quán)。v沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)，分權(quán)沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕

40、對的分權(quán)，分權(quán)與集權(quán)是相對，絕對集權(quán)意味著無法發(fā)揮組與集權(quán)是相對，絕對集權(quán)意味著無法發(fā)揮組織分工合作的優(yōu)越性，絕對的分權(quán)意味著組織分工合作的優(yōu)越性，絕對的分權(quán)意味著組織的解體。織的解體。三、組織中的集權(quán)傾向v集權(quán)傾向主要與組織的歷史組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)的個性領(lǐng)導(dǎo)的個性有關(guān)，但有時也可能是為了追求行政上的效率。（一）集權(quán)傾向原因（一）集權(quán)傾向原因：v 1.組織的歷史組織的歷史。如果組織是在自身較小規(guī)模的基礎(chǔ)上逐漸發(fā)展起來、發(fā)展過程中亦無其他組織的加入，那么集權(quán)傾向可能更為明顯。因?yàn)榻M織規(guī)模較小時，大部分決策都是由最高主管（層）直接制定和組織實(shí)施的。決策權(quán)的使用可能成為習(xí)慣，一旦失去這些權(quán)力，主管便可能產(chǎn)生失去了對“自己的組織”的控制的感覺。因此，即使事業(yè)不斷發(fā)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大，最高主管或最高管理層仍然愿意保留著不應(yīng)集中的大部分權(quán)力。 v2.領(lǐng)導(dǎo)的個性領(lǐng)導(dǎo)的個性。權(quán)力是賦予一定職位的管理人員的，它是地位的象征。權(quán)力的運(yùn)用可以證實(shí)、保證、并提高其使用者在組織中的地位。組織中個性較強(qiáng)和自信的領(lǐng)導(dǎo)者往往喜歡所轄部門完全按照自己的意志來運(yùn)行，而集中控制權(quán)力則是保證個人意志絕對被服從的先決條件。當(dāng)然，集中地使用權(quán)力，統(tǒng)一地使用和協(xié)調(diào)本部門的各種力量，創(chuàng)造比較明顯的工作成績，也是提高自己在組織中的地位、增加升遷機(jī)會的重要途徑。