人力資源管理一1-5章

1、人力資源管理一（人力資源管理一（00147）第一章 人力資源管理導論一、人力資源及相關概念人力資源及相關概念P46： 1.人力資源：是指一定范圍內的人口中所具有智力和勞動能力人的總和。 2.人口資源：是指一定范圍內的所有人員的總和。人口資源強調的是數(shù)量觀念。 3.人才資源：是指一定范圍內人力資源能力較強、素質較高的人的總和。人才資源強調的是質量觀念。(三者的數(shù)量關系為：人口資源人力資源人才資源) 4.4.人力資本人力資本：（1）含義：是指體現(xiàn)在人身上的技能和知識的存量，是后天投資所形成的勞動者所擁有的知識、技能和健康等的總和。（2）資本有三個普遍特征：第一，是投資的結果；第二，在一定時期內，能

2、夠不斷帶來收益；第三，在使用中會出現(xiàn)有形磨損和無形磨損。人力資源也具有這些特征。 5.5.人力資源與人力資本的區(qū)別人力資源與人力資本的區(qū)別：人力資源更多強調的是生理性、物理性和來源性等特點；人力資本更多強調的是經(jīng)濟性、功能性和利益性。具體地說，人力資源與人力資本存在以下差別：（1）兩者的概念范圍不同：人力資源包括自然性人力資源與資本性人力資源；資本性人力資源是指具備勞動能力和勞動素質的勞動者進入了勞動市場，并且通過市場交易，獲得了收益的人力資源。（2）兩者所關注的焦點和研究的角度不同：人力資本是個經(jīng)濟學概念，而人力資源是個管理學概念。 二、人力資源的特征和作用P48： 1.人力資源的特征：生成

3、過程的時代性、開發(fā)對象的能動性、使用過程的時效性、開發(fā)過程的持續(xù)性、閑置過程的消耗性。 2.人力資源的作用：是現(xiàn)代組織中最重要的資源；是經(jīng)濟增長的主要動力；是財富形成的關鍵要素。 三、人力資源相關理論三、人力資源相關理論P49： 1.舒爾茨的人力資本理論： （1）舒爾茨：被譽為“人力資本之父”。 （2）舒爾茨的人力資本理論要點：人力資本體現(xiàn)在人的身上，表現(xiàn)為人的體力、智力、能力等素質的總和。人力資本通常用人的數(shù)量、質量以及有效勞動時間來計算。人力資本可以理解為對對人力的投資而形成的資本。人力資本可以帶來利潤。 2.人性假設理論人性假設理論：（1）“經(jīng)濟人經(jīng)濟人”假設假設：由美國管理學家麥格雷戈

4、提出?？茖W管理理論的代表泰羅就是“經(jīng)濟人”觀點的典型代表。這種假設認為，人的行為是在于追求本身的最大利益，人工作的動機就是為了獲得經(jīng)濟報酬。針對“經(jīng)濟人”假設的管理措施：管理工作的重點是完成任務，提高勞動生產率；管理工作是少數(shù)人的事，工人的責任就是干活；采用胡蘿卜加大棒的管理方法，獎罰與工作效率掛鉤。（2）“社會人社會人”假設假設：是由人際關系學說倡導者梅奧根據(jù)霍桑試驗首先提出來的。這種假設認為，人不僅有經(jīng)濟的需求，而且有社會的需求，物質刺激對于調動人的積極性只有次要意義，滿足人的社會需求比滿足人的經(jīng)濟需求更能調動人的積極性。針對“社會人”假設的管理措施：注重完成任務的同時，培養(yǎng)員工的歸屬感，

5、滿足其社會需要；在實行獎勵時，提倡集體獎勵制度；重視非正式組織的作用。 （3）“自動人自動人”假設假設：也叫“自我實現(xiàn)人”，是美國著名心理學家馬斯洛提出來的。這種假設認為，人都具有充分發(fā)揮自己潛力以及表現(xiàn)自己才能的愿望。針對“自動人”假設的管理措施：把管理的重點轉移到員工創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境、工作條件上，使員工能夠充分發(fā)揮自己的潛能。管理職能上減少和消除員工在自我實現(xiàn)過程中的困難和障礙。獎勵方式上主張從人的內在動機的激發(fā)上來調動員工的積極性。 （4）“復雜人復雜人”假設假設：是20世紀60年代末70年代初由組織心理學家薛恩提出的。這種假設認為，人既不是單純的“經(jīng)濟人”、也不是完成的“社會人”，更

6、不是純粹的“自動人”，而應該是因時、因地、因不同情況而采取適當反應的“復雜人”。針對“復雜人”假設的管理措施：管理者應根據(jù)實際情況，具體問題具體分析，因人、因事、因其不同的情況，靈活地采用不同的管理方法。四、人力資源管理的概念、作用和主要活動四、人力資源管理的概念、作用和主要活動P52： 1.人力資源管理的概念概念：人力資源管理是依據(jù)組織發(fā)展需要，對人力資源獲取、整合、開發(fā)、利用等方面所進行的計劃、組織、領導、控制，以充分發(fā)揮人的潛力和積極性，提高工作效率，實現(xiàn)組織目標和個人發(fā)展的管理活動。 2.人力資源管理的五個作用作用：協(xié)助組織達成目標；充分發(fā)揮組織中全體員工的技術和能力；為組織招聘和培訓

7、合格的人力資源；使員工的工作滿意度和自我實現(xiàn)感得到最大限度的提高；就人力資源管理政策、制度等與相關人員進行溝通。 3.人力資源管理的主要活動： （1）工作分析與工作設計工作分析與工作設計：對組織中各個工作崗位的性質、結構、責任、流程等進行分析，在調查分析獲取信息的基礎上，編寫崗位說明書和崗位工作規(guī)范。 （2）人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃：把組織人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃轉化為中長期目標、計劃和措施，包括組織對人力資源需求與供給的分析預測，以實現(xiàn)人力資源狀況與組織發(fā)展的動態(tài)匹配。 （3）招聘管理招聘管理：根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，采用科學的方法，為組織招聘、選拔所需要的人力資源，并將其安排到合適的工作

8、崗位上。 （4）員工素質測評員工素質測評：員工素質測評是現(xiàn)代組織在員工甄選和任用中的重要方法，是為特定的人力資源開發(fā)與管理目標服務的，組織在招聘、培訓、考核、安置、晉升等環(huán)節(jié)都需要測評技術的支撐。素質測評是人力資源管理的基礎，素質測評是人力資源開發(fā)的重要手段，素質測評可以提高人力資源管理的效果。 （5）員工培訓員工培訓：員工培訓是組織提升員工素質與技能進而實現(xiàn)組織發(fā)展的重要手段。組織應當有計劃、有目標、有步驟地對新員工和在職員工進行培訓和開發(fā)，提升其智力，激發(fā)其活力，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 （6）績效管理績效管理：采用先進的理念、科學的方法和公正的態(tài)度對企業(yè)情況進行績效管理，并及時進行反饋，為改

9、進工作績效和員工培訓、晉升、薪酬等提供依據(jù)。 （7）薪酬管理薪酬管理：根據(jù)組織目標的需要，設計對內具有公平性，對外具有競爭力的薪酬體系，這是人力資源管理的重要工作。合理的薪酬政策不僅能有效調動員工的積極性，而且能在激烈的市場競爭中吸引和留住高素質的人力資源。 （8）員工職業(yè)生涯管理員工職業(yè)生涯管理：關心員工的個人發(fā)展，幫助員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助員工建立職業(yè)發(fā)展通道，作為現(xiàn)代管理者，熟悉并掌握職業(yè)生涯管理的相關知識是人力資源管理的重要內容。五、人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理的聯(lián)系與區(qū)別五、人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理的聯(lián)系與區(qū)別P54：1.人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的聯(lián)系聯(lián)系:（1）初級階段：傳統(tǒng)

10、的經(jīng)驗管理（2）科學管理階段：以工作為中心。被稱為“科學管理之父”的泰羅的理論成果，使管理在歷史上第一次從經(jīng)驗上升為科學。（3）人力資源管理階段：人與工作相互適應。1986年美國著名管理學家彼得德魯克的傳統(tǒng)人事部門，再見!一文的發(fā)表是個重要標志。（4）戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。2.人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別區(qū)別：（1）管理的觀念不同：傳統(tǒng)人事管理視人力為成本，而人力資源管理則視人力為資源。（2）管理的模式不同：傳統(tǒng)人事管理多為“被動反應性”，而人力資源管理是“主動開發(fā)性”。（3）管理的重心不同：傳統(tǒng)人事管理以事為重心，而人力資源管理則以人為重心。（4）管理的

11、地位不同：傳統(tǒng)的人事管理處于執(zhí)行層，而人力資源管理處于決策權。（5）管理的方法不同：傳統(tǒng)人事管理把人假設為“經(jīng)濟人”，而人力資源管理把人假設為“社會人”和“自我實現(xiàn)人”。（6）管理部門的性質不同：傳統(tǒng)人事管理部門一般被視為非效益、非利潤部門，而人力資源管理部門被視為利益和利潤部門。六、人力資源管理的模式和發(fā)展趨勢人力資源管理的模式和發(fā)展趨勢P59: 1.人力資源管理的模式模式： （1）產業(yè)模式：主要關注勞工關系的協(xié)調。 （2）投資模式：主要關注公平就業(yè)機會。 （3）參與模式：主要關注團隊合作。 （4）高靈活性模式：主要關注如何理解和把握不斷變化的趨勢。 2.人力資源管理的五個發(fā)展趨勢發(fā)展趨勢：

12、人本管理成為人力資源管理的中心思想；人力資源管理全面參與組織戰(zhàn)略管理過程；人力資源管理全球化；人力資源管理的重心為知識型員工的管理；人力資源管理的新職能是向員工提供客戶化的人力資源產品與服務。 七、戰(zhàn)略性人力資源管理的概念、特點和衡量標準P63： 1.戰(zhàn)略性人力資源管理：戰(zhàn)略性人力資源管理這一概念所要強調的核心理念是，人力資源管理必須能夠幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標以及贏得競爭優(yōu)勢。 2.戰(zhàn)略性人力資源管理的特點特點： （1）戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念； （2）戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程； （3）戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展的更高階段；

13、 （4）戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高的要求。 3.戰(zhàn)略性人力資源管理的五個衡量標準衡量標準：基礎工作的健全程度、組織系統(tǒng)的完善程度、領導觀念的更新程度、綜合管理的創(chuàng)新程度、管理活動的精確程度。八、人力資源戰(zhàn)略的含義和類型八、人力資源戰(zhàn)略的含義和類型P64： 1.含義含義:是人力資源管理部門及其管理者用來幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的行動指南。 2.人力資源戰(zhàn)略的類型類型 （1）戴爾和霍德的分類：誘引戰(zhàn)略；投資戰(zhàn)略；參與戰(zhàn)略 （2）斯特雷斯和鄧菲的分類：家長式人力資源戰(zhàn)略；發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略；任務式人力資源戰(zhàn)略；轉型式人力資源戰(zhàn)略 （3）舒勒的分類：積累型戰(zhàn)略；效用型

14、戰(zhàn)略；協(xié)調型戰(zhàn)略九、人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略九、人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略P65： 1.組織的戰(zhàn)略層次劃分戰(zhàn)略層次劃分： 第一，組織戰(zhàn)略，又稱公司戰(zhàn)略或企業(yè)戰(zhàn)略。 第二，經(jīng)營戰(zhàn)略，又稱為競爭戰(zhàn)略。 第三，職能戰(zhàn)略。 2.人力資源戰(zhàn)略與組織經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配匹配: 與低成本戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略； 與差異化戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略； 與集中化戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略。第二章第二章 員工激勵員工激勵一、激勵的含義一、激勵的含義P72： 1.激勵的出發(fā)點是滿足員工的需要； 2.激勵必須貫穿于企業(yè)員工工作的全過程； 3.激勵的過程是各種激勵手段綜合運用的過程； 4.信息的溝通需要貫穿于激勵工作的始終； 5.激

15、勵的最終目的是要達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統(tǒng)一。二、激勵的作用二、激勵的作用P72： 1.吸引并留住優(yōu)秀人才； 2.提升員工素質，開發(fā)員工潛能，提高工作業(yè)績； 3.創(chuàng)造良性的競爭環(huán)境，形成良好的組織文化。內容型激勵理論內容型激勵理論P73： 1.馬斯洛的五個需要層次理論：生理的需要、安全的需要、愛和歸屬的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。 2.阿德福的ERG理論：把需要層級降低到三個層次，字母EPG分別代表三個層次，分別是生存需要、關系需要和成長需要。 3.赫茨伯格的保健激勵雙因素理論： （1）“滿意”的對立面不是不滿意，而是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面則是“沒有不滿意”。（2）

16、激勵確實要以滿足需要為前提，但并不是滿足需要就一定能產生激勵作用。四、過程型激勵理論四、過程型激勵理論P83： 1.弗魯姆的期望理論：人在預期其行動將會有助于達到某個目標時才會被激勵。期望理論的基本描述：動機強度（M）=效價（V）期望概率（E）。 2.公平理論：又稱為社會比較理論，是由亞當斯提出來的一種激勵理論。應對不公平的方法包括：（1）改變投入。（2）改變產出。（3）認知扭曲。（4）離開。（5）作用于他人。（6）改變比較對象。 3.波特勞勒的綜合激勵過程模型：激勵不是一種簡單的因果關系，而是一個涉及內外部多種因素互動的復雜過程，不僅需要綜合考慮到個人能力、工作認知、工作回報等等一系列因素，

17、還要關注個人的主觀價值判斷（公平感）在激勵中的反饋。4.強化理論強化理論：是由美國哈佛大學的心理學家斯金納和他的同事提出的。一般來說，管理者會采用以下四種方法來控制員工的行為： （1）正強化。正強化是指個人的積極行為產生了積極的影響。 （2）負強化。負強化是指員工以消極的或不理想的行為來去除不愉快事件的消極影響。 （3）忽略。忽略是指所有的強化事件都不存在。 （4）懲罰。懲罰是為了降低不良行為再次出現(xiàn)的頻率而采取的行為方式。五、精神激勵五、精神激勵P91： 1.精神激勵的概念：指通過一系列非物質方式來滿足個體心理需要，改變其意識形態(tài)，激發(fā)其工作 活力。 2.精神激勵的方法：目標激勵、情感激勵、

18、考核激勵、尊重激勵、關懷激勵、表揚激勵。 六、物質激勵 1.物質激勵的概念P93：指通過滿足人們對物質利益的需求，來激勵人們的行為，調動人們的工作積極性的方法。 2.物質激勵的方法：晉升工資、頒發(fā)獎金、其他物質獎賞。第三章第三章 工作分析工作分析一、工作分析中的概念一、工作分析中的概念P97：1.工作的基本概念：狹義的工作是在一段時間內實現(xiàn)某一目的而進行的活動，即任務；從廣義上說，工作是與組織緊密相連的，即個人在組織中全部角色的總和。從組織的角度看，工作包涵以下幾方面的內容：（1）工作是組織內部最基本的構成要素；（2）工作是同類崗位（職位）的統(tǒng)稱；（3）工作是人進入組織的中介；（4）工作與組織

19、相互支持。 2.工作分析的基本概念工作分析的基本概念：工作分析，是收集與某一特定工作有關的工作信息的系統(tǒng)過程。工作分析是一項管理活動，是支撐其他管理活動的基礎性內容；基于過程的工作分析是通過各種手段和方法收集有關工作信息，并對信息進行加工、整理、分析的綜合性過程。工作分析的結果一般為工作描述，是工作分析的直接結果形式，其表現(xiàn)形式有工作說明書（或稱職位說明書）、資格說明書（或稱工作規(guī)范）。 3.注意以下相關概念的含義注意以下相關概念的含義：工作要素、工作任務、工作職責、職位、職務、職權、職系。二、工作分析的內容二、工作分析的內容P99： 1.七個問題的調查：包括由誰來做、做什么、何時做、在哪里做

20、、為什么做、為誰做、如何做。 2.五個方面的信息分析包括：工作名稱分析、工作內容分析、工作環(huán)境分析、工作條件分析、工作過程分析。三、工作分析的作用三、工作分析的作用P100： 1.工作分析是制訂和實施科學合理的人力資源規(guī)劃的重要條件和基礎； 2.工作分析是組織招聘、選拔和人員配置的依據(jù)； 3.工作分析是組織開展員工培訓與開發(fā)的必要條件； 4.工作分析是績效管理的重要前提和客觀依據(jù)； 5.工作分析為企業(yè)制定公平合理的薪酬制度提供可靠保證； 6.工作分析為員工提供職業(yè)咨詢和職業(yè)指導。四、工作分析的程序四、工作分析的程序P102：1.準備階段：確定工作分析的目的、確定工作分析的崗位范圍、直接管理者的

21、配合、獲得高層管理者的支持。2.調查分析階段：（1）與工作分析涉及職位的任職者溝通；（2）制訂調查分析工作計劃；（3）調查分析信息數(shù)據(jù)（調查分析信息數(shù)據(jù)是整個工作分析中的核心步驟）。3.實施階段（是整個工作分析過程的核心階段）：（1）確定工作分析的目標和側重點；（2）實施宣傳培訓；（3）建立工作分析項目組和有序的組織控制；（4）選擇搜集信息的方法。4.形成結果階段 。5.應用反饋階段 。五、工作分析的方法五、工作分析的方法P106：1. 觀察分析法：是工作分析中最簡單，也是最常用的一種方法。運用觀察法時需要遵循以下幾個原則：第一，穩(wěn)定原則。第二，信任原則。第三，隱蔽原則。第四，詳盡原則。第五，

22、代表性原則。第六，溝通原則。2. 訪談法：也稱面談法。（1）內容：工作目標工作內容工作性質和范圍：訪談的核心內容所負責任任職資格。（2）優(yōu)點：簡單而迅速地收集多方面的關于體力和腦力勞動的資料，而且工作者常常可以提供其他方法不易觀察到的信息，更有利于發(fā)現(xiàn)問題。（3）缺點：耗時較多，成本較高；工作信息失真；訪談雙方的談話技巧會影響訪談的結果。3.問卷法（1）分類：問卷可以分成職務定向和人員定向兩種。問卷又可以設計為結構式、開放式和混合式三種。（2）優(yōu)點有：費用低，速度快；調查范圍廣；調查樣本量大。（3）缺點有：不易激起被調查者的興趣；問卷如果內容較少，就不能獲得足夠的詳細信息，但太長的問卷又容易使

23、人產生厭倦；不能面對面地交流信息，不容易了解被調查者真實的態(tài)度和動機。4.功能性職務分析法 包括以下四個部分：（1）任務描述（完成什么工作）；（2）工作特點分析工作者的功能量表（員工應如何完成工作）；（3）員工特點分析（正確完成工作所必備的條件）；（4）功能性職務分析法包含四個因素。5.工作日志法：工作日志法就是要求從事工作的員工每天記工作日記或日志，即讓工作者每天按時間順序將自己所進行的工作任務、工作過程記錄下來，為工作分析提供信息和依據(jù)的一種方法。（1）優(yōu)點：信息可靠性強，適用確定有關工作責任、工作內容、工作關系、勞動強度等方面的信息；采取逐日或在工作活動后記錄，可避免遺漏；所需費用較少；

24、可以收集到最詳盡的資料信息。（2）缺點：注意力需集中于活動過程，而不是結果；適用此方法必須做到，任職者對此項工作的情況和要求很清楚；整理信息的工作量大，歸納工作煩瑣；填寫者因不認真可能會漏填某些內容，從而影響分析結果；不適于處理大量的任務；存在誤差，需要對記錄分析結果進行必要的檢查。6.工作參與法：工作參與法是由工作人員親自參加工作活動、體驗工作的整個過程，從中獲得工作分析資料的方法。（1）優(yōu)點：從獲得工作分析資料的質量而言，這種方法比前幾種方法效果好。（2）缺點：工作參與法只適合于比較簡單的工作職務分析。六、工作說明書的編寫六、工作說明書的編寫P109： 1.工作說明書的主要內容：工作標識、

25、工作綜述、工作聯(lián)系、工作職責與任務、工作權限、績效標準、工作條件與物理環(huán)境、工作規(guī)范。 2.編寫工作說明書應遵循的原則：對崗不對人、對事不對人、對當前不對未來、對職責不對待遇。3.工作說明書編寫的基本要求：清晰、具體、簡潔、規(guī)范。七、工作設計的含義和內容七、工作設計的含義和內容P112：1.工作設計的含義：是指為了有效實現(xiàn)組織目標采取與滿足工作者個人需要有關的工作內容、工作職能和工作關系的設計。2.工作設計的內容：工作內容、工作職責、工作關系、工作結果、工作結果的反饋、任職者的反應。八、工作設計的影響因素和原則八、工作設計的影響因素和原則P113：1.工作設計的影響因素：（1）環(huán)境因素。（2）

26、組織因素：專業(yè)化、工作流程、工作習慣。（3）行為因素：工作整體性；自主權；工作的重要性；技能多樣性；互動的反饋。2.工作設計的原則：因事設崗原則、系統(tǒng)性原則、實用性原則、簡單化原則、匹配原則。九、工作設計的形式和方法九、工作設計的形式和方法P114： 1.工作設計的形式：基于任務的工作設計、基于能力的工作設計、基于團隊的工作設計。 2.工作設計的方法： （1）工作專業(yè)化：這種工作設計方法在流水線生產上應用最廣泛。 （2）工作擴大化：與工作專業(yè)化相對應的就是工作擴大化。工作擴大化的方法就是在橫向上擴展一項工作，包括任務和職責。 （3）工作豐富化：工作豐富化是對工作內容和責任層次的基本改變，是對工

27、作責任的垂直深化。 工作豐富化的步驟：A確定自然的工作單元。B合并任務。C建立和客戶之間的聯(lián)系。D下達權責。E開發(fā)反饋渠道。 4.工作輪換：工作輪換是指在不同時間階段，將員工從一個崗位換到另一個崗位，使其全面了解整個行業(yè)的不同工作內容，得到各種不同的經(jīng)驗，為其今后在較高層次上任職打好基礎。 5.工作特征再設計：工作特征再設計是一種人性化的設計方法，是指針對員工設計工作而非針對工作特征要求員工。 6.工作設計綜合模型：工作設計的綜合模型包括工作設計的主要因素、績效成果目標因素、環(huán)境因素、組織內部因素和員工個人因素等。第四章第四章 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃的含義及分類一、人力資源規(guī)

28、劃的含義及分類P122：1.人力資源規(guī)劃的含義：（1）廣義的人力資源規(guī)劃：是指根據(jù)組織或企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標及內外環(huán)境的變化，預測未來的組織任務和環(huán)境對企業(yè)的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程。（2）狹義的人力資源規(guī)劃：是指具體的提供人力資源的行動計劃，如人員招聘計劃、人員使用計劃、退休計劃等。人力資源規(guī)劃包括了以下幾層含義：說明了一個組織的環(huán)境是變化的；一個組織應制定必要的有關人力資源的政策和措施以確保組織對人力資源需求的如期實現(xiàn)；人力資源規(guī)劃要使組織和個體都得到長期的利益；制定人力資源規(guī)劃的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，保證企業(yè)長期持續(xù)地發(fā)展；搞清企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況

29、是制定人力資源規(guī)劃的基礎；制定必要的人力資源政策和措施是人力資源規(guī)劃的主要環(huán)節(jié)。2.人力資源規(guī)劃的分類：人力資源規(guī)劃的分類： （1）按照規(guī)劃的獨立性分：獨立性的人力資源規(guī)劃和附屬性的人力資源規(guī)劃。 （2）按照規(guī)劃的范圍大小分：整體的人力資源規(guī)劃和部門的人力資源規(guī)劃。 （3）按照規(guī)劃的時間長短分：短期人力資源規(guī)劃、中期人力資源規(guī)劃和長期人力資源規(guī)劃三類。二、人力資源規(guī)劃的作用二、人力資源規(guī)劃的作用P123：1.有利于企業(yè)制定長遠的戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃；2.確保企業(yè)在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求；3.有利于人力資源管理活動的有序化；4.使企業(yè)有效地控制人工成本；5.有助于滿足員工需求和調動其積極性

30、；6.為企業(yè)的人事決策提供依據(jù)和指導。三、人力資源規(guī)劃的內容及程序三、人力資源規(guī)劃的內容及程序P124：1.人力資源規(guī)劃的內容：總體規(guī)劃、配備計劃、退休解聘計劃、補充計劃、使用計劃、培訓開發(fā)計劃、職業(yè)計劃、績效計劃、薪酬福利計劃、勞動關系計劃、人力資源預算。2.人力資源規(guī)劃的程序人力資源規(guī)劃的程序:（1）準備階段 ：需要收集和調查與之有關的各種信息：外部環(huán)境的信息。內部環(huán)境的信息?，F(xiàn)有人力資源的信息。（2）預測階段：在整個人力資源規(guī)劃中，這是最關鍵的一部分，直接決定了規(guī)劃的成敗，只有準確地預測出供給和需求，才能采取有效的措施進行平衡。（3）實施階段：人力資源的供需達到平衡，是人力資源規(guī)劃的最終

31、目的，進行供給和需求的預測就是為了實現(xiàn)這一目的。（4）評估階段: 對人力資源規(guī)劃實施的效果進行評估是整個規(guī)劃過程的最后一步，由于預測不可能做到完全準確，因此人力資源規(guī)劃也不是一成不變的，它是一個開放的動態(tài)系統(tǒng)。四、人力資源規(guī)劃的原則與目標四、人力資源規(guī)劃的原則與目標P127：1.人力資源規(guī)劃的原則：目標性原則、系統(tǒng)性原則、適應性原則、協(xié)調性原則、科學預測原則、動態(tài)性原則、開放性原則、共同發(fā)展原則。2.人力資源規(guī)劃的目標：配合組織發(fā)展的需要、規(guī)劃人力發(fā)展、促使人力資源的合理運用、用人成本合理化。五、人力資源需求預測五、人力資源需求預測P129：1.人力資源需求預測的含義：是指對企業(yè)未來某一特定時

32、期內所需人力資源的數(shù)量、質量以及結構進行估計。2.人力資源需求預測步驟：人力資源需求預測步驟：（1）根據(jù)工作分析的結果來確定工作職位編制和人員配置。（2）進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的數(shù)量（缺編、超編）和質量是否符合工作規(guī)范的要求。（3）與部門管理者討論上述統(tǒng)計結論，修正統(tǒng)計結論。（4）確定統(tǒng)計結論為現(xiàn)實人力資源需求。（5）統(tǒng)計預測期內退休的人員信息。（6）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)對未來可能發(fā)生的離職情況進行預測。（7）將上面兩個步驟的統(tǒng)計和預測結果進行比較匯總，確定未來可能流失的人力資源。（8）根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃（如引進新產品）確定各部門的工作量。（9）根據(jù)工作量的增長情況確定各部門還需要增加的工作及人員

33、數(shù)量，并進行匯總統(tǒng)計。（10）確定該統(tǒng)計結論為未來增加的人力資源需求。（11）將現(xiàn)實人力資源需求、未來流失的人力資源和未來增加的人力資源需求進行匯總，可預測得到企業(yè)整體人力資源需求。2.人力資源需求預測方法人力資源需求預測方法:（1）人力資源需求預測的定性方法:管理評價法。管理評價法是預測企業(yè)人力資源需求最常用的一種主觀預測法。德爾菲法。德爾菲法是有關專家對組織某一方面的發(fā)展的觀點達成一致的結構性方法，使用該方法的目的是通過綜合專家各自的意見預測某一方面的發(fā)展。其主要特征：吸收專家參與預測，充分利用專家的經(jīng)驗和學識；采用匿名或背靠背的方式，使每一位專家獨立自由地做出自己的判斷；預測過程多次反饋

34、，使專家意見逐漸趨同。實施步驟可簡要概括為以下四步：首先，做預測籌劃。其次，由專家進行預測。第三，進行統(tǒng)計與反饋。最后，預測結果。（2）人力資源預測的定量方法：趨勢分析法、比例分析法、回歸分析法、計算機模擬法。六、人力資源供給預測六、人力資源供給預測P132：1.人力資源供給預測步驟：（1）內部供給預測：內部供給分析主要從以下幾方面考慮：一，現(xiàn)有人力資源的分析。二，人力資源流動分析。三，人員質量分析。（2）外部供給預測：影響外部供給的因素主要有外部勞動力市場的狀況、人們的就業(yè)意識、企業(yè)的吸引力等。2.人力資源供給預測的方法：技能清單法、替換單法、人力資源“水池”模型、馬爾科夫模型。七、人力資源

35、供需關系七、人力資源供需關系P137： 1.供過于求的調整方法：裁員、提前退休、變相裁員、工作輪換、工作分享。 2.供不應求的調整方法：外部招聘、內部招聘、延長工作時間、工作擴大化、外包。八、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃概述八、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃概述P139： 1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念：是人力資源管理活動的基礎，是在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導下制定的企業(yè)人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略，包括企業(yè)人力資源的使命和價值觀，人力資源發(fā)展的目標、方向、方針與政策等。2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的產生和發(fā)展：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的產生和發(fā)展： （1）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃產生的環(huán)境：經(jīng)濟全球化使全球的每個企業(yè)都面臨前所未有的挑戰(zhàn)。技術的發(fā)展提高了人力資源在

36、生產中的地位。全球化和科技的飛速發(fā)展，迫使企業(yè)必須改變舊的競爭方式和側重點，尋找或創(chuàng)造新的吸引顧客和提高競爭力的方法。 （2）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展：可分為四個階段人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的萌芽階段、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的產生階段、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展階段、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的成熟階段。3.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義： （1）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以幫助企業(yè)識別戰(zhàn)略目標。 （2）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有助于創(chuàng)造戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的環(huán)境。 （3）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供人力資源的保證。 （4）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以使企業(yè)成員看到未來企業(yè)個體層面的人力資源需求，可參照企業(yè)人力資源的供給情況來

37、設計自身的職業(yè)生涯發(fā)展道路，對提高員工的工作生活質量是非常有益的。4.人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的關系：人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的關系： （1）人力資源戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃的前提。 （2）人力資源規(guī)劃是人力資源戰(zhàn)略的延伸。九、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎九、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎P142： 1.戰(zhàn)略管理理論：關于企業(yè)戰(zhàn)略比較全面的看法一般認為是明茲伯格的5P模型。 2.組織理論：明茲伯格的組織理論認為，任何一個組織都有五個基本構成部分，即技術核心、高層管理部門、中層管理部門、技術支持部門和管理支持部門。十、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系十、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系P143： 1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制的目的

38、：是配合企業(yè)組織的整體經(jīng)營戰(zhàn)略，評估組織人力資源外在環(huán)境的機會與威脅，以及組織內部人力資源的優(yōu)劣，并擬定戰(zhàn)略，一確保組織人力資源得以有效運用的過程。 2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制的內容：（1）人力資源總體規(guī)劃（2）人力資源業(yè)務規(guī)劃 3.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制的層次：長期戰(zhàn)略性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；短期經(jīng)營性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施、控制與評價。 4.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制的程序：環(huán)境評估、設定目標與戰(zhàn)略、擬訂方案、實施與控制。第五章第五章 招聘管理招聘管理一、招聘的概念和原則一、招聘的概念和原則P147： 1.招聘的概念：是指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的數(shù)量與質量要求，

39、從組織內部和外部獲取人力資源的過程，是人力資源規(guī)劃的具體實施。 2.招聘的原則：公開原則、競爭原則、平等原則、能級原則、全面原則、擇優(yōu)原則、效率原則、守法原則。二、招聘前提與流程二、招聘前提與流程P148： 1.前提：招聘有兩個基本前提。一是人力資源規(guī)劃。二是工作說明書。 2.流程：招聘大致可分為招募、選拔、錄用、評估四個階段。三、招聘者職責三、招聘者職責P150：在過去，員工招聘的決策與實施完全由人事部門招聘者負責，用人部門的職責僅僅是負責接收人事部門招聘的人員，完全處于被動的地位。而在現(xiàn)代組織中，起決定性作用的是用人部門，直接參與整個招聘過程，并在其中擁有計劃、初選與面試、錄用、人員安置與

40、績效評估等決策權，完全處于主動的地位。人力資源部門只在招聘過程中起組織和服務的功能。四、人員招募的過程四、人員招募的過程P150： 1.人員招募的過程包括三個步驟：一是制定招募計劃，二是實施招募計劃，三是招募效果評估。五、制定招募計劃五、制定招募計劃P151： 1.招募人數(shù)。2.招募標準。3.招募對象。4.招募周期。 5.招募成本：招募成本=招募總費用聘用人數(shù) 招募總費用包括以下幾項：人事費用。業(yè)務費用。一般開支。 6.應征人員的估計:這是指為了保證招聘任務的完成，招聘單位希望吸引的應征者的最少人數(shù)的估計。六、實施招募計劃六、實施招募計劃P152： 1.招募人員的選擇 （1）合格的招募人員應具

41、備以下十個基本條件：良好的個人品質和修養(yǎng)；相關的專業(yè)背景；豐富的社會工作經(jīng)驗；優(yōu)秀的人際交往能力；對組織內部情況十分了解；對擬招募崗位的工作特點及要求非常熟悉；了解各種人員素質測評技術；能有效面對各種應征者，掌控招募進程；能公正、客觀、準確地識別應征者；能充分展現(xiàn)組織形象。 2.招募地點的選擇：為了節(jié)省開支，組織應將其招募的地點限制在最能生產效果的勞動力市場。 3.招募時間的選擇：招募日期=用人日期-準備周期 =用人日期-培訓周期-招聘周期 4.招募渠道的選擇：（1）內部晉升；（2）職位轉換；（3）自薦：在所有的外部招募來源中，自薦是招募成本最低的。（4）員工引薦；（5）廣告招募；（6）就業(yè)機

42、構招募；（7）專職獵頭機構招募；（8）校園招募；（9）網(wǎng)絡招募；（10）特色招募。 5.招募信息的發(fā)布發(fā)布招募信息應遵循下列四個原則：面廣原則、及時原則、層次原則、最佳原則。 6.招募中的組織宣傳：在招募過程中，組織一方面需要盡可能地吸引應征者，另一方面還必須利用招募的機會進行組織形象的宣傳。七、招募效果評估七、招募效果評估P157： 1.招募效果評估主要內容：招募成本評估、招募人員評估、撰寫招募效果評估小結。 2.招募效果評估指標體系：即一般評價指標、基于招募人員的評價指標和基于招募渠道的評價指標。 3.提高招募效果的途徑：誠懇的招募態(tài)度、為應征者著想、增加職位吸引力、善于識別虛假材料、注意

43、拒絕的藝術。 4.提高招募效果需注意的問題：歧視問題、報酬問題、資料問題、上門問題、通知問題。八、人員選拔的概念、過程和模式八、人員選拔的概念、過程和模式P160：1.人員選拔的概念：是指從應征的候選人中挑選出符合組織需要的優(yōu)秀人才。人員選撥是招聘工作中最關鍵的一步，也是技術性最強的一步。2.人員選拔過程：人員選拔過程一般分為初選和精選兩個階段。初選主要由人力資源部負責進行，它包括求職者背景與資格的審查（初步篩選）和初次面試（考察面試）。精選包括筆試、心理測驗、第二次面試（診斷面試）、甄選決策和體檢。一般由人力資源部與用人單位的負責人共同協(xié)作進行。3.人員選拔模式（1）綜合式：選拔錄用程序中，

44、每個應聘者必須接受所有的選拔測評，在做錄用決策時，是以他們各項得分的總和或加權處理后所得分數(shù)作為錄用的參考依據(jù)。（2）淘汰式：淘汰式和綜合式不一樣，應聘者不用參加每一項測試，而是經(jīng)過一輪測試淘汰一批不合格的人，合格者參加下一項測試，然后再淘汰一批。（3）混合式：混合式就是將以上兩種模式結合起來進行選拔。九、人員選拔方法九、人員選拔方法P161：1.筆試：筆試又叫知識考試。（1）筆試題型編制應注意的事項：試題的形式必須符合考試的目的，應能測出預測的知識和能力。試題內容所涉范圍及不同內容所占的比重，應以考試大綱為準，不得隨意擴大或縮小范圍，增減分量。試題內容必須具有實際意義，不能違背科學或夾雜不健康的成分。試題內容的取材要有公平性，不能出刁、尖、鉆、怪的試題。試題內容的表述，必須用詞恰當、文字簡練、所表達意思確切明了。做到與解題無關的