工商管理畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）施秉移動(dòng)公司績效管理分析與對(duì)策

1、重慶郵電大學(xué)高等函授畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）設(shè)計(jì)（論文）題目：施秉移動(dòng)公司績效管理分析與對(duì)策 入學(xué)年月 姓 名 學(xué) 號(hào) 專 業(yè) 工商管理 所屬科站 貴州省函授總站 指導(dǎo)教師 完成日期2012 年 2 月 29 日重慶郵電大學(xué)成人及繼續(xù)教育學(xué)院高等函授畢業(yè)設(shè)計(jì)任務(wù)書第1頁/共2頁姓名學(xué)號(hào)3210007871002專業(yè)工商管理所屬站貴州省函授總站通信 地址貴州省施秉移動(dòng)公司電話 e-mail地址1設(shè)計(jì)(或論文)題目 施秉移動(dòng)公司績效管理分析與對(duì)策指導(dǎo)教師、指導(dǎo)教師組組長及成員姓名職 稱工 作 單 位 及 所 從 事 專 業(yè)龔妹華貴州省郵電學(xué)校學(xué)歷教育部專業(yè)方向、基本理論、技術(shù)要求及設(shè)計(jì)（論文）內(nèi)容綱要本文

2、以施秉移動(dòng)公司目前績效管理為研究對(duì)象，從工作分析和員工激勵(lì)兩個(gè)角度，對(duì)行為績效與目標(biāo)績效兩個(gè)方面進(jìn)行分析，從目標(biāo)決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)、創(chuàng)新幾個(gè)方面對(duì)移動(dòng)公司績效提出要求。1、施秉移動(dòng)公司概述2、施秉移動(dòng)公司績效形式分析3、施秉移動(dòng)公司中層人員績效現(xiàn)狀分析4、施秉移動(dòng)公司一般人員績效現(xiàn)狀分析5、施秉移動(dòng)公司績效工作存在問題6、提高移動(dòng)公司績效建議本人在該設(shè)計(jì)中具體完成的工作收集資料，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，得出結(jié)論主要參考文獻(xiàn)、資料：1. 王德中，管理學(xué)，西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2008年9月第四版2. 約翰.錢伯斯，高效能員工工作法則，國際文化出版公司，2010年7月第二版3. 黃維德，董臨

3、萍，人力資源管理，高等教育出版社,2009年7月第三版4. 陳榮秋，馬士華，生產(chǎn)與運(yùn)作管理學(xué)，高等教育出版社,2005年12月第二版5. 李劍，人力資源管理實(shí)務(wù)必備手冊(cè)，中國言實(shí)出版社,2003年8月第一版6. 韓伯棠，管理運(yùn)籌學(xué)，高等出版社,2005年7月第二版要求完成設(shè)計(jì)（論文）的時(shí)間： 年 月 日審 批意見函授站（蓋章）年 月 日審批意見重郵成教院（蓋章）年 月 日注：第2頁/共2頁；本表由指導(dǎo)教師填寫一式四份（三份）。重慶郵電大學(xué)成人及繼續(xù)教育學(xué)院高等函授畢業(yè)設(shè)計(jì)評(píng)定表姓 名學(xué)號(hào)3210007871002專業(yè)工商管理所屬站貴州省函授總站設(shè)計(jì)（或論文）題目貴州省施秉移動(dòng)公司畢業(yè)設(shè)計(jì)（或論

4、文）的評(píng)語：指導(dǎo)教師（簽名） 年 月 日備 注 【摘要】現(xiàn)代的企業(yè)管理模式已經(jīng)有了很大的轉(zhuǎn)變，人力資源的管理也應(yīng)該有很大的改變。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，這就出現(xiàn)了很多企業(yè)的績效考核不能統(tǒng)一，片面的績效考核也是存在的。人力資源的管理本身就是一門實(shí)踐性極強(qiáng)，技術(shù)含量高，理論高深的一項(xiàng)很富有挑戰(zhàn)性的工作。而繢效的考核是人力資源管理過程中一項(xiàng)重要的活動(dòng)。績效考核就是指企業(yè)組織以達(dá)到既定的目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)他們的工作人員在各自崗位上的工作態(tài)度及行為以及工作的結(jié)果，進(jìn)行跟蹤、收集、分析評(píng)價(jià)、反饋，主要目的是為了形成一個(gè)客觀的過程，為人事決策提供公正的依據(jù)。那么績效的考核就成了一個(gè)非常重要的工具。績效考核

5、運(yùn)用得當(dāng)。員工的工作熱情高，企業(yè)的凝聚力就強(qiáng)。那么企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力必然增強(qiáng)。如果運(yùn)用不得當(dāng)，員工的工作熱情消極，員工流失嚴(yán)重，那么企業(yè)的效益就會(huì)大打折扣?，F(xiàn)在我們也能看到普遍存在的現(xiàn)象，許多企業(yè)招不進(jìn)去人才，自身內(nèi)部的人才流失又非常的嚴(yán)重。針對(duì)這總情況，淺析人力資源管理中如何運(yùn)用績效考核的策略解決以上問題?！娟P(guān)鍵詞】績效 組織公民行為 人力資源管理目 錄前 言 7第一章 施秉移動(dòng)公司概述8 第一節(jié) 施秉移動(dòng)通信的發(fā)展歷史及業(yè)務(wù)范圍8 第二節(jié) 施秉移動(dòng)公司人員結(jié)構(gòu)9 第三節(jié) 施秉移動(dòng)公司員工工資組成11第二章 施秉移動(dòng)公司績效形式分析12第一節(jié) 績效考核的方式12第三章 施秉移動(dòng)公司中層人員績效

6、現(xiàn)狀分析21第四章 施秉移動(dòng)公司一般人員績效現(xiàn)狀分析22第五章 施秉移動(dòng)公司績效工作存在問題24第六章 提高移動(dòng)公司績效建議26結(jié) 論 29結(jié) 束 語 30參考文獻(xiàn) 31前 言績效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。 績效管理的概念告訴我們：它是一個(gè)管理者和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，管理者和員工通過認(rèn)真平等的溝通，對(duì)未來一段時(shí)間（通常是一年）的工作目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成一致，確立員工未來一年的工作目標(biāo)，在更高層次的績效管理里用關(guān)鍵績效目標(biāo)（kpi）和平衡記分卡表示。

7、 績效管理的過程通常被看做一個(gè)循環(huán)，這個(gè)循環(huán)分為四個(gè)環(huán)節(jié)，即：績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋。 按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵(lì)型績效管理，側(cè)重于激發(fā)員工的工作積極性，比較適用于成長期的企業(yè);另一類是管控型績效管理，側(cè)重于規(guī)范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業(yè)。但無論采用哪一種考核方式，其核心都應(yīng)有利于提升企業(yè)的整體績效，而不應(yīng)在指標(biāo)的得分上斤斤計(jì)較。施秉移動(dòng)公司在管理、經(jīng)營方面做出了非凡的成績。但總覺得績效方面存在一些不盡之處，如績效管理方面以結(jié)果為導(dǎo)向的目標(biāo)考核，導(dǎo)致上下級(jí)、同事之間關(guān)系不是很融洽，缺乏過程的及時(shí)糾正改良來引導(dǎo)高效的運(yùn)作。為此，對(duì)移動(dòng)公司的業(yè)務(wù)

8、性質(zhì)出發(fā)，從工資、獎(jiǎng)金、績效方面著手分析，提出績效管理存在的問題，提出建議。各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。績效計(jì)劃制定是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計(jì)劃就談不上績效管理；績效輔導(dǎo)溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實(shí)處；績效考核評(píng)價(jià)是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題績效管理會(huì)帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響；績效結(jié)果應(yīng)用是績效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對(duì)員工的激勵(lì)與約束機(jī)制存在問題，績效管理不可能取得成效。第一章 施秉移動(dòng)

9、公司概述第一節(jié) 施秉移動(dòng)通信的發(fā)展歷史及業(yè)務(wù)范圍貴州移動(dòng)通信有限公司施秉分公司于1999年8月1日獨(dú)立運(yùn)營,分營以來,在縣委、縣政府的關(guān)心和上級(jí)公司的領(lǐng)導(dǎo)下，施秉移動(dòng)圍繞“改革、建設(shè)、發(fā)展、服務(wù)”這一主線和“服務(wù)與業(yè)務(wù)領(lǐng)先”的戰(zhàn)略目標(biāo)，始終堅(jiān)持“改革創(chuàng)新、只爭(zhēng)朝夕、艱苦創(chuàng)業(yè)、團(tuán)隊(duì)合作”的企業(yè)精神，不斷增強(qiáng)員工的“危機(jī)感、緊迫感、使命感、責(zé)任感”，使公司在兩個(gè)文明建設(shè)上都取得了長足的進(jìn)步。與分營時(shí)相比，2009年底施秉移動(dòng)基站增長了15倍，客戶總量增長了100倍，業(yè)務(wù)收入增長50倍以上。公司下設(shè)3個(gè)部門2個(gè)片區(qū)。經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)遍布全縣各地，自辦和委任代辦的移動(dòng)通信交費(fèi)、辦理業(yè)務(wù)的營業(yè)點(diǎn)（廳）近100個(gè)

10、。網(wǎng)絡(luò)已覆蓋到全縣100%鄉(xiāng)鎮(zhèn)、主要風(fēng)景旅游區(qū)和公路、鐵路沿線。施秉移動(dòng)目前經(jīng)營的品牌有神州行大眾套餐、動(dòng)感地帶隨變套餐、全球通經(jīng)典套餐等地方品牌。業(yè)務(wù)方面：施秉移動(dòng)在傳統(tǒng)的語音業(yè)務(wù)上開展了短消息、彩信、飛信及其它無線數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)。在無線數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)應(yīng)用上，通過移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)高知名度的移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)品牌，客戶可以隨意享受網(wǎng)上定制、信息點(diǎn)播等多元化、個(gè)性化信息服務(wù)。施秉移動(dòng)還推出了基于手機(jī)的wap和基于筆記本、pda終端的“隨e行”向商務(wù)人士、集團(tuán)客戶推出的無線上網(wǎng)服務(wù)，它以gprs/wlan兩種形式接入互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)網(wǎng)，獲取信息、娛樂和移動(dòng)辦公等。施秉移動(dòng)目前推出的業(yè)務(wù)還有：音信互動(dòng)業(yè)務(wù)、號(hào)簿管家、資訊通專線接

11、入（客戶通過電腦進(jìn)行短消息群發(fā)的應(yīng)用軟件）、專線接入、彩鈴等。網(wǎng)絡(luò)方面：施秉移動(dòng)全縣的傳輸網(wǎng)絡(luò)已初具規(guī)模，在擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)覆蓋面的同時(shí)，加快高密度話務(wù)區(qū)的雙層網(wǎng)絡(luò)覆蓋和室內(nèi)覆蓋，積極開展優(yōu)化工作，不斷提高網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量，td網(wǎng)絡(luò)建設(shè)已初具規(guī)模，城區(qū)長袖管道鋪設(shè)已竣工。同時(shí)在上級(jí)公司計(jì)費(fèi)系統(tǒng)的大力支撐下，施秉移動(dòng)率先在全縣同業(yè)中作出了“話費(fèi)誤差、雙倍返還的”承諾。服務(wù)方面：施秉移動(dòng)除了全面提高服務(wù)質(zhì)量外，實(shí)行了針對(duì)大客戶、重要客戶的上門服務(wù)、親情化服務(wù)等差異化服務(wù)。在促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，施秉移動(dòng)還積極為政府舉辦的大型會(huì)議和社會(huì)活動(dòng)提供通信保障，如每年的兩會(huì)、杉木河漂流節(jié)、各少數(shù)民族民間節(jié)慶等重大活動(dòng)，施

12、秉移動(dòng)都鼎力提供通信支持。施秉移動(dòng)積極支持政府經(jīng)濟(jì)建設(shè)活動(dòng)，對(duì)在建和已建的公路、鐵路、電站、礦區(qū)建設(shè)等重要工程，施秉移動(dòng)都克服一切困難，最早將移動(dòng)通信基站建到工地上，為工程建設(shè)提供通信保障。“精神文明方面：2002年6月，公司被州計(jì)量、物價(jià)局評(píng)為“價(jià)格、計(jì)量信得過單位”、2008年8月被州消費(fèi)者協(xié)會(huì)評(píng)為州級(jí)“誠信單位”。05年被州總工會(huì)評(píng)為“模范職工之家”、“公司“先進(jìn)工會(huì)小組”，06、07年州分公司優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，縣團(tuán)委授予“青年文明號(hào)”、“州文明辦” 、“文明窗口”。第二節(jié) 施秉移動(dòng)公司人員結(jié)構(gòu)貴州移動(dòng)通信有限公司施秉分公司分為四個(gè)部門,五個(gè)班組。其具體結(jié)構(gòu)圖如下：經(jīng)理市場(chǎng)部建維部綜合部集團(tuán)客戶

13、組渠道管理組服務(wù)質(zhì)量管理組基站維護(hù)組數(shù)據(jù)維護(hù)組財(cái)務(wù)部第三節(jié) 施秉移動(dòng)公司員工工資組成工資結(jié)構(gòu)：一、基本工資（又叫基礎(chǔ)工資） 基礎(chǔ)工資即保障職工基本生活需要的工資。設(shè)置這一工資單元的目的是為了保證維持勞動(dòng)力的簡(jiǎn)單再生產(chǎn)?；A(chǔ)工資主要采取按絕對(duì)額或系數(shù)兩種辦法確定和發(fā)放。絕對(duì)額辦法，主要是考慮職工基本生活費(fèi)用及占總工資水平中的比重，統(tǒng)一規(guī)定同一數(shù)額的基礎(chǔ)工資；系數(shù)辦法，主要是考慮職工現(xiàn)行工資關(guān)系和占總工資水平中的比重，按大體統(tǒng)一的參考工資標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的職工本人標(biāo)準(zhǔn)工資的一定百分比確定基礎(chǔ)工資。 二、崗位（職務(wù)）工資或技能工資 崗位工資或技能工資是根據(jù)崗位（職務(wù)）的技術(shù)、業(yè)務(wù)要求、勞動(dòng)繁重程度、勞動(dòng)條件

14、好差、所負(fù)責(zé)任大小等因素來確定的。它是結(jié)構(gòu)工資制的主要組成部分，發(fā)揮著激勵(lì)職工努力提高技術(shù)、業(yè)務(wù)水平，盡力盡責(zé)完成本人所在崗位（職務(wù)）工作的作用。崗位（職務(wù)）工資有兩種具體形式，一種是采取崗位（職務(wù)）等級(jí)工資的形式，崗（職）內(nèi)分級(jí)，一崗（職）幾薪，各崗位（職務(wù)）工資上下交叉；另一種是采取一崗（一職）一薪的形式。崗位（職務(wù)）工資標(biāo)準(zhǔn)一般按行政管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、技術(shù)工人、非技術(shù)工人分別列表。 （三）績效工資 效益工資是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和職工實(shí)際完成的勞動(dòng)的數(shù)量和質(zhì)量支付給職工的工資。效益工資發(fā)揮著激勵(lì)職工努力實(shí)干，多做貢獻(xiàn)的作用。效益工資沒有固定的工資標(biāo)準(zhǔn)，它一般采取獎(jiǎng)金或計(jì)件工資的形式，

15、全額浮動(dòng)，對(duì)職工個(gè)人上不封頂、下不保底。 （四）年功工資 年功工資是根據(jù)職工參加工作的年限，按照一定標(biāo)準(zhǔn)支付給職工的工資。它是用來體現(xiàn)企業(yè)職工逐年積累的勞動(dòng)貢獻(xiàn)的一種工資形式。它有助于鼓勵(lì)職工長期在本企業(yè)工作并多做貢獻(xiàn)，同時(shí)，又可以適當(dāng)調(diào)節(jié)新老職工的工資關(guān)系。年功工資采取絕對(duì)額或按系數(shù)兩類形式發(fā)放的辦法。絕對(duì)額又可分為按同一絕對(duì)額或分年限按不同絕對(duì)額的辦法發(fā)放。按系數(shù)又可分為按同一系數(shù)或不同系數(shù)增長的辦法發(fā)放。一般來說，增加年功工資，主要決定于職工工齡的增長，同時(shí)還應(yīng)決定于職工的實(shí)際勞動(dòng)貢獻(xiàn)大小和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好差。只有這樣，才能更好地發(fā)揮這一工資單元的作用。貴州移動(dòng)通信有限公司施秉分公司工資主

16、要是以績效工資為主，以月為單位按時(shí)發(fā)放。下表為工資調(diào)查表：職工總數(shù)28女工總數(shù)181違反最低工資標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的職工總數(shù)0工會(huì)是否能參與整改解決是（ ）否（ ）是否能向人保部門反映予以糾正和處罰是（ ）否（ ）職工總數(shù)（ ）職工總數(shù)（）2是否能按照最低工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放職工工資是（ ）否（ ）職工總數(shù)（28）職工總數(shù)3經(jīng)濟(jì)效益增長、勞動(dòng)生產(chǎn)率提高，職工工資增長是否達(dá)到3% 是（ ）否（ ）職工總數(shù)（28）職工總數(shù)（）4單位職工工資水平是否達(dá)到上年度勞動(dòng)力市場(chǎng)工資指導(dǎo)價(jià)位平均水平是（ ）否（ ）職工總數(shù)（28）職工總數(shù)（）5單位職工工資是否明顯低于本地區(qū)、本行業(yè)平均工資水平是（ ）否（ ）職工總數(shù)（）職工總

17、數(shù)（28）6單位是否因勞動(dòng)報(bào)酬引發(fā)勞資矛盾突出、勞動(dòng)爭(zhēng)議多發(fā)、職工訴求強(qiáng)烈是（ ）否（ ）職工總數(shù)（）第二章 施秉移動(dòng)公司績效形式分析第一節(jié) 績效考核的方式作為支撐公共部門人力資源管理的有力工具，公共部門人力資源績效評(píng)估是指根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，就公職人員在一定時(shí)期內(nèi)的工作表現(xiàn)做出評(píng)估，并將結(jié)果反饋給其的過程，在公共部門日常管理中發(fā)揮著非常重要的作用，在多項(xiàng)管理決策中都需要使用到績效評(píng)估的信息。公共部門人力資源績效評(píng)估實(shí)際上是一個(gè)收集信息、整合信息、做出判斷并給予反饋的過程，主要包括制定評(píng)估計(jì)劃、確定績效指標(biāo)、明確績效標(biāo)準(zhǔn)、確定評(píng)估主體、收集績效信息、實(shí)施績效評(píng)估和績效反饋面談等八個(gè)環(huán)節(jié)（如圖1所示

18、），其中每個(gè)環(huán)節(jié)在績效評(píng)估實(shí)施過程中都具有重要意義，各部分有機(jī)銜接構(gòu)成一個(gè)有機(jī)整體。 一、制定評(píng)估計(jì)劃 為了保證績效評(píng)估的順利進(jìn)行，必須事先制定評(píng)估計(jì)劃，主要包括明確評(píng)估目的和評(píng)估對(duì)象，確定績效目標(biāo)，再根據(jù)評(píng)估對(duì)象和評(píng)估目標(biāo)選擇重點(diǎn)的評(píng)估內(nèi)容，并確定評(píng)估時(shí)間和方法 。 （一）明確評(píng)估目的 有效的績效評(píng)估必須在一定目的的指導(dǎo)下進(jìn)行。公共部門人力資源績效評(píng)估的主要目的在于通過對(duì)公職人員全面綜合的評(píng)估，判斷其是否稱職，并以此作為公共部門人力資源管理的依據(jù)。 （二）確定績效目標(biāo) 明確具體的績效目標(biāo)應(yīng)包括4個(gè)方面：（1）目標(biāo)的執(zhí)行者明確。是獨(dú)立完成，還是協(xié)作。（2）目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)明確，即所期望達(dá)到的數(shù)量、質(zhì)量

19、界限必須清楚；（3）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)限明確；（4）保證措施明確。二、確定評(píng)估指標(biāo) 績效評(píng)估指標(biāo)是對(duì)被評(píng)估者績效的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行考評(píng)的準(zhǔn)則和依據(jù)。一般來說，要使評(píng)估指標(biāo)科學(xué)合理，就必須依據(jù)績效評(píng)估的基本原則，首先對(duì)所設(shè)計(jì)的績效指標(biāo)進(jìn)行論證，使其具有一定的科學(xué)依據(jù)，然后再運(yùn)用績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方法，進(jìn)行指標(biāo)分析并修正，最后確定績效評(píng)估的指標(biāo)體系?？冃гu(píng)估指標(biāo)的編制方法一般有以下幾種： 1工作分析法，即通過采用科學(xué)的方法收集工作信息，并通過分析與綜合所搜集的工作信息找出主要工作因素。績效考核指標(biāo)體系制定中所進(jìn)行的工作分析，最為重要的是分析從事某一職位工作的公職人員需要具備哪些能力和條件，履行職責(zé)與完成工作

20、任務(wù)應(yīng)以什么指標(biāo)來評(píng)估，同時(shí)提出的這些能力和條件與評(píng)估指標(biāo)中哪些更為重要，哪些相對(duì)不那么重要。 2個(gè)案研究法，即通過選取若干具有代表性的人物、事件或崗位的典型績效特征進(jìn)行研究，來確定績效評(píng)估的指標(biāo)體系。 3問卷調(diào)查法，即設(shè)計(jì)者將所要調(diào)查的內(nèi)容設(shè)計(jì)在一張調(diào)查表上，寫好填表說明和要求，以問卷的方式分發(fā)給有關(guān)人員填寫，收集和征求不同人員意見。 4專題訪談法，即研究者通過與部門主管、人力資源部門管理人員、某職務(wù)人員等人進(jìn)行廣泛交談，用口頭溝通的方式直接獲取有關(guān)信息的研究方法。 5多元分析法，即在廣泛的分析調(diào)查和收集資料的基礎(chǔ)上，采用因素分析和聚類分析等方法，從較多數(shù)量的初選指標(biāo)中，找出關(guān)鍵性的指標(biāo)以及

21、各種崗位人員績效情況的基本結(jié)構(gòu)，以此作為績效評(píng)估的指標(biāo)。 三、明確績效標(biāo)準(zhǔn) 有效的績效標(biāo)準(zhǔn)能激發(fā)被評(píng)估者正確的工作動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)其工作積極性，有利于提高其政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)，提高公共部門的整體效率。一套有效的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具備以下特征： （一）基于工作而非基于工作者設(shè)立 績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)依據(jù)工作來建立，盡可能反映被評(píng)估者的工作全貌。不同工作類型、不同層次的公職人員，由于其工作崗位或職位等級(jí)的工作內(nèi)容、職責(zé)范圍和要求不同，其績效標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)有差異。 （二）具體化，易于操作 績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確、具體，對(duì)工作的數(shù)量、質(zhì)量、工作的態(tài)度、業(yè)績的好壞等指標(biāo)應(yīng)盡量具體化，定量化，實(shí)在難以定量化、具體化的部分，則訂立任務(wù)完成程序

22、表，設(shè)定達(dá)成的明確期限。 （三）被評(píng)估者充分參與制定的結(jié)果 應(yīng)最大限度地讓被評(píng)估者積極參與制定績效標(biāo)準(zhǔn)，充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，以獲取其最大的支持和理解。 （四）具有一定的靈活性 績效標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)過于死板，應(yīng)每隔一段時(shí)間（如一年）針對(duì)組織現(xiàn)階段的策略、工作任務(wù)、面臨的外部環(huán)境等因素對(duì)績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查，當(dāng)影響公職人員工作的各項(xiàng)因素發(fā)生變化時(shí)，績效標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)隨之改變。 （五）與被評(píng)估者的實(shí)際能力相符 績效標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)定得過高或過低，一般情況下，以多數(shù)公職人員都能達(dá)到的水平為評(píng)估的合格分較為恰當(dāng)，而評(píng)估中的優(yōu)秀分則應(yīng)是通過一定的努力才可以達(dá)到的，從而對(duì)其產(chǎn)生激勵(lì)作用。 四、確定評(píng)估主體 （一）直接上級(jí) 雅克（e

23、lliott jaques,1980）提出的等級(jí)系統(tǒng)理論（sst）認(rèn)為，在任何有人類群體存在的地方都會(huì)有等級(jí)制度存在，而且提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵是建立清晰的權(quán)力與責(zé)任等級(jí)，以確保組織中每一個(gè)等級(jí)上的人在智力上與他們的工作相匹配。因此，絕大多數(shù)組織的管理等級(jí)制度強(qiáng)調(diào)了上級(jí)對(duì)下屬評(píng)價(jià)和開發(fā)的決策權(quán)，上級(jí)通常掌握著對(duì)下屬進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的程度及時(shí)間，且人們普遍認(rèn)為在所有評(píng)估者中，直接上級(jí)在判斷行為與工作目標(biāo)、組織目標(biāo)的相關(guān)性方面處于最優(yōu)地位。研究表明， 目前約有98的組織將績效評(píng)估視為員工直接上級(jí)的責(zé)任。但直接上級(jí)評(píng)估卻極易受偏見的影響，導(dǎo)致績效評(píng)估較低的信度和效度。在很多情況下，直接上級(jí)很少能見到工作中的

24、員工，而且，他們通常只花不足1的時(shí)間觀察員工（komacki & desslle, in press）。因此，需要有不同于直接上級(jí)的其他人員對(duì)員工進(jìn)行績效評(píng)估。（二）直接下屬 下屬往往站在一個(gè)獨(dú)特的角度，觀察許多與上級(jí)工作有關(guān)的行為。但直接下屬對(duì)上級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)也存在一定的缺陷，主要在于因害怕評(píng)估上司遭到報(bào)復(fù)而無法給出正確評(píng)估。因此，要使下屬評(píng)估具有一定的效度，就必須采用匿名評(píng)估，同時(shí)必須增加上下級(jí)之間的相互溝通和相互信任。 （三）同事評(píng)價(jià) 同事非常熟悉和了解被評(píng)估者的工作，且由于人們往往傾向于在上級(jí)面前表現(xiàn)得與同事不一樣，使其能觀察到上級(jí)無法觀察到的某些方面，這就使其評(píng)價(jià)具有非常重要的意

25、義。但同事評(píng)價(jià)可能會(huì)因同事之間個(gè)人交情可能會(huì)導(dǎo)致偏袒被評(píng)估者，使評(píng)估結(jié)果過于寬松，影響績效評(píng)估的可信度；另外，當(dāng)評(píng)估結(jié)果與加薪、晉升等激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合時(shí)，同事之間會(huì)出現(xiàn)利益沖突，也易使評(píng)估結(jié)果缺乏公平。 （四）本人評(píng)價(jià) 讓被評(píng)估者評(píng)價(jià)自己的工作績效，能有效降低其在績效考核中的對(duì)立情緒，增強(qiáng)其參與意識(shí)，有利于績效評(píng)估工作的順利進(jìn)行，也有利于其工作績效的改進(jìn)。但有研究表明，被評(píng)估者對(duì)自己的工作績效所做的評(píng)價(jià)，通常要比他們的上級(jí)或同事對(duì)其工作績效所作的評(píng)價(jià)結(jié)果要高。因此，為確保評(píng)估結(jié)果公正，在評(píng)估前應(yīng)對(duì)被評(píng)估者進(jìn)行宣傳 教育 ，對(duì)其行為進(jìn)行正確引導(dǎo)，鼓勵(lì)其通過自我評(píng)估找出下級(jí)與上級(jí)之間意見不一致的地方

26、，采取實(shí)事求是的態(tài)度，客觀評(píng)價(jià)自己的工作績效。 （五）公眾評(píng)估 近年來“以顧客為導(dǎo)向”日漸成為公共部門改革的重心，公眾理應(yīng)成為公共部門人力資源績效評(píng)估的一種有效評(píng)估信息源。雖然公眾不可能完全了解被評(píng)估者的工作標(biāo)準(zhǔn)與要求，但卻能真實(shí)、詳細(xì)地覺察和評(píng)估其工作態(tài)度和服務(wù)質(zhì)量,從服務(wù)的角度進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)。公眾評(píng)估的信息一般可通過與公眾進(jìn)行電話交談或通過正式訪談、問卷調(diào)查獲取。 正是由于從不同角度評(píng)估都存在不同程度的弊端，近年來又出現(xiàn)了多方位人員共同評(píng)估的360度績效評(píng)估法，即組織中各個(gè)級(jí)別的，了解和熟悉被評(píng)估者的人員，以及與其經(jīng)常打交道的內(nèi)部顧客和外部顧客從不同的角度對(duì)其績效、重要工作能力和特定工作行

27、為和技巧等提供客觀、真實(shí)的反饋信息，從而避免單方評(píng)價(jià)的主觀武斷性。 五、培訓(xùn)評(píng)估主體 要使績效評(píng)估系統(tǒng)的制定和實(shí)施更為科學(xué)、合理、客觀、可行，就有必要對(duì)評(píng)估者進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)，以便改進(jìn)其評(píng)估能力，保證評(píng)估過程的正常進(jìn)行。評(píng)估主體的培訓(xùn)一般包括以下幾方面的內(nèi)容： （一）評(píng)估誤差培訓(xùn) 評(píng)估誤差是指評(píng)估者在判斷過程中產(chǎn)生的結(jié)果與不受偏見或其他主觀、不相關(guān)因素影響的客觀準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)之間的差值（blum & naylor，1968；feldman，1979）。對(duì)評(píng)估者進(jìn)行評(píng)估的一個(gè)很重要的目的，就是為了避免評(píng)估誤區(qū)的發(fā)生，使評(píng)估者了解如何盡可能地消除誤差與偏見。在實(shí)際培訓(xùn)過程中，培訓(xùn)者可先向受訓(xùn)者放

28、映一些反映被評(píng)估者實(shí)際工作情況的錄像帶或幻燈片，并要求受訓(xùn)者對(duì)案件中的人進(jìn)行評(píng)估。然后，把每位受訓(xùn)者的評(píng)估結(jié)果展示出來，并向其逐一講解在績效評(píng)估中可能出現(xiàn)的各種不同的錯(cuò)誤（如趨中傾向、暈輪效應(yīng)等）。通過這種形式的培訓(xùn)，評(píng)估者能對(duì)各種評(píng)估誤區(qū)有更深刻的認(rèn)識(shí)，從而有效避免此類 問題 的發(fā)生。 （二）關(guān)于收集績效信息方法的培訓(xùn) 為了使評(píng)估的結(jié)果更有說服力，能給評(píng)估之后的績效反饋提供充分的信息，評(píng)估者必須在績效評(píng)估期間充分收集各種與公職人員的績效表現(xiàn)相關(guān)的信息。這方面培訓(xùn)的形式既可以以講座的方式進(jìn)行，也可以通過生動(dòng)的錄像來進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)的演示或練習(xí)。不過，由于不同崗位具有不同的工作性質(zhì)，能夠獲取有關(guān)工作績效

29、信息的渠道也就各不相同。在進(jìn)行這方面培訓(xùn)時(shí)，培訓(xùn)者應(yīng)根據(jù)被評(píng)估的不同情況有針對(duì)性地進(jìn)行。(三)績效評(píng)估指標(biāo)培訓(xùn) 對(duì)評(píng)估主體進(jìn)行績效評(píng)估指標(biāo)的培訓(xùn)，主要是為了使其熟悉在評(píng)估過程中使用的各個(gè)績效指標(biāo)，了解其真正含義。只有在評(píng)估主體正確理解各個(gè)績效維度的基礎(chǔ)上，才能保證績效評(píng)估有效地進(jìn)行。 （四）評(píng)估 方法 培訓(xùn) 績效評(píng)估的方法很多，每種方法都會(huì)有其不同的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，具體選用哪種評(píng)估方法，應(yīng)當(dāng)根據(jù)評(píng)估目的和評(píng)估對(duì)象來確定。通過對(duì)評(píng)估主體進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，使其充分掌握在實(shí)際操作中各種不同的評(píng)估方法，以便充分發(fā)揮各種方法所具有的優(yōu)勢(shì)，并使評(píng)估主體對(duì)評(píng)估方法產(chǎn)生認(rèn)同和信任感。 （五）績效反饋培訓(xùn) 績效反

30、饋關(guān)系到績效評(píng)估能否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。通過對(duì)績效反饋培訓(xùn)，評(píng)估者應(yīng)該能有效掌握績效反饋面談中的各種技巧。 六、收集績效信息 及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地收集績效信息對(duì)于績效評(píng)估的有效開展是必不可少的。收集績效信息不僅能為績效評(píng)估提供事實(shí)依據(jù)，為改進(jìn)績效提供事實(shí)依據(jù)，而且還能發(fā)現(xiàn)績效 問題 和優(yōu)秀績效的原因，甚至在發(fā)生爭(zhēng)議時(shí)為組織的決策作辯護(hù)。 由于收集信息需要耗費(fèi)大量的人力、物力和財(cái)力，因此，并非所有的信息都要收集，也不是信息收集越多越好，必須有選擇性地收集信息，且信息收集的重點(diǎn)必須以績效為核心的。收集績效信息的 內(nèi)容 主要包括：（1）工作目標(biāo)或任務(wù)完成情況的信息；（2）來自客戶（公眾）的積極的和消極的信

31、息；（3）工作績效突出的行為表現(xiàn)；（4）績效有問題的行為表現(xiàn)。 績效信息一般可以通過以下幾種方法來收集:（1）觀察法，即主管直接觀察公職人員在工作中的表現(xiàn)，并對(duì)公職人員的表現(xiàn)進(jìn)行記錄。（2）工作記錄法，即通過工作記錄的方式將公職人員的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來。（3）他人反饋法，即主管人員通過其他公職人員的匯報(bào)、反映來了解某些公職人員的工作績效情況。 七、實(shí)施績效評(píng)估 由于績效評(píng)估結(jié)果往往與各種物質(zhì)與非物質(zhì)利益掛鉤，績效評(píng)估若實(shí)施不當(dāng)，則可能引起各種利益沖突和內(nèi)部矛盾，甚至 影響 公共部門的效率。因此，如何正確實(shí)施績效評(píng)估，避免績效評(píng)估流于形式，充分發(fā)揮其正面影響，成為不容忽視的問題。由于在實(shí)

32、施績效評(píng)估的過程中總是不可避免地存在各種各樣的人為因素，使得評(píng)估的公正性、客觀性在一定程度上受到影響。因此，主管必須盡可能地避免在績效評(píng)估過程中可能出現(xiàn)的種種偏差。 （一）績效評(píng)估中常見的人為誤差 1績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)理解誤差。對(duì)于從事相似工作的公職人員，主管應(yīng)用相同的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估。但事實(shí)上，同樣是“優(yōu)”、“良”、“中”、“及格”、“差”，不同的主管對(duì)這些標(biāo)準(zhǔn)的理解可能就會(huì)有偏差。對(duì)于某項(xiàng)相同的工作，甲主管可能會(huì)選“良”，乙主管可能僅選“及格”，從而導(dǎo)致評(píng)估結(jié)果出現(xiàn)不公平。 2暈輪效應(yīng)（halo effect）誤差。評(píng)估者在績效評(píng)估過程中，把績效中的某一方面甚至與工作績效無關(guān)的某一方面看得過重，而影響

33、了整體績效的評(píng)估。暈輪效應(yīng)可能會(huì)導(dǎo)致過高評(píng)估或過低評(píng)價(jià)。暈輪效應(yīng)可能會(huì)導(dǎo)致過高評(píng)估或過低評(píng)價(jià)。 3新近效應(yīng)誤差。人們一般對(duì)近期發(fā)生的事情印象較深，而對(duì)遠(yuǎn)期發(fā)生的事情印象則較淡薄。在績效評(píng)估過程中，評(píng)估者也常會(huì)出現(xiàn)這樣的錯(cuò)誤，即在對(duì)被評(píng)估者進(jìn)行評(píng)估時(shí)，對(duì)其新近表現(xiàn)和成績極其看重。新近效應(yīng)會(huì)對(duì)績效評(píng)估產(chǎn)生不良影響。如評(píng)估者可能因?yàn)槟承┕毴藛T在近幾個(gè)月表現(xiàn)良好而代替其在整個(gè)評(píng)估期的表現(xiàn)，從而造成評(píng)估誤差。 4首因誤差。也稱“第一印象誤差”，即評(píng)估者由于對(duì)被評(píng)估者第一印象不佳或良好，以至在以后的評(píng)估過程中對(duì)其評(píng)價(jià)偏低或偏高，從而使評(píng)估結(jié)果不能反映評(píng)估對(duì)象的真實(shí)情況。 5定勢(shì)誤差。指評(píng)估者容易根據(jù)過去

34、的經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣的思維方式，在頭腦中形成對(duì)人或事物的不正確的看法。例如，人們往往認(rèn)為文科出身的人溝通能力較強(qiáng)，而理工科出身的人則較木訥，不善言辭。在這種思維定勢(shì)的影響下，評(píng)估結(jié)果必然會(huì)發(fā)生偏差。 6從眾心理。實(shí)驗(yàn)表明，有相當(dāng)一部分人為了避免與周圍人的意見明顯不一致，言不由衷地贊同大多數(shù)人的意見。在績效評(píng)估過程中，這種情況也時(shí)有發(fā)生。當(dāng)周圍的人對(duì)某人的評(píng)價(jià)都不好時(shí)，即使該主管對(duì)其印象非常不錯(cuò)，但迫于壓力，他也可能做出“不好”的評(píng)價(jià)。 7趨中傾向誤差。在績效評(píng)估中，評(píng)估者可能不是很了解每一個(gè)被評(píng)估者的實(shí)際情況，或者出于明哲保身、不愿意得罪人的目的，就把所有的下屬都評(píng)估在中間等級(jí)，結(jié)果導(dǎo)致趨中傾向偏差。

35、 8過寬或過嚴(yán)傾向。評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者所作的評(píng)價(jià)過于寬松或嚴(yán)格，使評(píng)估結(jié)果高于或低于其實(shí)際成績。 (二)應(yīng)如何避免誤差 1制定客觀、明確的績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)估人員應(yīng)對(duì)評(píng)估指標(biāo)體系及參照標(biāo)準(zhǔn)各等級(jí)的內(nèi)容做進(jìn)一步的檢查和 分析 ，刪除重復(fù)部分，改正含糊不清的措辭，使每一個(gè)指標(biāo)的內(nèi)涵清楚，參照標(biāo)準(zhǔn)各等級(jí)間的內(nèi)容界限分明，并選擇客觀行為特征作為評(píng)估尺度。2選擇合適的評(píng)估人員，并對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)。實(shí)施績效評(píng)估時(shí)，所選擇的評(píng)估人員應(yīng)多元化，評(píng)估人員的素養(yǎng)應(yīng)多元化，并賦予不同評(píng)估人員的評(píng)估結(jié)果不同的權(quán)重系數(shù)。另外，還應(yīng)對(duì)評(píng)估人員進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，使其不僅能有效避免績效評(píng)估中的主觀誤差，而且還能切實(shí)地掌握績效評(píng)估

36、的相關(guān)技術(shù)，提高績效評(píng)估結(jié)果的準(zhǔn)確性。 3建立績效評(píng)估申訴制度，保持評(píng)估者與被評(píng)估者的不斷交流，創(chuàng)造一個(gè)公開、通暢的雙向溝通環(huán)境，為被評(píng)估者提供一種獲得公正待遇的方法和途徑。 4人力資源部門加強(qiáng)對(duì)評(píng)估結(jié)果的評(píng)審。當(dāng)一個(gè)被評(píng)估者在每一個(gè)因素上都獲得相同的評(píng)定，就證明有暈輪效應(yīng)；當(dāng)缺少任何極端的評(píng)價(jià)時(shí)，就證明有趨中傾向。此時(shí)，該負(fù)責(zé)人就應(yīng)該要求評(píng)估者給出合理的解釋，或者要求評(píng)估者重新做出一個(gè)新的評(píng)價(jià)。 八、績效反饋面談 法國工業(yè)學(xué)家亨利法約爾認(rèn)為，如果只做績效評(píng)估而不將結(jié)果反饋給員工，那么績效評(píng)估便失去了極其重要的激勵(lì)與培訓(xùn)功能。此外，還有 研究 表明，被評(píng)估者總是傾向于對(duì)自身的績效做出過高的估計(jì)

37、。因此，通過有效的反饋能使被評(píng)估者了解績效評(píng)估結(jié)果，并清楚地認(rèn)識(shí)自己的長處和短處，真正認(rèn)識(shí)到自身的潛能。一般來說，績效反饋面談主要包括以下三個(gè)步驟： （一）績效反饋面談的準(zhǔn)備 1時(shí)間、地點(diǎn)的準(zhǔn)備和安排。選擇什么時(shí)間對(duì)于績效反饋面談非常重要。由于面談是一個(gè)雙方溝通的過程，因此，最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間應(yīng)選擇在雙方都有空閑的時(shí)間，最好事先能實(shí)現(xiàn)征求被評(píng)估者的意見，照顧到彼此的實(shí)際情況。選擇合適的面談場(chǎng)所也非常重要。一般來說，應(yīng)選擇在一個(gè)比較安靜的環(huán)境，盡量避免外界干擾，如單獨(dú)的一間辦公室，且沒有第三者在場(chǎng)，這樣就可以使被評(píng)估者處于一個(gè)比較放松的狀態(tài)，從而有利于雙方的溝通與交流。 2相關(guān)資料的準(zhǔn)備?？冃嬲勄?，

38、主管另一個(gè)重要的準(zhǔn)備工作是相關(guān)資料的準(zhǔn)備，包括對(duì)被評(píng)估者的績效進(jìn)行評(píng)估的表格、被評(píng)估者日常工作表現(xiàn)的記錄等。此外，主管還應(yīng)該收集被評(píng)估者的個(gè)人資料，包括其工作能力、工作意愿、嗜好、性格特征等，這樣才能在面談時(shí)針對(duì)被評(píng)估者提出合適的個(gè)人 發(fā)展 計(jì)劃，還可以采取有針對(duì)性的面談策略和技巧，加強(qiáng)面談的效果。(二)績效反饋面談的過程 為了保證面談的效果，主管首先需要花一定的精力來營造一個(gè)融洽的溝通氣氛。主管不必急著切入正題，可以首先談一些輕松的話題，如天氣、運(yùn)動(dòng)等以緩和氣氛。在面談開始之前，主管應(yīng)向被評(píng)估者說明面談的目的和作用，這樣會(huì)有助于消除被評(píng)估者的緊張情緒，對(duì)于營造面談的融洽氣氛也是非常重要的。其

39、次在面談過程中，主管應(yīng)多問少講，用心去傾聽，并遵循2/8法則：80的時(shí)間留給被評(píng)估者，20的時(shí)間留給自己，而自己在這20的時(shí)間內(nèi)，可以將80的時(shí)間來發(fā)問，20的時(shí)間用來“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號(hào)施令”，充分調(diào)動(dòng)被評(píng)估者參與討論的積極性，注意傾聽其個(gè)人意見，使其感到自己也享有一定的權(quán)力和主動(dòng)。主管應(yīng)允許被評(píng)估者對(duì)評(píng)估結(jié)果提出不同意見和看法，絕不能強(qiáng)迫他們接受其所不愿意接受的評(píng)估結(jié)論。另外，主管還應(yīng)該與被評(píng)估者共同討論研究造成工作失誤的原因，并提出對(duì)被評(píng)估者的改進(jìn)輔導(dǎo)計(jì)劃，設(shè)定改善目標(biāo)以及完成時(shí)間，指出其應(yīng)重點(diǎn)改善的地方。 最后，主管應(yīng)該以積極熱情的態(tài)度總結(jié)一下已經(jīng)討論并達(dá)成共識(shí)的事項(xiàng)，對(duì)被評(píng)估者

40、的參與表示贊賞，強(qiáng)化對(duì)未來計(jì)劃的承諾。 第三章 施秉移動(dòng)公司中層人員績效現(xiàn)狀分析現(xiàn)對(duì)中層管理人員績效現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查，如下：注：1、執(zhí)行力度有限；2、模糊，零散不成系統(tǒng)；3、理念很好，仍存在很多問題；4、有較完成系統(tǒng)；5、浪費(fèi)時(shí)間走形式中層管理人員的績效不僅包括角色內(nèi)的行為，還包括那些在角色外對(duì)組織有益的行為。中層管理人員的績效包括任務(wù)績效、個(gè)體特質(zhì)績效和人際績效三個(gè)層面。個(gè)體因素中的情緒穩(wěn)定性和個(gè)體經(jīng)驗(yàn)變量、組織因素中的組織價(jià)值觀變量等，對(duì)任務(wù)績效有積極的影響；個(gè)體因素中的責(zé)任心和經(jīng)驗(yàn)變量能夠預(yù)測(cè)個(gè)體特質(zhì)績效，它們同時(shí)對(duì)人際績效有顯著性影響。第四章 施秉移動(dòng)公司一般人員績效現(xiàn)狀分析注：1、執(zhí)行力

41、度有限；2、模糊，零散不成系統(tǒng)；3、理念很好，仍存在很多問題；4、有較完成系統(tǒng)；5、浪費(fèi)時(shí)間走形式目標(biāo)管理目標(biāo)管理是一種有效管理的方式，管理者與被管理者都清楚自己的目標(biāo)和組織的總目標(biāo)，并將每個(gè)人的具體活動(dòng)統(tǒng)一到組織目標(biāo)上來。崗位績效指數(shù)化法崗位績效指數(shù)化是指對(duì)考核對(duì)象的效績與所確定的崗位指數(shù)之間進(jìn)行比較的評(píng)估方式。由于崗位指數(shù)是職位要素、崗位目標(biāo)以及影響目標(biāo)達(dá)成的各種因素的綜合指標(biāo)，崗位績效指數(shù)一旦確定，評(píng)估就有了一個(gè)動(dòng)態(tài)的、相對(duì)固定的參照坐標(biāo)。第三節(jié)企業(yè)員工績效評(píng)價(jià)一、員工績效評(píng)價(jià)的含義和作用員工績效評(píng)價(jià)是一個(gè)完整的觀察、評(píng)價(jià)和反饋過程。在此過程中，首先觀察員工在某個(gè)階段內(nèi)與工作要求有關(guān)的工

42、作情況，然后對(duì)其工作情況作出評(píng)價(jià)鑒定?？冃гu(píng)價(jià)的作用是：為管理組織的人事決策和建立獎(jiǎng)懲系統(tǒng)提供重要信息依據(jù)；為員工提供反饋信息，有利于員工個(gè)人事業(yè)發(fā)展；可以幫助管理人員為員工選擇安排培訓(xùn)內(nèi)容；有利于發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題。二、績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)工作中存在的主要問題（一）90% 以上的單位都僅僅依靠員工的頂頭上司給員工作評(píng)價(jià)。一般說來，管理人員與其下屬的接觸都是非常有限的。因此，充其量只能接觸到其下屬工作情況的一小部分，甚至還是沒有代表性的那一小部分。（二）管理人員在向員工提供反饋信息方面，做得非常糟糕，幾乎不深入分析產(chǎn)生不良現(xiàn)象的重要原因，而且常常對(duì)員工所提出的要求表現(xiàn)出漠不關(guān)心的態(tài)度。（三）工作評(píng)價(jià)

43、的標(biāo)準(zhǔn)常常變動(dòng)很大，因此會(huì)出現(xiàn)不公正的現(xiàn)象。這樣一來，那些處于沒有什么競(jìng)爭(zhēng)的工作環(huán)境中的員工，或者是有幸碰上一位寬容的評(píng)判者的員工，就會(huì)比那些與他們能力相同、甚至能力在他們之上的員工，獲得更高的工作評(píng)價(jià)。（四）評(píng)價(jià)者個(gè)人的價(jià)值觀和偏見能夠左右組織的工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。因此，有些評(píng)價(jià)者為了壓制某些工作出色的員工，故意給這些員工不公正的評(píng)價(jià)；另一方面，有意的偏袒也會(huì)使某些員工從工作評(píng)價(jià)中得到好處。（五）有些主管人員不負(fù)責(zé)任，使工作評(píng)價(jià)不能真實(shí)反映員工的工作情況，這在很大程度上影響員工工作的情緒。（六）有些主管人員認(rèn)為，工作績效評(píng)價(jià)只不過是搞形式、走過場(chǎng)，毫無意義，這樣就無法從源頭上抓好員工績效評(píng)價(jià)工作。

44、（七）員工績效評(píng)價(jià)把主管人員擺到了高人一等的評(píng)判員位置上，不利于主管人員與其下屬的雙向交流和共同參與。第五章 施秉移動(dòng)公司績效工作存在問題第一節(jié) 績效考核存在的問題1、觀念陳舊 沒有把人力資源工作作為單位的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作。人力資源是所有資源中最寶貴的資源，對(duì)于單位來講是一個(gè)核心的資源，對(duì)于人力資源的管理應(yīng)該有一個(gè)完整的、強(qiáng)有力的機(jī)構(gòu)來進(jìn)行管理。而現(xiàn)在的企業(yè)中，對(duì)這一資源的管理根本談不上有一個(gè)完整的機(jī)制，僅僅把人力資源管理當(dāng)作一個(gè)事務(wù)性工作，勞資、黨辦、工會(huì)、共青團(tuán)等多體系管理，人力作為一種資源的管理是支離破碎的，沒有一個(gè)完整的體制，沒有專職人員從事管理，每個(gè)人都是一身多職，很多工作是管也管不好

45、，這就是一種組織文化的弊端，隔離地看待一個(gè)整體，如同盲人摸象，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 2、缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制 目前，雖然企業(yè)有了較大的分配自主權(quán)，但由于傳統(tǒng)觀念的束縛，缺乏科學(xué)系統(tǒng)的分配方法和嚴(yán)格的考核實(shí)施辦法，造成激勵(lì)機(jī)制不健全、執(zhí)行缺乏活力，也不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。首先是人員配置由領(lǐng)導(dǎo)說了算，不能做到職能匹配；其次是薪酬分配上的“大鍋飯”問題表現(xiàn)突出。目前企業(yè)執(zhí)行職務(wù)工資由固定和津貼兩部分組成。按要求津貼部分要與職工的工作數(shù)量和質(zhì)量掛鉤，多勞多得，少勞少得，不勞不得。但在實(shí)際運(yùn)作過程中，大部分單位都把津貼按照固定比例發(fā)放。即“活津貼，死分配”，起不到津貼的調(diào)節(jié)和激勵(lì)作用。最后是企

46、業(yè)一般沒有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，使職工沒有創(chuàng)造性的動(dòng)力，不能激發(fā)其工作熱情。 3、績效考評(píng)無標(biāo)準(zhǔn)，形式化 考核內(nèi)容缺少量化指標(biāo)，考核過于簡(jiǎn)單和籠統(tǒng)，缺乏科學(xué)性和可操作性，仍存在憑印象打分的現(xiàn)象?？己斯ぷ髁饔谛问?，重視程度不夠。一方面表現(xiàn)為對(duì)績效考核認(rèn)識(shí)不到位，只重視業(yè)務(wù)工作，對(duì)績效考核工作也只不過臨時(shí)拼湊人員倉促考核 影響 考核質(zhì)量，往往年終時(shí)由人事部門發(fā)放年度考核，各部門及人員匆匆應(yīng)付了事。另一方面表現(xiàn)在尚未進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的職位分析 ，未對(duì)各類崗位名稱進(jìn)行規(guī)范，此外，績效考評(píng)的結(jié)果沒有同職工的工資分配、職位的變動(dòng)及獎(jiǎng)懲直接掛鉤，績效考評(píng)往往流于形式。 4、缺乏現(xiàn)代人力資源管理知識(shí)和理論

47、 新型的企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理制度相比有顯著的不同，我國大多數(shù)企業(yè)中從事人力資源管理工作的人都并非專業(yè)出身，在現(xiàn)代人力資源管理理論和專業(yè)技術(shù)方面所受的訓(xùn)練都比較少，很大程度上沿襲傳統(tǒng)人事管理方式，缺乏現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)理論和技能的培訓(xùn)。絕大多數(shù)從事勞動(dòng)人事管理的同志所具備的素質(zhì)與人力資源開發(fā)管理的要求相差甚遠(yuǎn)，主要表現(xiàn)為知識(shí)水平低下，知識(shí)面窄，日常管理不是以人為中心，而是以事為中心，把精力不是放在如何合理組織勞動(dòng)、最大限度地調(diào)動(dòng)職工積極性和培養(yǎng)企業(yè)情感文化上，而是忙碌于瑣碎事務(wù)。如果勞動(dòng)、人事管理者的素質(zhì)不提高，人力資源開發(fā)管理就只能是紙上談兵，也就不可能適應(yīng)現(xiàn)代管理的需要。 三

48、、企業(yè)績效考核的改革思路 作為支撐企業(yè)人力資源管理的有力工具，企業(yè)人力資源績效評(píng)估具有重要作用。然而現(xiàn)行的事業(yè)績效考核體系由于涉及多方主體參與、歷時(shí)長、影響大，因而難免在具體運(yùn)作中受到某些方面影響，造成考核難題，甚至出現(xiàn)考核失真、失效的問題。因此，企業(yè)人力資源績效考核制度的建立和完善就顯得尤為重要。 1、探尋新的評(píng)估維度，建立具體化的考核指標(biāo)體系 我國的德、能、勤、績的考評(píng)模式是一種對(duì)“人”的考評(píng)指標(biāo)體系，很多指標(biāo)與當(dāng)前工作任務(wù)的關(guān)系不夠密切。我國在設(shè)計(jì)績效評(píng)估指標(biāo)時(shí)，考評(píng)內(nèi)容要根據(jù)不同部門、不同層次、不同地區(qū)的實(shí)際情況增加相關(guān)評(píng)估維度，還可增加用于考察機(jī)動(dòng)性、臨時(shí)性任務(wù)的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)指標(biāo)。每個(gè)評(píng)

49、估維度應(yīng)細(xì)化到二級(jí)甚至三級(jí)指標(biāo)，并給出相應(yīng)的具體的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵指標(biāo)能量化的應(yīng)盡量量化，不能量化的要用描述性語言說明。要選擇科學(xué)的指標(biāo)權(quán)重設(shè)置方法，一級(jí)指標(biāo)的權(quán)重確定應(yīng)主要依據(jù)組織目標(biāo)與價(jià)值取向，二級(jí)指標(biāo)的權(quán)重，與公務(wù)員職位的高低與性質(zhì)有關(guān)，要以職位分析為依據(jù)。2、實(shí)行分類評(píng)估，建立科學(xué)的評(píng)估方法體系 我國政府層級(jí)多，公務(wù)員類別主要分為政務(wù)類公務(wù)員和業(yè)務(wù)類公務(wù)員，不同層級(jí)、不同類別的公務(wù)員，其工作 內(nèi)容 、工作重點(diǎn)、工作職責(zé)都有差異，所以不能用統(tǒng)一的評(píng)估指標(biāo)來尺度所有的人，要實(shí)行分類評(píng)估，不同類別、不同層級(jí)的工作人員 應(yīng)用 不同的評(píng)估指標(biāo)體系。要采用科學(xué)的方法進(jìn)行考核，堅(jiān)持以定量為主、定性為輔

50、的考核方法，以減少評(píng)估中的主觀性；堅(jiān)持以領(lǐng)導(dǎo)為主、群眾參與的評(píng)估方法，擴(kuò)大信息來源，根據(jù)具體情況引入多方評(píng)估主體。這樣，既可以提高評(píng)估的效率，又可以避免領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人說了算或極端民主化的現(xiàn)象；對(duì)評(píng)估等次的判定，可以利用模糊綜合評(píng)價(jià)法或平衡記分卡法等方法。 3、加強(qiáng)交流與溝通，健全評(píng)估反饋體系 發(fā)達(dá)國家在績效評(píng)估中普遍重視溝通與反饋，我國在這方面卻做得差強(qiáng)人意?？冃гu(píng)估也是一種信息的交流與溝通，評(píng)估主體只有通過與相關(guān)人員溝通和交流，才能更全面地了解被評(píng)估者及其工作情況，才能作出客觀的評(píng)價(jià)；而被評(píng)估者只有了解組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)以及個(gè)人工作與組織期望的差距在哪里，才能改進(jìn)工作，提高績效。因此，加強(qiáng)評(píng)估過

51、程中的溝通協(xié)調(diào)、建立評(píng)估反饋機(jī)制非常有必要。可以建立面談機(jī)制，要求評(píng)估人在評(píng)估過程中與被評(píng)估人溝通、協(xié)商，及時(shí)將結(jié)果反饋給被評(píng)估人，指出其需要改進(jìn)的地方，并指導(dǎo)他們?nèi)绾胃倪M(jìn)。另外，應(yīng)該建立評(píng)估補(bǔ)救程序，允許那些認(rèn)為評(píng)估結(jié)果不真實(shí)、不公平的員工向上級(jí)主管部門申訴，主管部門應(yīng)受理工作人員的申訴并進(jìn)行調(diào)查處理，在一定期限內(nèi)給予申訴者答復(fù)。 4、拓寬評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用 評(píng)估不是一項(xiàng)獨(dú)立的管理行為，它與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)相關(guān)聯(lián)，評(píng)估結(jié)果應(yīng)與任職、升遷、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、個(gè)人 發(fā)展 、組織發(fā)展等掛鉤。 第六章 提高移動(dòng)公司績效建議第一節(jié) 績效考核的建議1、建立戰(zhàn)略薪酬體系 戰(zhàn)略薪酬 理論 把薪酬上升到組織的戰(zhàn)略

52、層面，來思考組織通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理系統(tǒng)來支撐組織的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。福利也是薪酬項(xiàng)目中相當(dāng)重要的一部分，通常被稱作間接薪酬。薪酬設(shè)計(jì)首先要考慮的公平因素，包括外部公平、內(nèi)部公平和員工間公平。亞當(dāng)斯的公平理論指出，員工傾向于通過比較自己的產(chǎn)出與投入與他人的產(chǎn)出-投入比率進(jìn)行比較，來做出公平性判斷。投入包括員工認(rèn)為他們帶給或貢獻(xiàn)給工作的所有豐富多樣的成分他們的 教育 、資歷、過去的工作經(jīng)驗(yàn)、忠誠和承諾、時(shí)間和努力、創(chuàng)造力和工作績效，產(chǎn)出是他們覺察到的從工作雇主那里獲得的報(bào)酬，包括直接的工資和獎(jiǎng)金、額外福利、工作安全、 社會(huì) 報(bào)酬和心理報(bào)酬。由于公平是一種主觀感受，要得到真正的統(tǒng)

53、一是有難度的，所以管理者應(yīng)當(dāng)認(rèn)真 研究 這個(gè) 問題 。從企業(yè)發(fā)展和長時(shí)間吸引、留住優(yōu)秀人才的角度出發(fā)，建議采用較好水平的薪酬策略。 2、建立 會(huì)計(jì) 職業(yè)道德評(píng)價(jià)體系 會(huì)計(jì)職業(yè)道德檢查的目的在于強(qiáng)化會(huì)計(jì)職業(yè)道德規(guī)范得以遵循，也為進(jìn)行會(huì)計(jì)職業(yè)道德獎(jiǎng)懲提供依據(jù)。當(dāng)然，獎(jiǎng)懲機(jī)制并不是完美無缺的，其局限性主要在于它調(diào)動(dòng)人們的利益之心，以利益相引誘，很難觸動(dòng)道德良知。它得以發(fā)揮作用的前提是要有嚴(yán)格的社會(huì)監(jiān)督機(jī)制，遵循會(huì)計(jì)職業(yè)道德規(guī)范的行為或造假舞弊等不良行為能夠被發(fā)現(xiàn)，并及時(shí)施以獎(jiǎng)懲。而當(dāng)社會(huì)對(duì)會(huì)計(jì)行為主體的監(jiān)督鞭長莫及，獎(jiǎng)懲不能奏效時(shí)，它的作用就無從發(fā)揮。就道德規(guī)范自身特點(diǎn)而言。它主要是依靠傳統(tǒng)習(xí)俗、社

54、會(huì)輿論的內(nèi)心信念來維系的。這種非剛性的特征也就決定了它的落實(shí)、實(shí)施還必須同時(shí)借助政府部門的行政監(jiān)管、職業(yè)團(tuán)體自律性監(jiān)管和企企業(yè)內(nèi)部紀(jì)律等外在的硬性他律機(jī)制。只有這樣才能有效地發(fā)揮道德規(guī)范潛在的裁判和激勵(lì)效力。 3、建立績效管理體系 管 理學(xué) 大師肯·布蘭查德講過，績效管理制度應(yīng)該有三個(gè)部分，并且同時(shí)持續(xù)地在全年度中進(jìn)行：績效計(jì)劃；每天的指導(dǎo)（協(xié)助員工成功）；績效評(píng)估。那種一年一次的績效管理者被布蘭查德批評(píng)為“管理的海鷗學(xué)?！?，他們偶爾出場(chǎng)，制造一堆噪音，然后在飛走前把垃圾倒在員工身上。企業(yè)績效管理不能局限于單一的數(shù)字績效，品質(zhì)（包括品質(zhì)將如何被衡量、被誰衡量）、數(shù)量、時(shí)間和改變的量都應(yīng)該是重要的指標(biāo)。根據(jù)博爾曼的兩因素論， 現(xiàn)代 績效考核包括任務(wù)績效和周邊績效，在對(duì)工作數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)效等方面評(píng)估的同時(shí)，對(duì)工作態(tài)度、工作風(fēng)格、組織協(xié)作、人員與團(tuán)隊(duì)管理等支持工作因素進(jìn)行典型行為描述評(píng)價(jià)。如：特性評(píng)估、行為定位式評(píng)估尺度、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵事件法、360度評(píng)估法等均可在企業(yè)進(jìn)行使用；隨著對(duì)團(tuán)隊(duì)工作的重視，全面