深圳某文具辦公用品企業(yè)的商業(yè)計(jì)劃書

1、goodmate連鎖店商業(yè)計(jì)劃書 目 錄² 文具終端市場分析一、文具市場演進(jìn)二、文具市場結(jié)構(gòu)與走勢1、 買方結(jié)構(gòu)分析2、 賣方結(jié)構(gòu)分析² 文具業(yè)贏利模式分析一、 深圳市場特征與機(jī)會(huì)1、市場處于競爭階段2、利潤空間階段性飚低3、矛盾的終端市場將面臨重新洗牌機(jī)會(huì)二、深圳文具現(xiàn)行贏利模式分析1、 銷售終端模式2、 生產(chǎn)模式3、 批發(fā)模式三、打造黃金商業(yè)模式 1、鎖定競爭要點(diǎn)2、鎖定贏利模式 ² goodmate特許計(jì)劃一、 許經(jīng)營業(yè)簡述1、特許經(jīng)營的含義2、特許經(jīng)營在中國的發(fā)展現(xiàn)狀3、特許經(jīng)營企業(yè)必備的兩個(gè)條件二、文具特許經(jīng)營現(xiàn)狀1、 office1superstore

2、 （歐文辦公文具公司） 2、 officemate（辦公伙伴文具公司）三、goodmate沙盤模擬1、 goodmate特許戰(zhàn)略思想2、 goodmate特許swot分析 3、 加盟者需要從goodmate得到的支持4、 goodmate特許發(fā)展步驟5、文具終端市場分析一、文具市場演進(jìn) 80年代末，文具行業(yè)逐漸形成，其是由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)的分化過程中，從百貨業(yè)剝離開來的。隨著市場對學(xué)生及辦公用品需求量的不斷增加，逐漸形成了商場(超市)、批發(fā)市場、渠道代理、文具專營店等賣方格局。 90年代中期，沿海城市經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展催生了一些專業(yè)的品牌文具店。以深圳為例，大量港澳臺(tái)及外商的圈地投資，使得深圳的

3、辦公文具市場容量相當(dāng)龐大。與此同時(shí)，夫妻店如雨后春筍般涌現(xiàn)出來。而要爭取到團(tuán)體客戶，則勢必需在產(chǎn)品質(zhì)量、配送速度、廣告宣傳、人員直銷、售后服務(wù)及技術(shù)力量等方面有著強(qiáng)勢的競爭力。簡言之，在巨大的市場面前，誰走專業(yè)化、品牌化、規(guī)?；陌l(fā)展模式，誰就能取得驕人的業(yè)績。 而今，深圳文具業(yè)起碼領(lǐng)先內(nèi)地同業(yè)市場5年時(shí)間，這種現(xiàn)狀也可以說是深圳文具的買方推動(dòng)并成就了賣方的專業(yè)化發(fā)展。 二、文具市場結(jié)構(gòu)與走勢 1、買方結(jié)構(gòu)分析： 統(tǒng)計(jì)表明，目前中國文具市場容量已達(dá)每年2000億元人民幣的規(guī)模。在80年代末期，文具市場的主要目標(biāo)市場還是以學(xué)生為主。90年代以來，辦公用戶（團(tuán)購）的市場需求日益突顯，隨著國家整體經(jīng)

4、濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，集團(tuán)購買力的進(jìn)一步提高，亦將加速此行業(yè)的發(fā)展。顯而易見，在團(tuán)購競爭策略上，誰無法與買方結(jié)構(gòu)的變革作出同步調(diào)整，誰仍延續(xù)“無為而治”的經(jīng)營定位，誰最終將被淘汰出局。學(xué)生市場約占年銷售總額的34%其它個(gè)體消費(fèi)市場，約占年銷售總額的5%辦公市場約占年銷售總額的61%文具買方市場構(gòu)成 1.1學(xué)生市場潛量：我國在校學(xué)生近3.5億人，假設(shè)每個(gè)學(xué)生年消費(fèi)200元（包括自行購買及學(xué)校購買）的學(xué)生文具用品，則每年可產(chǎn)生逾750億人民幣的學(xué)生用品消費(fèi)量。其約占到全國全年總銷售額的34%。1.2辦公市場潛量：據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，我國在冊企業(yè)共計(jì)4584633家，加上龐大的中小型私企、office、及未在冊

5、部分，預(yù)計(jì)可達(dá)900萬家。假設(shè)平均每家企業(yè)年消費(fèi)辦公用品為1.5萬元，則每年可以產(chǎn)生1350億左右的消費(fèi)量。其約占到全國全年總銷售額的61%。1.3其他（個(gè)體消費(fèi)潛量）：全國城市人口約為458440000人，減去23%左右的學(xué)生及10.69%的老年人口，則約有303990000人構(gòu)成了城市個(gè)體消費(fèi)市場。而文具店內(nèi)的精品、禮品、書寫用品在該消費(fèi)群中可以產(chǎn)生年100億左右的消費(fèi)量。其約占到全國全年銷售總額的5%。綜上所述：目前及將來，文具買方結(jié)構(gòu)內(nèi)最具潛量的消費(fèi)對象已指向辦公市場，這是文具從業(yè)者及業(yè)外投資者需要明確的“掘金”方向。而要適應(yīng)辦公市場的專業(yè)化定位，現(xiàn)有文具市場的整體賣方結(jié)構(gòu)還有待變革。

6、這在夫妻店方面尤為明顯。2、賣方結(jié)構(gòu)分析： 目前，文具賣方結(jié)構(gòu)（特指銷售終端）大致可分為龐大的夫妻店、少數(shù)專業(yè)品牌連鎖店、商場、批發(fā)市場、網(wǎng)絡(luò)銷售等。而根據(jù)區(qū)域市場的不同，賣方結(jié)構(gòu)也不盡相同。在沿海及內(nèi)陸的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市，消費(fèi)者逐漸接受并認(rèn)可了專業(yè)的品牌連鎖店。然多數(shù)經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，批發(fā)市場及夫妻店的低質(zhì)低價(jià)定位仍吸引著龐大的客戶群。再從整體銷售規(guī)模上講，網(wǎng)絡(luò)銷售的前瞻性及商場文具的單一性，均使得這兩者在目前的銷售終端上產(chǎn)生的作用，遠(yuǎn)不及批發(fā)市場、夫妻店及專業(yè)品牌連鎖店。但就學(xué)生用品而言，商場的人氣作用仍不可忽視；就網(wǎng)絡(luò)銷售而言，在消費(fèi)者逐步形成在線購買習(xí)慣的前提下，未來也會(huì)逐漸彰顯其低成本通路

7、的優(yōu)勢，從而為其謀取更大的市場份額。文具賣方市場構(gòu)成品牌連鎖店電子商務(wù) 商 場 批發(fā)市場 夫 妻 店 2.1商場模式分析2.11優(yōu)勢方面：人氣旺，個(gè)體消費(fèi)機(jī)會(huì)增加。學(xué)生用品、書寫用品、精品禮品銷售的理想場所。2.12劣勢方面 a、鑒于各種因素，商場文具整體缺乏專業(yè)管理，在優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品組合銷售、上門服務(wù)及對“團(tuán)購”的推動(dòng)等方面尤有不足。 b、產(chǎn)品單一（作為附屬項(xiàng)目），不能適應(yīng)文具用品多元化及高檔化需求的發(fā)展，且低值商品較多，局限了購買人群，促使銷售額無法突破。c、 在價(jià)格策略方面，多數(shù)商場為“低質(zhì)高價(jià)”定位，鑒于商場有限的采購量，使得其毛利額并沒有增長。 d、在專業(yè)的品牌連鎖店的銷售額的構(gòu)

8、成方面，團(tuán)購與個(gè)體消費(fèi)額的比例約7比3。與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代相比，商場的大部份市場份額流向了更專業(yè)化的零售終端。2.2批發(fā)市場模式分析2.21優(yōu)勢方面：低廉的價(jià)格是批發(fā)市場賴以生存發(fā)展的基石，而成行成市也使得批發(fā)市場可以很好的聚攏人氣。2.22劣勢方面： a、產(chǎn)品質(zhì)量劣勢：低價(jià)導(dǎo)致低質(zhì)，而低質(zhì)始終不是構(gòu)建強(qiáng)勢競爭力與永續(xù)經(jīng)營之道。隨著行業(yè)步入成熟階段，批發(fā)市場的利潤空間亦在逐步走低，其要么重新定位，要么逐漸被市場淡化其功能。但在數(shù)年內(nèi)，其在全國多數(shù)區(qū)域市場的地位仍舊無可取代。 b、售后服務(wù)劣勢：上門式、一站式服務(wù)是未來重要的競爭手段，而目前只有專業(yè)文具店可以力扛“服務(wù)牌”，以贏得競爭優(yōu)勢。對于眾多企

9、業(yè)來講，送貨上門、維修上門等服務(wù)已經(jīng)是維系顧客滿意度的重要考量標(biāo)準(zhǔn)。 c、被動(dòng)銷售劣勢：批發(fā)市場的銷售模式根本無法涉及到在政府投標(biāo)、中大型企業(yè)等目標(biāo)市場。其只能把價(jià)格作為其唯一的競爭利器。 d、銷售渠道劣勢：批發(fā)市場的顧客由追求低價(jià)的企業(yè)及追求低成本的零售店等構(gòu)成，但隨著品牌店、特許經(jīng)營店、及專門開設(shè)會(huì)員店（即批發(fā)產(chǎn)品）的公司的不斷發(fā)展，再加之文具生產(chǎn)廠家直面文具店及網(wǎng)絡(luò)銷售的渠道變革，批發(fā)市場的銷售渠道及市場份額將會(huì)越來越小。 2.3電子商務(wù)模式分析2.31優(yōu)勢方面：電子商務(wù)的核心部分是縮短供應(yīng)鏈，降低供應(yīng)鏈成本。與批發(fā)市場一樣，網(wǎng)絡(luò)銷售也是以低成本取勝的銷售策略。2.32劣勢方面：因?yàn)闊o店

10、鋪銷售，所以網(wǎng)絡(luò)銷售在配送、補(bǔ)貨速度、售后服務(wù)等方面一直處于劣勢，并且礙于消費(fèi)者的網(wǎng)上購物的習(xí)慣還優(yōu)待培育。結(jié)合國人的信譽(yù)危機(jī)，網(wǎng)上銷售要成為主導(dǎo)模式還需要極長時(shí)間。案例說明：北京的亞商在線，前期一直處于虧損狀態(tài)。而今，更多程度上，其在線采購已蛻變成直銷制。好在其麾下的sales倒還爭氣，于今年3月9日簽約成為奧運(yùn)申辦徽章及相關(guān)紀(jì)念品供應(yīng)商，并制作了6萬余個(gè)申奧徽章和總價(jià)值約為120萬元的相關(guān)紀(jì)念品。但前期大量燒掉的鈔票已令其短期內(nèi)無法逃脫危如壘卵的夢魘。2.4品牌連鎖店模式分析2.41優(yōu)勢方面： a、產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)勢。以質(zhì)量效益為基礎(chǔ)，最終轉(zhuǎn)化成品牌效應(yīng)的經(jīng)營思路是當(dāng)下連鎖企業(yè)的共識(shí)。投入人力去

11、監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量，也是關(guān)系到企業(yè)能做多大、走多遠(yuǎn)的前提條件。所以，拋開質(zhì)檢疏忽的因素，品牌店一般不會(huì)出現(xiàn)偽劣商品。 b、品牌優(yōu)勢。品牌知名度、美譽(yù)度、忠誠度是品牌含金量的評(píng)估尺度之一，誰建立了極高的品牌忠誠度，誰就有謀求更大市場份額且永續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)。 c、利潤空間優(yōu)勢。隨著品牌連鎖店的規(guī)模效益的形成，同質(zhì)化商品的價(jià)格優(yōu)勢就充分顯現(xiàn)出來。并可逐步將高質(zhì)低價(jià)的營銷定位推廣開來。 d、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)勢。豐富的產(chǎn)品類別可以更多的吸引消費(fèi)，實(shí)時(shí)優(yōu)化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及取得新品的代理權(quán)，可以進(jìn)一步強(qiáng)化產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。 e、銷售模式優(yōu)勢。專業(yè)的品牌連鎖店可以充分利用sales的強(qiáng)勢直銷功能，并可以涉足大型企業(yè)及政府的競標(biāo)采

12、購領(lǐng)域。 f、技術(shù)與服務(wù)優(yōu)勢。強(qiáng)大的技術(shù)力量（如維修打印機(jī)、卡鐘等商品）及上門維修等“服務(wù)競爭力”是差異化賣點(diǎn)的又一體現(xiàn)。 g、高效管理優(yōu)勢。專門為連鎖企業(yè)量身定做的pos系統(tǒng)可以科學(xué)的管理門店，各連鎖店向總部上傳的毛利率、庫存量、滯銷商品、暢銷商品、利潤貢獻(xiàn)大的商品、銷量大但整體利潤低的商品等數(shù)據(jù)，為連鎖總部的決策提供了科學(xué)的依據(jù)。h、 網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢。當(dāng)網(wǎng)點(diǎn)分布到一定數(shù)量時(shí)，可使得品牌連鎖公司在配送及上門服務(wù)的速度上有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。并且其可以逐漸控制部分區(qū)域市場的產(chǎn)品流通渠道，進(jìn)而向上游供貨商獲取更大的利潤空間支持。并可以獨(dú)家代理的方式壟斷式經(jīng)營，以增加差異化營銷賣點(diǎn)。i、 發(fā)展空間優(yōu)勢。在

13、上述優(yōu)勢得以充分顯現(xiàn)的同時(shí)，品牌連鎖店可以實(shí)現(xiàn)oem甚至收購上游生產(chǎn)商，以最終打造“啞鈴”模式的成功局面。同時(shí)連鎖企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)銷售將比純粹的網(wǎng)絡(luò)銷售商有著強(qiáng)大的網(wǎng)點(diǎn)支持，可謂地空結(jié)合的完美模式。2.42劣勢方面：a、 機(jī)制欠靈活。因?yàn)橐?guī)模大，所以需要依靠制度管理，但在銷售價(jià)格政策（如打折）等程序上不如夫妻店靈活。b、 品牌維護(hù)成本不斐。既然是品牌連鎖店，就必須要有嚴(yán)格的貨品采購程序、質(zhì)檢程序、免費(fèi)維修 程序。同時(shí)在配送、退換貨及加盟店的后續(xù)管理等方面增添了不少的人力成本。 2.5夫妻店模式分析2.31優(yōu)勢方面：價(jià)格低廉，體制靈活。2.32劣勢方面： a、利潤空間劣勢。隨著品牌連鎖店的規(guī)模效益的形

14、成，及網(wǎng)絡(luò)低成本（無店鋪）的通路發(fā)展，僅有價(jià)格及部分客戶關(guān)系優(yōu)勢的夫妻店已經(jīng)愈來愈難以生存。而批發(fā)市場的低價(jià)、網(wǎng)絡(luò)銷售的無店鋪造就的低成本、及品牌連鎖店的規(guī)模效益下的低價(jià)格，使得其無法在價(jià)格上與上述銷售終端相提并論。而如果強(qiáng)打價(jià)格戰(zhàn)，其結(jié)果也無非使自己的利潤空間更加狹小，并不能因此擴(kuò)大自己的市場份額。 b、產(chǎn)品質(zhì)量劣勢。夫妻店的進(jìn)貨渠道多數(shù)局限在二、三級(jí)批發(fā)商或批發(fā)市場，其低價(jià)策略促使質(zhì)量得不到保障，而即便夫妻店有心將質(zhì)量作好，也沒有專門的技術(shù)人員及時(shí)間成本去檢核產(chǎn)品質(zhì)量。 c、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)劣勢：產(chǎn)品單一，不能適應(yīng)文具用品多元化需求的發(fā)展，且低值商品較多，局限了購買人群，促使銷售額無法突破。文具賣

15、場方面沒有品牌支撐，難以形成忠誠客戶群體和激發(fā)現(xiàn)場臨時(shí)購買量。 d、銷售模式劣勢。專業(yè)的品牌連鎖店及網(wǎng)絡(luò)銷售均充分利用了sales強(qiáng)勢的直銷功能，而夫妻店除去有限的關(guān)系外，多數(shù)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下存在的等客上門的銷售方式。如勉強(qiáng)開展上門服務(wù)，也因產(chǎn)品質(zhì)量、品牌沒有保障而難以成功，更無法涉及投競標(biāo)類的銷售模式。 e、技術(shù)與服務(wù)劣勢。缺乏技術(shù)力量（如維修打印機(jī)、卡鐘等商品）及上門維修等“服務(wù)競爭力”，在低價(jià)的基礎(chǔ)上開展這類需要花費(fèi)成本的服務(wù)，對于夫妻店而言，目前多數(shù)還難以企及。 f、目標(biāo)市場劣勢。隨著團(tuán)購市場的發(fā)展及行業(yè)的成熟，迎合其低價(jià)低質(zhì)的目標(biāo)市場份額正逐年縮小，人們要的是高質(zhì)（起碼中質(zhì)）低價(jià)定位的商

16、品。而對于中高質(zhì)的商品，恐怕單店的采購成本優(yōu)勢遠(yuǎn)無法與品牌連鎖店、網(wǎng)絡(luò)銷售及批發(fā)市場相比。 g、低效管理劣勢?，F(xiàn)在的連鎖店均使用pos系統(tǒng)來科學(xué)的管理門店銷售與合理庫存，其只需敲擊鍵盤就當(dāng)即可以看到門店的銷售情況、毛利率、庫存量、滯銷商品、暢銷商品、利潤貢獻(xiàn)大的商品、銷量大但整體利潤低的商品等可供決策的數(shù)據(jù)，并以此來調(diào)整及建立合理的安全庫存，同時(shí)優(yōu)化自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。而夫妻店只能用手工記錄，其功效可想而知。這也是為什么很多夫妻店覺得很累并 對于經(jīng)營狀況一籌莫展的癥結(jié)所在了。 綜上所述： 我們可以清楚的看到目前文具市場的基本矛盾所在（圖示）：文具買方核心陣營辦公市場 矛盾？夫妻店文具賣方核心陣營相

17、對而言，目前夫妻店是所有賣方結(jié)構(gòu)中最不具競爭力的商業(yè)模式。但由于文具行業(yè)的進(jìn)入門檻較低，所以從量上來講，夫妻店又是占到賣方結(jié)構(gòu)極大份額的部分（截止到2003年，深圳的夫妻店基本達(dá)到上千家的規(guī)模）。然而矛盾的是，龐大的夫妻店如何服務(wù)好與日劇增的辦公新貴？于是，誰能夠替這些夫妻店解決問題，為其解脫困境，誰無疑將成為最大的贏家！ 文具業(yè)贏利模式分析一、深圳市場特征與機(jī)會(huì)1、市場處于競爭階段： 一個(gè)行業(yè)的誕生是隨著巨額利潤的產(chǎn)生而產(chǎn)生，其大都須經(jīng)歷導(dǎo)入、競爭及成熟三個(gè)階段。與內(nèi)地相比，深圳文具市場提前進(jìn)入了競爭階段。同時(shí)也因?yàn)槲木邩I(yè)的可復(fù)制性強(qiáng)及技術(shù)含量不高等行業(yè)特性，使得截止到2003年，深圳市場已

18、產(chǎn)生了上千家的文具店。而自2002年上半年開始，深圳（尤其關(guān)內(nèi)）買方需求總量的遞增已在逐步放緩。從本人從事特許經(jīng)營的情況來看,業(yè)內(nèi)的某些夫妻店雖然騎虎難下，卻愿意咬牙苦撐；業(yè)外的許多投資者認(rèn)為開文具店既可以賺錢，又不失體面（尤其白領(lǐng)，其認(rèn)為開家文具店既有文化氛圍，順便還可以用上自己的office資源）。如此這般，勢必進(jìn)一步加劇深圳文具業(yè)的競爭。2、利潤空間階段性飚低： 隨著行業(yè)競爭的加劇，文具的利潤率開始急速下滑。深圳、廣州、北京、上海四個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市的平均毛利率已下跌到35%左右，其中深圳尤為明顯。這使得許多文具店瀕臨倒閉的邊緣，不得已，很多夫妻店摻進(jìn)一些假貨（或是假冒不偽劣的商品）對外銷售

19、，而這種有如嗎啡止痛般的短期行為，實(shí)在與永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)發(fā)展策略及市場走向相去甚遠(yuǎn)。這也預(yù)示著深圳文具業(yè)所謂的寡頭壟斷時(shí)期已經(jīng)來臨。 而內(nèi)地大多區(qū)域市場還未徹底進(jìn)入競爭階段，其賣方在價(jià)格定位方面還類似于98年左右的深圳市場環(huán)境。以本人在南京、武漢考察時(shí)調(diào)查的商品為例，一支在深圳售價(jià)680元的“橙黑麗雅”水筆，在武漢襄樊的“辦公伙伴”店內(nèi)竟賣上千元。而一本在深圳銷售19元的“益而高”文件夾，在南京的“易事達(dá)”連鎖店內(nèi)竟銷售23元，而其他夫妻店的定價(jià)均在20元以上。所以人說內(nèi)地某些區(qū)域市場的毛利在50100%之間，也是不無道理的。 不過深圳目前的市道亦不足懼，任何行業(yè)導(dǎo)入階段的超高利潤與競爭階段的超

20、低利潤都屬于階段性的市場表象，而未來的價(jià)格將更趨于理性，其利潤率也足以保障這個(gè)行業(yè)得以很好的存在與發(fā)展。3、矛盾的終端市場，將面臨重新洗牌機(jī)會(huì)：在行業(yè)起步階段掘得數(shù)桶金的深圳零售品牌企業(yè)，其多數(shù)還沿用個(gè)體戶式、家族式的管理模式，加之行業(yè)人才嚴(yán)重缺乏等諸多原因，使得目前市場情況下，各品牌企業(yè)均遇到了發(fā)展（管理）的屏頸。深入剖析深圳各文具品牌企業(yè)，還沒有哪家有絕對的競爭優(yōu)勢，也未曾建立起自己的核心競爭力。隨著買賣雙方在結(jié)構(gòu)上的矛盾日益顯現(xiàn)，我們有理由相信，深圳文具業(yè)重新洗牌的時(shí)機(jī)即將來臨。二、深圳文具現(xiàn)行贏利模式分析 無論那種贏利模式均需要靠規(guī)模優(yōu)勢來降低成本，并建立自身的核心競爭力。而常規(guī)的贏利

21、模式也無非在生產(chǎn)、流通、銷售終端三個(gè)環(huán)節(jié)上做文章。我們來看一下文具業(yè)的現(xiàn)有模式：1、銷售終端模式：前文已對終端市場有過分析，現(xiàn)略。2、生產(chǎn)模式：2.1由于起步較晚，我國的生產(chǎn)技術(shù)還較落后。以筆類為例：a、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)欠缺：目前我國僅有自來水筆、圓珠筆、鉛筆、活動(dòng)鉛筆、彩色水筆等五大類產(chǎn)品的生產(chǎn)體系比較完整，而滾珠筆、中性筆、記號(hào)筆，繪圖筆、工程儀表筆、化妝筆以及具有特殊功能用筆等筆類產(chǎn)品，還處于開發(fā)、仿制生產(chǎn)階段，尚未形成完整的生產(chǎn)體系。我國制筆行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整滯后于國內(nèi)外市場消費(fèi)需求的變化，產(chǎn)品技術(shù)含量低，附加值不高，造成不少產(chǎn)品不適銷對路，滯銷積壓現(xiàn)象嚴(yán)重。b、產(chǎn)品質(zhì)量教低：國內(nèi)生產(chǎn)的自來水筆的

22、間歇書寫、抗漏水性、筆尖圓滑筆質(zhì)量指標(biāo)不如美國派克；圓珠筆的出墨均勻度、書寫潤滑性能以及冒油等質(zhì)量指標(biāo)不如美國派克和高士；木桿鉛筆的卷削性能表面油漆光潔光亮度、皮頭球去污力不如德國施得樓、美國維納斯；活動(dòng)鉛筆卡頭夾著力以及細(xì)鉛芯撓曲強(qiáng)度、手感等不如日本派羅德。2.2生產(chǎn)廠家機(jī)制落后，員工積極性欠缺：a、管理滯后，國內(nèi)的國營及私營企業(yè)均存在制度上的弊端。這在用人觀上尤其明顯，部分企業(yè)不能認(rèn)識(shí)低成本、低效率、高內(nèi)耗的因果關(guān)系，把人力資源當(dāng)作成本而不是投資來對待，最終導(dǎo)致企業(yè)人才的高流動(dòng)性，反倒使得公司的人力成本高昂，員工缺乏積極性。b、對市場觀念的重視程度仍不及生產(chǎn)觀念。 要想真正的占有市場，不僅

23、要生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)價(jià)廉的產(chǎn)品，還必須不斷挖掘市場潛在需求。加強(qiáng)對經(jīng)銷商的培養(yǎng)，建立自己高素質(zhì)、穩(wěn)定的經(jīng)銷商隊(duì)伍，才能真正長期的占有市場，這樣作為生產(chǎn)商才能獲得最大的業(yè)績。而這一弱勢已然是國內(nèi)企業(yè)的普遍通病，某些知名文具生產(chǎn)企業(yè)看起來已從產(chǎn)品效益向品牌效益過度，可真正的市場觀念及運(yùn)作模式還未成型。2.3 國外進(jìn)口產(chǎn)品飛速發(fā)展： 近年來國外的筆類產(chǎn)品通過不同渠道進(jìn)入我國，其中圓珠筆的進(jìn)口量大約的在4500萬支5000萬支左右；鉛筆的進(jìn)口量為2億支左右；自來水筆的進(jìn)口量為700萬支2100萬支。隨著我國加入wto，國外的筆類產(chǎn)品已更多地涌入我國，生產(chǎn)企業(yè)的競爭程度將進(jìn)一步加劇。3、批發(fā)模式（渠道代理及批發(fā)

24、市場）3.1批發(fā)面臨廠家的競爭威脅： 文具廠商的渠道較多，批發(fā)利潤本已微薄。更奈何各生產(chǎn)廠家都在減少中間環(huán)節(jié)，從而減少中間費(fèi)用而直接讓利潤給零售商甚至消費(fèi)者。例如：本人曾與上海申貝公司的總裁張敏有過關(guān)于廠商聯(lián)盟合作，共同開發(fā)終端市場的討論。其言稱兩次造訪美國office depon(文具連鎖店，排名世界500強(qiáng)之400多位)，希望與其聯(lián)盟開拓中國市場的計(jì)劃已可窺出其中的深意。有趣的是，office depon 告訴他，兩年后，在中國零售業(yè)全面放開的時(shí)候，其將自己來開發(fā)中國市場。于是2002年末，張敏提出與深圳都都文具公司的強(qiáng)強(qiáng)合作方案。不難看出，廠家籌謀“圈地掘金”的終端連鎖方案，無非是想縮減

25、通路成本，有效的控制終端市場。3.2批發(fā)面臨品牌連鎖店的競爭威脅： 簡言之，批發(fā)指的是廠家與終端文具店（或中間經(jīng)銷商）之間的通路模式。而在一定階段后，批發(fā)已然面臨著多種賣方格局的威脅。如品牌連鎖店、網(wǎng)絡(luò)銷售、及廠家直面終端市場的渠道變革等。舉例：北京最大的沙子口文具批發(fā)市場匯集了眾多的品牌產(chǎn)品：如日本的東洋文具、上海的文德和多納文具、廣州的文峰文具和深圳的齊心文具，以及德國的施德樓文具等。在早期興旺的時(shí)候，其一度成為北京地區(qū)的文具集散之咽喉要地。而今，在品牌連鎖店（如都都文具、office 1、辦公伙伴）、亞商在線（網(wǎng)上銷售）及供應(yīng)商直面終端的沖擊下，其利潤與銷售份額已在逐年遞減當(dāng)中。這使得我

26、們不得不在往前走的時(shí)候，駐足深思：文具業(yè)的贏利模式到底在哪里？綜上所述：相比較而言，文具終端銷售模式所蘊(yùn)涵的商機(jī)還是遠(yuǎn)勝過生產(chǎn)與批發(fā)模式。而國人在終端市場特有的“關(guān)系營銷”與地域優(yōu)勢又正是外商所欠缺的。不過僅靠純粹的終端銷售還是不足以構(gòu)建強(qiáng)勢的競爭力。那么，怎樣一種模式可以將終端、渠道及生產(chǎn)的優(yōu)勢結(jié)合于一體而為我所用呢？三、打造黃金商業(yè)模式1、鎖定競爭要點(diǎn) 在文具業(yè)競爭白熱化的歷史階段，我們應(yīng)該將企業(yè)有限的資源集中于哪一點(diǎn)？我們可以分析美國office1superstore 及排名全球500強(qiáng)之474位的 office depot 等行業(yè)巨頭的商業(yè)模式。能夠使office depot取得全年?duì)I

27、業(yè)收入10,263.3（百萬美元），而利潤257.6（百萬美元）的驕人業(yè)績，究其原因，無非是在制造商與零售商之間建立了一個(gè)無可替代的黃金通道！而這個(gè)黃金通道并不是簡單的批發(fā)渠道，而是其在全球十余個(gè)國家擁有了數(shù)百家連鎖店的基礎(chǔ)上形成的。即他們努力追求的是擁有對龐大的終端市場的話事權(quán)，也惟其如此，其才擁有了對上游供貨商的話事權(quán)，并在此基礎(chǔ)上理所當(dāng)然的從通路中獲利。而今，office1superstore 已進(jìn)入多元化的oem階段。并且，其在上海設(shè)立了專門的oem總部，準(zhǔn)備利用中國低廉的勞動(dòng)力與原材料成本，進(jìn)一步強(qiáng)化其在其他國家的產(chǎn)品競爭力。難怪業(yè)內(nèi)人士感慨，未來的文具業(yè)已經(jīng)不是企業(yè)與企業(yè)的競爭，而

28、是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭！2、鎖定贏利模式既然要從控制終端入手，那么誰可以做到呢？顯然，生產(chǎn)廠家與批發(fā)商不可能有效的整合龐大的終端市場，而也沒誰可以整合所有的終端市場。從終端市場的五大賣方（商場、批發(fā)市場、夫妻店、網(wǎng)絡(luò)銷售、品牌連鎖店）來分析，不難看出，最能整合和最需要整合的就是夫妻店。而以連鎖模式將其整合在一起，最可行不過了。因?yàn)槠放七B鎖店本身也是從夫妻店發(fā)展起來的，其幾乎可以將夫妻店的所有劣勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢。而一旦將夫妻店整和在一起，形成一個(gè)可控的強(qiáng)勢的銷售終端市場，就可以夠調(diào)度相關(guān)的資源。實(shí)現(xiàn)從上游廠商及夫妻店兩方面要利潤，即“攜天子以令諸侯”的大好局面。 綜上所述：一般企業(yè)的發(fā)展過程是從

29、產(chǎn)品效益化向品牌效益化的過度。即以產(chǎn)品先打開市場，在產(chǎn)品被消費(fèi)者接受并形成品牌知名度后的情況下，再依靠品牌來多元化自身的產(chǎn)品及拓展更大的市場份額。而goodmate需要逆其道而行，即需要走品牌效益化向產(chǎn)品效益化過度的發(fā)展過程。先打造連鎖品牌并整合終端市場，再以這些資源向產(chǎn)品要利潤。這就是適合goodmate的黃金商業(yè)模式！ 但如何先得到品牌與市場呢？goodmate特許計(jì)劃一、特許經(jīng)營簡述 1、特許經(jīng)營的含義 簡單說來，特許經(jīng)營是特許方的管理結(jié)合加盟方的資金，以實(shí)現(xiàn)雙贏的一種商業(yè)模式。對特許方而言，是為了更好的開拓流通渠道，增加市場占有率。對加盟方而言，降低了采購成本及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。2、許經(jīng)營在中

30、國的發(fā)展現(xiàn)狀 20世紀(jì)80年代末90年代初，由于國內(nèi)流通市場疲軟，商業(yè)企業(yè)為求得生存發(fā)展，借鑒國外規(guī)模效益的經(jīng)驗(yàn)，開始探索連鎖商業(yè)的方式，并在1990年12月26日誕生中國第一家連鎖超市。截至今年，在中國的連鎖零售業(yè)度過了十二個(gè)年頭的摸索后，現(xiàn)在連鎖企業(yè)的發(fā)展可謂突飛猛進(jìn)，數(shù)據(jù)說明： 2001年連鎖百強(qiáng)銷售額占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的4.3%，連鎖百強(qiáng)企業(yè)銷售額比上年增長48%，是全國零售總額增長率10的5倍，充分顯示了連鎖經(jīng)營對擴(kuò)大內(nèi)需、拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長的重要作用。預(yù)計(jì)在未來幾年內(nèi)，全國連鎖超市的市場份額將會(huì)超過傳統(tǒng)百貨行業(yè)。 而在規(guī)?；矫孀罹弑憩F(xiàn)的當(dāng)屬榮獲連鎖行業(yè)和零售行業(yè)“雙冠王”上海聯(lián)華。據(jù)

31、去年年底的統(tǒng)計(jì)，聯(lián)華超市門店已經(jīng)達(dá)到1225家，銷售總額140億元人民幣，這樣的發(fā)規(guī)模和速度是任何一個(gè)國內(nèi)的零售企業(yè)都難以望其項(xiàng)背的。3、特許經(jīng)營企業(yè)必備的兩個(gè)條件3.1成功的經(jīng)營模式a、成功的樣板店 對于任何業(yè)內(nèi)外的潛在加盟商，特許方必須建立一個(gè)利益磁場，以此來吸引加盟。這種所謂的利益磁場必須是短期的利潤與長期愿景的結(jié)合，二者缺一不可。而樣板店則是供對方考察論證的成功案例。 b、強(qiáng)勢的品牌力 品牌何以為力？主要在于良好的知名度、美譽(yù)度及忠誠度可以為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。知名度可以吸引加盟，美譽(yù)度則可以進(jìn)一步鞏固現(xiàn)有的終端資源，而忠誠度可以在企業(yè)從品牌效益型過度到產(chǎn)品效益型的時(shí)期發(fā)揮核心作用。3.2端

32、正的經(jīng)營思想 特許經(jīng)營是把雙刃劍。對于一個(gè)已經(jīng)初具規(guī)模的企業(yè)而言，其涉足特許經(jīng)營無異于二次創(chuàng)業(yè)?？梢跃痛税l(fā)展得更好，也可以使企業(yè)的品牌美譽(yù)度直線下降，深圳某些連鎖品牌的例子可以為鑒。更有甚者，少數(shù)企業(yè)開展連鎖是抱著進(jìn)來撈一票的思想，如前階段炒得很熱的“開心湯母”。這些極少數(shù)持著不良動(dòng)機(jī)的企業(yè)把特許經(jīng)營的名聲給搞得如傳銷般令民眾生厭，這從網(wǎng)上的口誅筆伐就可見一斑。而一些企業(yè)雖然抱著永續(xù)經(jīng)營的思想，但在短期利益與長期利益問題上還是比較功利，最終使得加盟商怨聲載道。深圳連鎖業(yè)內(nèi)也不乏這種企業(yè)，其有如暢游于一鍋溫水中的青蛙，還沒有感覺到水溫的上升，到最后，它們已無力躍出來了。 本人有幸進(jìn)入連鎖業(yè)多年，

33、深刻領(lǐng)會(huì)了特許方不能賺到錢，是因?yàn)槠洳荒苁辜用松滔荣嵉藉X的道理。二、文具連鎖競爭品牌分析 1、office1superstore （歐文辦公文具公司） 1.1 office1superstore 簡介 1989年創(chuàng)立，是wto后第一個(gè)進(jìn)入中國的全球?qū)I(yè)化辦公用品連鎖跨國集團(tuán)，office1superstore 總部在美國紐約，其采取特許加盟的方式成功地在全球開設(shè)了350多家連鎖店。上海諾衡歐文辦公用品有限公司作為中國總部負(fù)責(zé)office1superstore 在中國地區(qū)的運(yùn)營。其于2002年底在上海石門一路開了全球最大的旗艦店。1.2 office1superstore 優(yōu)勢a、價(jià)格優(yōu)勢 20

34、02.10.28 歐文辦公中國oem（自產(chǎn)貼牌）產(chǎn)品正式生產(chǎn)，其勢必在產(chǎn)品價(jià)格方面比其他的終端賣場有著更大的優(yōu)勢。b、管理優(yōu)勢 作為特許經(jīng)營的起源地，其在對于加盟商的管理方面有著成熟的運(yùn)營模式。 1.3office1superstore 劣勢a、品牌知名度劣勢 在消費(fèi)者方面還沒有認(rèn)知度，自己oem的商品也還需要時(shí)間去讓消費(fèi)者接受。并且其主要不是做渠道，而是直面消費(fèi)者，這無疑加長了其自身產(chǎn)品的推廣時(shí)間。b、市場跟進(jìn)者自身劣勢在中國市場，關(guān)系營銷的作用比任何國家多來得有效。尤其在企業(yè)消費(fèi)方面，其并不是認(rèn)為你是no 1而買你的產(chǎn)品，更大程度上是摻進(jìn)去很多“人性化”的東東。而這與西方企業(yè)強(qiáng)調(diào)的做法是相

35、違背的。而作為市場跟進(jìn)者，office1superstore 在地理位置、銷售模式、中國的國情等方面還須較長時(shí)間來改進(jìn)。舉一個(gè)外商成外傷的案例：office1superstore當(dāng)初設(shè)定的兩年開設(shè)數(shù)百家店的目標(biāo)遠(yuǎn)未達(dá)成。自其開業(yè)近1年來，其只開了如下幾家店：蘇州店、上海青浦店、上海金陵東路店、上海松江店、江蘇建湖店。其于去年底在上海開設(shè)的旗艦店，目前已經(jīng)從原來的3層縮減到1層。而建湖地區(qū)是江蘇境內(nèi)經(jīng)濟(jì)較落后的縣級(jí)市，能在那里開設(shè)加盟店，其功利心態(tài)躍然而出（著急的?。。?。2、officemate（辦公伙伴文具公司）：2.1 officemate簡介 辦公伙伴是全國各地的部分辦公用品貿(mào)易商于200

36、1年共同發(fā)起并投資成立的，其結(jié)合國際同行通用的服務(wù)模式與中國特點(diǎn)而建立的營銷與服務(wù)模式：店面+目錄銷售+電子商務(wù)。其聲稱目前已在全國70個(gè)城市，開立170家規(guī)范的“officemate辦公伙伴”店，并在15個(gè)省會(huì)城市建立了物流中心 。2.2 officemate的優(yōu)劣勢 介于上述兩者之間，暫略。 綜上所述，目前國內(nèi)連鎖企業(yè)的作坊式管理與國外連鎖企業(yè)的水土不服的弱勢，給goodmate造就了絕好的切入時(shí)機(jī)。三、goodmate沙盤模擬 1、goodmate特許戰(zhàn)略思想    在特許經(jīng)營的初始階段，goodmate應(yīng)整肅自身資源，提煉管理標(biāo)準(zhǔn)。隨即需要在短期內(nèi)整合龐大

37、的夫妻店市場，以形成極高的品牌知名度、美譽(yù)度。在達(dá)成初期的品牌目標(biāo)（造勢）、市場目標(biāo)（整合規(guī)模的終端賣場）后，再進(jìn)行品牌精細(xì)化管理，營建極高的品牌忠誠度。并輔以多元化的oem產(chǎn)品，這種集天時(shí)、地利、人和的鐵三角優(yōu)勢，將使得goodmate擁有競爭對手難以copy的核心競爭力，品牌也旋即邁入成熟階段。2、goodmate特許經(jīng)營swot分析2.1 s（優(yōu)勢）：有著oem產(chǎn)品優(yōu)勢；有著夫妻店的資源及關(guān)系優(yōu)勢；有著較成熟的采配體系；2.2 w（劣勢）：缺乏業(yè)內(nèi)人才；缺乏高性價(jià)比的產(chǎn)品；缺乏成功的門店管理模式；缺乏系統(tǒng)的特許經(jīng)營管理模式；品牌認(rèn)知度為零；2.3 o（機(jī)遇）：時(shí)下正值文具行業(yè)的變革階段。

38、亂世出英雄，在競爭對手及市場現(xiàn)狀下，可望成為全國最大的文具連鎖企業(yè)。2.4 t（威脅）：品牌導(dǎo)入階段較小的利潤空間，是對goodmate資金及決策層的考驗(yàn)；3、加盟者需要從goodmate得到的支持（由重及輕排序）3.1產(chǎn)品利潤空間支持； 3.2退換貨支持； 3.3物流配送支持； 3.4售后維修支持； 3.5商圈支持； 3.6 sales直銷及投標(biāo)支持； 3.7專業(yè)的門店管理培訓(xùn)支持，包括：a、導(dǎo)購技巧；b、直銷技巧；c、客戶維護(hù)技巧；d、如何優(yōu)化安全庫存； e、如何分析pos管理數(shù)據(jù) 3.8廣告與促銷支持 3.9廣告與促銷支持 3.91電子商務(wù)支持4、goodmate特許發(fā)展步驟4.1 品牌

39、整合期4.11 品牌整合期目標(biāo)：在開展特許經(jīng)營之前，goodmate需要整合自身的有效資源，提煉成功的品牌店運(yùn)營模式（教別人如何賺到錢的方案），以形成所謂的利益磁場，廣泛吸收加盟店。4.12品牌整合期方案：a、 設(shè)立組織架構(gòu)與明確業(yè)務(wù)流程(圖示)goodmate初期組織架構(gòu)文案助理 一人營運(yùn)經(jīng)理1人培訓(xùn)督導(dǎo)部培訓(xùn)講師1人加盟部sales 5人品牌發(fā)展部美編+文案1人a. 品牌部 1人,負(fù)責(zé)：品牌部年、月、日程計(jì)劃的制定、實(shí)施、與監(jiān)控；goodmate的經(jīng)營理念、目標(biāo)、宗旨等精神內(nèi)涵的提煉；整體的vi設(shè)計(jì)方案及手冊制作；加盟手冊及營運(yùn)手冊方面的圖案設(shè)計(jì)；加盟手冊電子版面設(shè)計(jì)及powpoing演示

40、；品牌認(rèn)知度的調(diào)研分析；配合加盟部的市場策劃；各種媒體的軟硬廣告投放；配合專業(yè)的工程人員，制作加盟店的統(tǒng)一裝修工程方案；品牌的宣傳與推廣活動(dòng)的實(shí)施；企業(yè)家的包裝與宣傳；b. 加盟部5人,負(fù)責(zé)：加盟部年、月、日程加盟計(jì)劃的制定、實(shí)施、與監(jiān)控；加盟手冊的制作；潛在加盟商的信息收集等目標(biāo)市場調(diào)研工作；上門拜訪與邀約；加盟商洽與跟進(jìn)；加盟選址考察，出具可行性報(bào)告；策劃加盟市場推廣方案；加盟客戶檔案的記錄與維護(hù)；c. 培訓(xùn)督導(dǎo)部1人,負(fù)責(zé)：培訓(xùn)部年、月、日程培訓(xùn)計(jì)劃的制定、實(shí)施、與監(jiān)控；營運(yùn)手冊的制作；傻瓜式營運(yùn)手冊的制作；產(chǎn)品手冊的制作；對新進(jìn)人員的培訓(xùn)；對加盟店的全面培訓(xùn)；負(fù)責(zé)對連鎖加盟店日常營運(yùn)活

41、動(dòng)的監(jiān)督、指導(dǎo)與支持；d. 營運(yùn)總監(jiān)1人,負(fù)責(zé)： 統(tǒng)籌管理。指導(dǎo)及參與各部門具體工作的實(shí)施，制定總體的工作計(jì)劃，并對所有部門的工作進(jìn)行相應(yīng)的分析、計(jì)劃、監(jiān)控及跟進(jìn)。b、 制作上述各類文案手冊；c、制定明細(xì)的發(fā)展計(jì)劃與投資回報(bào)預(yù)算4.13品牌整合期時(shí)間：從公司成立到完成上述工作，約2個(gè)月時(shí)間4.2品牌導(dǎo)入期4.21品牌導(dǎo)入期目標(biāo)：開設(shè)50家松散型的會(huì)員店，以進(jìn)行品牌造勢，強(qiáng)化goodmate連鎖品牌的知名度；4.22品牌導(dǎo)入期方案（后續(xù)，現(xiàn)圖示該階段的主要職能）品牌導(dǎo)入期主要職能提煉標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營 完善管理模式有效的加盟推廣與品牌建設(shè)加盟店的后續(xù)支持與監(jiān)控4.23品牌導(dǎo)入期時(shí)間：約6個(gè)月時(shí)間4.3品牌

42、發(fā)展期4.31品牌發(fā)展期目標(biāo)： 在所有前期加盟的goodmate松散型的會(huì)員店中，選擇地理位置、會(huì)員資信度、銷售業(yè)績較佳的20家左右的會(huì)員店作為goodmate特許經(jīng)營店。而對于這些緊密型合作的特許店，我們需要對其進(jìn)行內(nèi)涵與外延方面的精細(xì)化管理：a、內(nèi)涵管理 當(dāng)您問及一位消費(fèi)者，提到海爾我們會(huì)想到什么時(shí)，如果回答僅僅是冰箱，那將是海爾的失策。而事實(shí)上，多數(shù)人的答案是“真誠”、“高質(zhì)”、“售后服務(wù)好”等等。這些都是海爾一直在廣告中宣傳的“真誠到永遠(yuǎn)”的文化內(nèi)涵體現(xiàn)。同樣，當(dāng)我們問及消費(fèi)者，提到goodmate時(shí)我們希望他怎樣回答呢？這個(gè)答案就是我們在品牌精細(xì)化管理階段所要倡導(dǎo)及貫徹始終的精神內(nèi)涵

43、。b、外延管理 對于終端的消費(fèi)者而言，無論goodmate如何宣傳其“價(jià)值”所在，品牌最終怎樣還是由消費(fèi)者據(jù)其在消費(fèi)過程中的感知作為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。也就是說我們應(yīng)將提煉出來的精神內(nèi)涵融入到特許經(jīng)營店內(nèi)所有工作人員的價(jià)值觀中去，以此來規(guī)范統(tǒng)一goodmate的連鎖服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)榧用说晔俏覀兊南蚩蛻魝鬟_(dá)信息的載體，我們需要培訓(xùn)人員不斷向加盟商灌輸我們的經(jīng)營思想，也需要督導(dǎo)人員不定期檢核其是否在規(guī)范經(jīng)營（如圖示）：goodmate精細(xì)管理內(nèi)容內(nèi)涵部分外延部分企業(yè)標(biāo)志店內(nèi)外環(huán)境v i用人機(jī)制 企業(yè)文化 社會(huì)形象員工工作面貌價(jià)格定位產(chǎn)品與服務(wù) 品牌個(gè)性經(jīng)營宗旨經(jīng)營目標(biāo)品牌價(jià)值觀 員工服飾其他應(yīng)用部分 4.3

44、2品牌發(fā)展期方案（后續(xù)）4.33品牌發(fā)展期時(shí)間：約1.5年時(shí)間 goodmate三年計(jì)劃Ø goodmate三年計(jì)劃說明三年計(jì)劃是針對goodmate中短期的發(fā)展步驟所進(jìn)行的統(tǒng)籌安排。其著眼于goodmate的長遠(yuǎn)利益，及總體的目標(biāo)規(guī)劃。有了三年計(jì)劃這一綱領(lǐng)性的指引，再將其進(jìn)度具體分解到不同的月份、日程、責(zé)任人、及達(dá)成率的監(jiān)控等日常經(jīng)營活動(dòng)中。即在實(shí)際操作時(shí)，結(jié)合具體的市場、資源、人力、資金流等諸多變量（或當(dāng)時(shí)的突變因素）來權(quán)衡制定具體的操作方案。因此，本計(jì)劃除對2003年底進(jìn)度的說明較為詳盡外，暫不明細(xì)到中后期復(fù)雜的月度與日程方案。 Ø goodmate2003年底進(jìn)度明

45、細(xì)一、主要工作內(nèi)容1、人力資源整合 2、高性價(jià)比的商品整合3、連鎖管理系統(tǒng)整合 4、產(chǎn)品手冊、pos系統(tǒng)與網(wǎng)業(yè)制作5、2003加盟連鎖進(jìn)展（至少開設(shè)2家會(huì)員連鎖樣板店）二、人力資源整合進(jìn)度（2003/9/12003/9/15）1、 人力資源整合目標(biāo)：a、構(gòu)建基本組織結(jié)構(gòu)與薪酬設(shè)置（共6名工作人員，合計(jì)月薪支出19100元）goodmate基本組織架構(gòu)營運(yùn)總監(jiān)1人（8000元）加盟部市場專員 1人（2000元）品牌發(fā)展部平面設(shè)計(jì)+文案1人（2800元）財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)（兼職）1人（1000元）督導(dǎo)部 商品督導(dǎo)1人（2800元）人力資源部培訓(xùn)助理+文員 1人（2500元）b、構(gòu)建高效的業(yè)務(wù)流程（詳見“商

46、業(yè)計(jì)劃書”）2、 人力資源整合時(shí)限：共計(jì)需要15個(gè)工作日，截止到2003年9月15日前全部入職并展開工作。3、 人力資源整合責(zé)任人：營運(yùn)總監(jiān)。三、高性價(jià)比商品整合進(jìn)度（2003/9/162003/12/5）1、 市場調(diào)研階段（2003/9/162003/10/20）a、 市場調(diào)研對象：以都都文具、必備的合作伙伴、及其他連鎖與夫妻店作為主要的調(diào)研分析對象。b、 市場調(diào)研內(nèi)容：a. 各店的文具主導(dǎo)商品結(jié)構(gòu)；b. 主導(dǎo)商品的采購及零售價(jià)；c. 主導(dǎo)商品結(jié)構(gòu)的月銷量及各自的利潤貢獻(xiàn)比；d. 各店因商圈位置及客戶類別差異對商品結(jié)構(gòu)的影響等；c、 市場調(diào)研的時(shí)限：共計(jì)需要35個(gè)工作日，截止到2003年10

47、月20日前完成。d、 市場調(diào)研階段的責(zé)任人：商品督導(dǎo)、市場專員、營運(yùn)總監(jiān)。2、 確立商品結(jié)構(gòu)階段（2003/10/212003/10/25）a、 確立商品結(jié)構(gòu)：以銷售額及毛利率的綜合評(píng)估為基準(zhǔn)，分析確立a、b、c、d類商品，在結(jié)合goodmate相關(guān)資源的基礎(chǔ)上，最終確定分批推出的主導(dǎo)商品結(jié)構(gòu)與主導(dǎo)單品。b、 確立商品采購價(jià)格與返利等購銷合作政策。c、 確立商品結(jié)構(gòu)階段的責(zé)任人：商品督導(dǎo)、營運(yùn)總監(jiān)、執(zhí)行董事。d、 確立商品結(jié)構(gòu)的時(shí)限：共計(jì)需要5個(gè)工作日，截止到2003年10月25日前完成。3、 簽署采購合約階段（2003/10/262003/11/25）a、 簽署采購合約目標(biāo)：按照調(diào)研分析后確

48、定的商品結(jié)構(gòu)及可行的采購價(jià)格與返點(diǎn)政策與供應(yīng)商商洽采購細(xì)則，并努力達(dá)成購銷合作。b、 簽署采購合約的時(shí)限：共計(jì)不超過30個(gè)工作日，必須在2003年11月25日前完成。c、 簽署采購合約階段的責(zé)任人：營運(yùn)總監(jiān)、采購人員、執(zhí)行董事。4、 商品價(jià)格策略制定階段（2003/11/252003/12/5）a、商品價(jià)格策略的制定：a.對會(huì)員連鎖店的供貨價(jià)的確定：為給予夫妻店加盟的利益驅(qū)動(dòng)，原則上goodmate的首批產(chǎn)品應(yīng)為零利潤。但具體可視夫妻店自行采購價(jià)及供應(yīng)商給予上goodmate多大的利潤空間來制定。b.對會(huì)員連鎖店統(tǒng)一零售價(jià)的確定：根據(jù)前期對深圳市場的調(diào)研資料，分析制定統(tǒng)一規(guī)范的會(huì)員加盟店的零售

49、價(jià)。c.對非會(huì)員店的供貨價(jià)的確定：對非會(huì)員店的供應(yīng)價(jià)將會(huì)與會(huì)員店的供應(yīng)價(jià)互為影響，原則上非加盟店的價(jià)格須高于加盟店的供應(yīng)價(jià)，屆時(shí)可結(jié)合供應(yīng)商對goodmate的量的要求，及夫妻店銷售該類商品的常規(guī)毛利率等情況來確定具體標(biāo)準(zhǔn)。d.對非會(huì)員店的零售價(jià)的確定：同樣的商品，對非會(huì)員店的指導(dǎo)價(jià)格可略高于對會(huì)員店設(shè)定的統(tǒng)一零售價(jià)。e.對非會(huì)員店與會(huì)員店的返利政策的制定。b、商品價(jià)格策略制定的時(shí)限：自簽署采購合約（即確定goodmate自身的采購價(jià)格）之日起的10個(gè)工作日內(nèi)完成，即須在2003年12月5日前完成。使得goodmate高性價(jià)比的商品必須于2003年12月初問世，便于接下來的產(chǎn)品手冊制作與加盟推

50、廣的全面實(shí)施。 c、商品價(jià)格策略制定階段的責(zé)任人：產(chǎn)品督導(dǎo)、營運(yùn)總監(jiān)、采購人員、執(zhí)行董事。四、連鎖管理系統(tǒng)整合進(jìn)度（2003/9/162003/12/5）1、 goodmate總部管理標(biāo)準(zhǔn)整合（2003/9/162003/10/5）a、總部管理標(biāo)準(zhǔn)整合內(nèi)容：a.vi（公司部份）的完善；b.公司章程；c.公司各項(xiàng)行政管理制度；d.各部門工作人員的崗位職責(zé)；e.各部門工作人員的績效考核標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)罰機(jī)制、晉升制度；f.各部門自身的縱向工作流程；g.各部門間橫向的業(yè)務(wù)協(xié)作流程；b、總部管理標(biāo)準(zhǔn)整合的時(shí)限：共計(jì)需要19個(gè)工作日，截止到2003年10月5日前完成。c、總部管理標(biāo)準(zhǔn)整合的責(zé)任人：培訓(xùn)助理、平面

51、設(shè)計(jì)、營運(yùn)總監(jiān)。2、 goodmate加盟管理標(biāo)準(zhǔn)整合（2003/10/62003/12/5）a、加盟管理標(biāo)準(zhǔn)的整合內(nèi)容：a.全面的vi設(shè)計(jì)方案及手冊制作（總部、會(huì)員店、特許店）；b.加盟手冊及營運(yùn)手冊的設(shè)計(jì)制作；c.加盟手冊“電子版”及powpoing演示設(shè)計(jì)；d.各種媒體的軟硬廣告分析與2004年度廣告宣傳方案；e.配合專業(yè)的工程人員，制作加盟店的統(tǒng)一裝修工程方案；f.整合加盟店的培訓(xùn)材料（導(dǎo)購技巧、直銷技巧、客戶維護(hù)技巧、如何優(yōu)化安全庫存、如何使用pos管理、如何與總部配合促銷） g.連鎖創(chuàng)業(yè)說明會(huì)的彩排 3、goodmate會(huì)員店連鎖政策制定（2003/10/62003/12/5）a、

52、goodmate會(huì)員連鎖店享有的權(quán)利：a. 選擇正確的經(jīng)營發(fā)展方向b. 產(chǎn)品利潤空間支持； c. 退換貨支持；d. 物流配送支持；e. 售后維修支持； f. 目錄銷售及投標(biāo)支持；g. pos管理支持（根據(jù)加盟商的意愿及實(shí)際情況，可以考慮延后分步實(shí)施）；h. 廣告與促銷支持；i. 網(wǎng)絡(luò)資源支持；j. 品牌形象支持；k. 專業(yè)的門店管理培訓(xùn)支持，包括：導(dǎo)購技巧、直銷技巧、客戶維護(hù)技巧、如何優(yōu)化安全庫存、如何分析pos管理數(shù)據(jù)等； 注：在goodmate的初始階段，以上彩色部分支持力度尤有不足。b、 goodmate會(huì)員連鎖店承擔(dān)的義務(wù)：a. 改變門店招牌（改成goodmate的統(tǒng)一品牌）；b. 局

53、部使用連鎖店的統(tǒng)一vi形象（如統(tǒng)一的名片、產(chǎn)品手冊、工服等）；c. 首批進(jìn)貨10000元以上（平價(jià)供應(yīng)）；c、 goodmate會(huì)員店與總部協(xié)作政策的出臺(tái)a. 擬定特許經(jīng)營合同；b. 會(huì)員店的意見反饋及總部處理流程；c. 總部對會(huì)員店的支持流程；d. 總部的督導(dǎo)流程；e. 總部的罰沒條款與執(zhí)行措施；f. 總部各部對會(huì)員店的協(xié)作管理流程與責(zé)任明細(xì)4、連鎖管理系統(tǒng)整合的時(shí)限：共計(jì)需要60個(gè)工作日，從2003年10月6日開始，截止到2003年12月5日前完成。 5、連鎖管理系統(tǒng)整合的責(zé)任人：平面設(shè)計(jì)、培訓(xùn)助理、市場專員、營運(yùn)總監(jiān)。五、產(chǎn)品手冊、pos管理系統(tǒng)及網(wǎng)站制作進(jìn)度（截止到2003年底前）a、產(chǎn)品手冊的制作（產(chǎn)品手冊須在確定主導(dǎo)商品后制作）；b、pos系統(tǒng)與網(wǎng)業(yè)制作的核心內(nèi)容：a.pos管理系統(tǒng)：各連鎖店可以通過該系統(tǒng)分析每天的銷售額、毛利率、庫存量、滯銷商品、暢銷商品、利潤貢比、為設(shè)置科學(xué)的安全庫存及采購指標(biāo)提供了決策依據(jù)。b.網(wǎng)業(yè)制作：制作網(wǎng)業(yè)，內(nèi)容包括goodmate公司介紹、加盟連鎖介紹、產(chǎn)品介紹與網(wǎng)上銷售（準(zhǔn)電子商務(wù)）、并顯示各會(huì)員連鎖店的地址、聯(lián)系電話等資