組織行為學知識點梳理.doc

1、組織行為學導論部分：概念：研究如何讓最合適的員工在盡可能愉悅的心境下做出優(yōu)秀業(yè)績。為什么有這個學科存在：從泰羅的科學管理到組織行為學，實際上并不是因為人文關懷的原因，而是因為企業(yè)經(jīng)營模式等的變化，在知識產(chǎn)業(yè)時代，員工具有更高的知識水平，因而有不同的需求也有更多的選擇權，因而需要區(qū)別于制造業(yè)時代的管理概念。這個學科解決什么問題：學科行為變量：生產(chǎn)率、缺勤率、流失率、滿意度、員工行為（員工之間互相幫助等） 組織系統(tǒng)層次：組織結構、工作設計、組織文化和變革組織行為學（社會學）群體系統(tǒng)層次：角色、規(guī)范、沖突、壓力、溝通、權力因素（社會心理學）個體層次：需要、動機、價值觀、知覺、人格、激勵、態(tài)度（心理學

2、）價值觀價值觀是最基礎最穩(wěn)定，在較長時間內影響人的行為走向。內部動機高價值觀認同滿意度高率、低流失率（價值觀為什么重要）組織承諾（認可度、忠誠度）高生產(chǎn)（一個企業(yè)不會放棄對應聘者的價值觀進行探索，成就感的來源往往是價值觀的核心）價值觀基本類型：羅克奇的終極價值觀（舒適的生活、振奮的生活、成就感、和平的世界、美好的世界、平等、家庭安全、自由、幸福、內在和諧、成熟的愛、國家安全、快樂、普度眾生、社會承認、真摯的友誼、智慧）阿爾彼特：基于職業(yè)的價值觀類型（略）埃德加施恩的職業(yè)錨類型：技術型、管理型、自主獨立型、穩(wěn)定型、創(chuàng)造型、服務型、挑戰(zhàn)型、生活型。測試人與崗位匹配度。（在職業(yè)錨測試中得分接近的人在

3、未來擇業(yè)時往往會更加糾結）價值觀不是一層不變的，價值觀中的大部分會隨著環(huán)境因素、自身狀況改變而產(chǎn)生變異。需要、動機需要：某種缺乏（精神、物質） （個體行為基本的心理因素）動機：個體通過行為滿足需要的愿望需要的產(chǎn)生可能來自于：價值觀排序、生理刺激、角色價值觀排序強勢需要強勢動機需求行為（受人格因素和知覺水平影響）人格因素是通過影響尋求行為的效率、強度等動力特征以及行為表達的習慣特征從而影響尋求行為的有效性。馬斯洛的層次需要理論：生理安全社交愛與尊重自我實現(xiàn)注意點：家庭親情屬于生理需要，朋友友情屬于生理需要，具體行為主要受主導需求（較低層次的未滿足需要）的影響，滿足后，主導需要上升一級，管理者應該

4、針對員工的主導需要實施激勵。主導需求可以采用滿意度調查缺陷：1、在不同文化背景下，馬斯洛排序有差異。例如在日本和以色列，社交的需要更為基礎。2、低層次需要不斷滿足。如睡眠是要不斷得到滿足的，馬斯洛需求層次理論中，只有當?shù)蛯哟蔚男枨笕繚M足，才會產(chǎn)生更高層次的需求，從廣義上說，是正確的。但也有高層次需求和低層次需求同時出現(xiàn)的個別現(xiàn)象。馬斯洛說的 “在一個需求滿足后，后一個需求才會出現(xiàn)”指的是普遍現(xiàn)象?，F(xiàn)實中也有高層次需求和低層次需求同時出現(xiàn)的現(xiàn)象。比如雷鋒精神，就是在溫飽沒解決的背景下（低層次生存需求），英雄模范人物表現(xiàn)出來無私奉獻的精神（高層次自我發(fā)展需求）。但這只是模范人物的先進行為。沒有普

5、遍性。附錄：一、生理需求應用生理需求（ Physiological needs），也稱級別最低、最具優(yōu)勢的需求，如：食物、水、空氣、性欲、健康。未滿足生理需求的特征：什么都不想，只想讓自己活下去，思考能力、道德觀明顯變得脆弱。例如：當一個人極需要食物時，會不擇手段地搶奪食物。人民在戰(zhàn)亂時，是不會排隊領面包的。 假設人為報酬而工作，以生理需求來激勵下屬。激勵措施：增加工資、改善勞動條件、給予更多的業(yè)余時間和工間休息、提高福利待遇。6二、安全需求應用安全需求（ Safety needs），同樣屬于低級別的需求，其中包括對人身安全、生活穩(wěn)定以及免遭痛苦、威脅或疾病等。缺乏安全感的特征：感到自己對身邊

6、的事物受到威脅，覺得這世界是不公平或是危險的。認為一切事物都是危險的、而變的緊張、彷徨不安、認為一切事物都是 “惡”的。例如：一個孩子，在學校被同學欺負、受到老師不公平的對待，而開始變得不相信這社會，變得不敢表現(xiàn)自己、不敢擁有社交生活（因為他認為社交是危險的），而借此來保護自身安全。一個成人，工作不順利，薪水微薄，養(yǎng)不起家人，而變的自暴自棄，每天利用喝酒，吸煙來尋找短暫的安逸感。激勵措施：強調規(guī)章制度、職業(yè)保障、福利待遇，并保護員工不致失業(yè)，提供醫(yī)療保險、失業(yè)保險和退休福利、避免員工收到雙重的指令而混亂。 6三、社交需求應用社交需求（ Love and belonging needs），屬于較

7、高層次的需求，如：對友誼、愛情以及隸屬關系的需求。缺乏社交需求的特征：因為沒有感受到身邊人的關懷，而認為自己沒有價值活在這世界上。例如：一個沒有受到父母關懷的青少年，認為自己在家庭中沒有價值，所以在學校交朋友，無視道德觀和理性地積極地尋找朋友或是同類。譬如說：青少年為了讓自己融入社交圈中，幫別人做牛做馬，甚至吸煙，惡作劇等。激勵措施：提供同事間社交往來機會，支持與贊許員工尋找及建立和諧溫馨的人際關系，開展有組織的體育比賽和集體聚會。 4 四、尊重需求應用尊重需求（ Esteem needs），屬于較高層次的需求，如：成就、名聲、地位和晉升機會等。尊重需求既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括

8、他人對自己的認可與尊重。無法滿足尊重需求的特征：變的很愛面子，或是很積極地用行動來讓別人認同自己，也很容易被虛榮所吸引。例如：利用暴力來證明自己的強悍、努力讀書讓自己成為醫(yī)生、律師來證明自己在這社會的存在和價值、富豪為了自己名利而賺錢，或是捐款。激勵措施：公開獎勵和表揚，強調工作任務的艱巨性以及成功所需要的高超技巧，頒發(fā)榮譽獎章、在公司刊物發(fā)表文章表揚、優(yōu)秀員工光榮榜。 6五、自我實現(xiàn)需求應用自我實現(xiàn)需求（ Self-actualization ），是最高層次的需求，包括針對于真善美至高人生境界獲得的需求，因此前面四項需求都能滿足，最高層次的需求方能相繼產(chǎn)生，是一種衍生性需求，如：自我實現(xiàn)，發(fā)

9、揮潛能等。缺乏自我實現(xiàn)需求的特征：覺得自己的生活被空虛感給推動著，要自己去做一些身為一個 “人”應該在這世上做的事，極需要有讓他能更充實自己的事物、尤其是讓一個人深刻的體驗到自己沒有白活在這世界上的事物。也開始認為，價值觀、道德觀勝過金錢、愛人、尊重和社會的偏見。例如：一個真心為了幫助他人而捐款的人。一位武術家、運動家把自己的體能練到極致，讓自己成為世界一流或是單純只為了超越自己。一位企業(yè)家，真心認為自己所經(jīng)營的事業(yè)能為這社會帶來價值，而為了比昨天更好而工作。激勵措施：設計工作時運用復雜情況的適應策略，給有特長的人委派特別任務，在設計工作和執(zhí)行計劃時為下級留有余地。需要動機在組織中的應用：非人

10、類：是活工具，不考慮需要，皮鞭管理經(jīng)濟人：只考慮物質需要，胡蘿卜加大棒社會人：有精神需要（尊重、歸屬）善待員工，溝通管理自我實現(xiàn)人：有成就需要，有責任心，人本管理激勵復雜人：人有多元需要且因人、時間、地點而變，權變管理觀念人：人們追求信仰和價值觀契合，應該建立符合企業(yè)利益的企業(yè)，以共同價值觀為核心的組織文化。文化管理。人格（氣質、性格）氣質：個體天生對心理活動的動力（速度、穩(wěn)定性、強弱、指向）多血質、膽汁質、抑郁質、粘液質性格：個體行為中較為穩(wěn)定的態(tài)度、情緒、意志、理智價值觀決定對工作喜歡與否，人格決定適合與否常用工具： MMPI （高度獨立性崗位，無須過多溝通的崗位無須測試）人際麻煩的制造者

11、：癔癥知覺測試指標：癔癥、疑病癥、妄想癥不屬于 MMPI 指標：男性女性化 社會內向卡特 16 種典型人格特征霍蘭德職業(yè)分布圖MBTI （感覺直覺情感判斷內傾外傾）控制點：內控者（今生我做主，流失率高）外控者（信命，流失率低）自我控制能力（識別自我情緒和他人情緒，EQ）馬基雅維利： 低馬基雅維利主義易受他人意見影響，闡述事實時缺乏說服力。高馬基雅維利主義者比低馬基雅維利主義者更愿意操縱別人，贏得利益更多，更難被別人說服，他們更多地是說服別人。AB 型：決策型、執(zhí)行型A 型好勝心強適合執(zhí)行知覺知覺：我所看到的世界是什么樣的個體的知覺水平?jīng)Q定了其對自身和環(huán)境罌粟真實性判斷的能力高低，從而影響了其價

12、值觀和主導需要在尋求行為中的一致性知覺者因素：價值觀與興趣偏好、身體狀況、需要動機、知識職業(yè)、個性特征、情緒（中高層管理者千萬不要再情緒不好時做決定，會影響判斷能力、知覺）期望知覺對象因素：出現(xiàn)時機、聲音、大小、臨近、在時空上接近的對象，被知覺為同類或者有聯(lián)系若干效應干擾知覺：首因效應：第一面效應近因效應：日久見人心，對熟人停留在最近一次印象選擇效應：根據(jù)自己的偏好作判斷投射效應：以己度人（例如一個工作狂管理者對待下屬也如此要求，這樣的效應要盡量避免）暈輪效應：結構化面試時面試者常運用、做廣告時、針對消費者的有限理性制造效應定勢效應：刻板效應歸因理論人們總是不斷解釋、分析自己或他人行為。不同的

13、歸因會影響對他人評價的客觀公正性或自己以后行為的積極程度。案例：績效面談，考核之后的分析討論，引導員工理解真正的為什么好為什么不好。韋納歸因理論：結果歸因對以后行為的影響成功的引導歸因：穩(wěn)定不穩(wěn)定的內因+ 穩(wěn)定不穩(wěn)定的外因失?。悍€(wěn)定的內因：先天不足消極（會令員工覺得沮喪，難以改變）不穩(wěn)定的內因：努力不夠消極穩(wěn)定的外因：任務難度大消極不穩(wěn)定的外因：偶然事件、運氣等可以幫助員工恢復信心但未必積極凱利歸因理論：觀察解釋歸因個體的行為：區(qū)別性：對這一事件與其他事件（不同情境下行為差異與否）一貫性：對同一事件不同時間段的反應（對同一情境反應穩(wěn)定與否）一致性：對這一事件其他人的反應（同一情境其他人如何）如

14、看電影發(fā)笑區(qū)別性：生活中是否也愛笑（高度區(qū)別性：外因，這部電影好笑 低區(qū)別性：內部，可能只是個人愛笑）一貫性：看其他電影是否也笑（高一貫性：內部，個人看電影愛笑，低一貫性：外部 只是看這部電影笑）一致性：其他人是否笑（高一致性：外部 這部電影確實挺好笑 低一致性：內部 只有自己覺得好笑）運用：對一個員工一個管理者很在意的行為用三個維度進行歸因，三個維度結果一致可以直接作出判斷。態(tài)度對他人做事積極肯定或消極否定（具有預測性、驗證性）以滿意度為例：態(tài)度預測性（滿意度低的是潛在跳槽對象）態(tài)度驗證性（針對員工實施的方案是否有效）學科關注的態(tài)度：組織承諾：流失率員工參與：缺勤率滿意度：生產(chǎn)率態(tài)度是潛在問

15、題的警報，應該重點關注哪些與工作績效有關的員工態(tài)度，例如員工流失率和員工滿意度，研究他們是如何形成、維持、怎樣去引導或改變。群體部分：角色角色是人們期望自己或他人的一系列行為模式，每個人都可以獲得群體給予的角色（個體行為復雜性的一個重要原因就是因為個體要自覺或被迫地扮演多種角色）角色如何顯示：群體規(guī)范、心理契約、習俗道德一個人的角色在 40 歲左右會達到頂峰，一個人角色的多元化水平越高，做事情的變化性越大，社會關系的簡化能讓人更加遵從內心的本真。多元角色關系：角色兼容：角色之間沒有關系角色支持：角色期待、目標或方式上的相互促進角色沖突：角色期待和目標或方式上的分歧矛盾（角色多元化導致的行為多變

16、性主要就是因為角色沖突）注意：角色是通過源于個體所處的群體。組織的期望產(chǎn)生的壓力，影響干擾個體原有的價值觀排序和需求排序，進而影響個體自由價值觀，需求在其行為中的一致性表現(xiàn)。角色與組織管理：入職前：求職者的角色體系調查入職后：幫助員工在各類角色之間協(xié)調，幫助員工平衡工作與個人責任，塑造家庭友好式企業(yè)，規(guī)范共同的行為標準，是影響個體最根本的群體因素來源：正式規(guī)范（文字條例規(guī)章重要事件等）非正式規(guī)范（約定俗成）如何影響人的行為：認同（規(guī)范獲得認同，自覺遵守程度高）群體報酬（誰要遵守誰就獲得獎勵）從眾（社會性動物都會有的社會性行動）從眾對群體主導規(guī)范的判斷 + 自己行為與群體規(guī)范不一致的判斷對群體壓

17、力的感知 + 渴望被群體接受的意愿認知失調迫使自己的行為與群體主流趨向一致從眾獨立性內控型二者偏高的人從眾心理明顯弱，二者低的人依賴性強。從眾并不是愉快的經(jīng)歷，普遍存在，程度因人而異。利弊：可以成為操控員工行為的工具整合規(guī)范（善意運用從眾規(guī)律），也但是不利于群體決策群體決策的優(yōu)缺點優(yōu)點：觀點更多、可接受性更強、信息只是更完全缺點：效率低（為了質量可以犧牲）存在少數(shù)人操控的可能性（任何群體中總有少數(shù)人說話分量更重）從眾：人云亦云，從眾引起的對決策質量危害最大責任轉移：責任分散，群體空想頭腦風暴中為了避免從眾應該從最沒有資歷的人開始發(fā)言減少群體規(guī)范的不良影響的嘗試：頭腦風暴、名義群體法，德爾菲法、

18、電子會議室地位：社會關系地位與組織管理行為應該由地位高者向地位低者發(fā)起，否則容易引起沖突。（案例：廚師領班后廚）國內：公安系統(tǒng)規(guī)范失靈：抓好一把手，地位越高，規(guī)范效力越低凝聚力群員之間相互吸引并愿意留在群體內的程度如何測量群體凝聚力莫里諾社會測量：凝聚力 = 成員間相互選擇數(shù) / 成員間可以選擇數(shù)的總和商數(shù)越大，凝聚力越大修正：應該扣除互相不愿意選擇的數(shù)量沙赫特實驗：（高低凝聚力 + 高低績效規(guī)范）高凝聚力工作群體 + 低績效規(guī)范會出現(xiàn)最糟糕的績效結論：凝聚力還要結合正績效規(guī)范才能出高績效規(guī)模群體規(guī)模會出現(xiàn)社會惰化現(xiàn)象利用博弈論舉例表面對個體有利傷害群體利益實際最終傷害了個體利益解決辦法：約束

19、沖突沖突原因：溝通、個人、結構因素源于管理設計、文化差異資源相依性沖突：競選評優(yōu)等，與朋友之間因為競選導致的不快不舒服其實與人沒有關系，只是沖突的癥狀部門目標沖突（生產(chǎn)和研發(fā) 銷售和倉管）基于分工的目標沖突如何解決：BPR:企業(yè)過程重造角色互換，設置超級任務，合理設置協(xié)調機制案例：保險公司將風險評估部和銷售部門合為一個工作組生產(chǎn)部門和制造部門就不適合保險公司的做法，適合角色互換層級越少越好 ,有共同上級，盡量擴大管理人員的管理范圍。溝通：雙方基于正式身份所限定，信息傳遞的方式發(fā)送者、信息傳遞、接受者管理思想、觀點、技術、方法的有效性都要通過有效溝通來實現(xiàn)。溝通的設計不該只著眼于直接實現(xiàn)績效的意

20、圖，也應該顧及員工在組織中的人性需要。（霍桑實驗）鏈式：成熟階段，分部門輪式：創(chuàng)業(yè)初期，所有人都向領導溝通全通道（環(huán)狀）：最能激發(fā)員工士氣，并且溝通快，是彼得格魯克所定義的團隊（ 1 成員間淡化級別觀念，淡化身份區(qū)別2 領導擅長激發(fā)成員的發(fā)言欲）Y 式：通過秘書，不當時有其巨大危害性，因為秘書不需要承擔責任并且有權力溝通的信息傳遞通道舉例：面對面（信息最豐富也最模糊）公告（信息最清晰也最貧乏）溝通障礙分析：可能出現(xiàn)在整個過程之中非正式組織莫里諾社會測試同樣可以測試出正式群體中的非正式組織對于一個領導人來說，要同時成為正式領導人和費正式領導人，忽略非正式領導人的角色，無法融入下屬的私人空間算不上

21、是成功的領導。非正式組織如何影響員工：促進合作交流，情感宣泄，地址變革。支持從眾等行為如何面對非正式組織：理解合理性、引導積極性、識別并影響其核心人物、控制其地位的輔助性激勵理論：人本管理理論的落腳點需要激勵理論： 馬斯洛需要層次理論、麥克格雷XY 理論、赫茲伯格雙因素理論，奧爾德福ERG 理論、麥克利蘭的需要理論過程激勵理論： 斯金納強化理論、目標設置理論、亞當斯公平理論、弗隆期待理論馬斯洛： 理性看待，避免把人看成單向的人，不要給員工劃分等級管理（在一線員工中如何運用）麥克格雷 XY：X 人經(jīng)濟人，低級需要為主，胡蘿卜加大棒Y 人自我實現(xiàn)人，高級需要主導，人本管理把人劃分為兩類分類激勵，但

22、是現(xiàn)實中沒有絕對的 X/Y 人赫茲伯格雙因素理論保健因素：公司的行政和行政管理、監(jiān)督、人際關系、工作條件、薪金、個人生活、地位、安全（沒有則不滿意，有則沒有不滿意）就像維生素一樣，缺少會導致生病，擁有卻不能保證身體健康激勵因素：成就、認可、工作本身、責任、晉升、成長（有則滿意，沒有則沒有滿意，但不是不滿意）奧爾德福 ERG 理論： 最重要的是挫折倒退理論，避免出現(xiàn)貪腐，30 歲時職業(yè)黎明前的黑暗等等麥克利蘭的需要理論： 看中競爭中的集體合作成就需要 ：有成就需要的人特別適合處于競爭中的企業(yè)環(huán)境，權力：不需要每個人都有權力欲望，但是一把手有時是需要這方面的需求的，一個金字塔尖的領導者過分有人文情懷則不利于全局掌控，會在員工利益和企業(yè)利益之間猶豫歸屬：有這方面需求的員工往往可以促進企業(yè)內聚力的形成過程激勵理論：目標設置理論：最重要的是有員工的參與，增加可接受性斯金納的強化理論：有力地刺激正強化行為重復反之不利的刺激行為減弱固定時間間隔強化：工資變動時間間隔強化：課堂隨機加分固定比率