最新MBA運(yùn)營(yíng)管理JIT精選

1、2020年mba運(yùn)營(yíng)管理jit（精選）精益生產(chǎn)原理介紹（系統(tǒng)管理模式之二） lp的起因與意義 lp的起因 lp的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) lp的現(xiàn)實(shí)意義 其它lp 協(xié)作配套管理 銷售方式 lp管理系統(tǒng)體系 一個(gè)核心思想 兩根支柱 一個(gè)工具 人本管理為基礎(chǔ)lp的幾個(gè)觀點(diǎn)lp的起因 日本的汽車市場(chǎng)上，品種多 戰(zhàn)后日本資金嚴(yán)重短缺 日本資源貧乏，國(guó)土面積小 尋求適合自己的制造汽車的方式 豐田公司認(rèn)為新方法肯定能找到,哪怕在茅草房中也要造出高質(zhì)量的汽車.lp的起因二戰(zhàn)后開(kāi)始了追趕美國(guó)的漫漫路程 到福特公司考察,發(fā)現(xiàn)美國(guó)的大批量加工不適合日本國(guó)情. 自己的生產(chǎn)方法必須是適合日本國(guó)情的: 資金短缺 品種多 市場(chǎng)小lp的起

2、因 勞動(dòng)生產(chǎn)率 1:10 不是 1 個(gè)大個(gè)子美國(guó)人頂 10 個(gè)小個(gè)子日本人,而日本肯定在什么地方存在大量浪費(fèi) 質(zhì)量差是浪費(fèi) 庫(kù)存量大是浪費(fèi) 用工多是浪費(fèi)lp的起因 全部工作從消除浪費(fèi)開(kāi)始 首先向庫(kù)存開(kāi)刀 降低庫(kù)存的最好方法是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn),全部生產(chǎn)活動(dòng)由訂單拉動(dòng),思路正確但一時(shí)想不出好的方法. 在美國(guó)逛超市時(shí)無(wú)意中觸發(fā)靈感,想出了好的方法.lp的起因 回國(guó)后先在一個(gè)車間試點(diǎn),由訂單拉動(dòng),后工序向前工序發(fā)生產(chǎn)指令.遭到很大的阻力,一年后獲得成功,大野耐一從車間主任提升為廠長(zhǎng),在全廠推行,到1963年全廠實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn). 以后向協(xié)作廠推廣,到1973年基本形成一種全新的生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式. 73年爆發(fā)

3、石油危機(jī),豐田公司一枝獨(dú)秀,被證明是一種極具競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)方式. lp的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目 精益生產(chǎn) 大量生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量 高3倍 1成品庫(kù)存 1 4在制品庫(kù)存 1 10廠房 1 2新車開(kāi)發(fā)周期 4年 67年生產(chǎn)率 2 1 單車?yán)麧?rùn)高 是美國(guó)車的兩倍lp的現(xiàn)實(shí)意義 有效利用資源，使人們得到實(shí)惠 嚴(yán)格按需生產(chǎn)，消除生產(chǎn)過(guò)剩，避免生產(chǎn)危機(jī) 是二十世紀(jì)人類最后一次的重大發(fā)明一個(gè)核心思想杜絕一切浪費(fèi) 浪費(fèi)定義：不產(chǎn)生價(jià)值的活動(dòng)是無(wú)效的， 都是浪費(fèi)。兩根支柱 準(zhǔn)時(shí)化： 在需要的時(shí)候，按需要的數(shù)量加工，不提前、不過(guò)量制造 自動(dòng)化：目的是保證質(zhì)量 方法：給設(shè)備以人工智能； 人工裝配線上工人有權(quán)停產(chǎn)。一個(gè)工具與mrp比較

4、： 看板管理 一張廉價(jià)的紙板 mrp的工具 硬件：計(jì)算機(jī)； 軟件：商業(yè)化軟件 mrp靠設(shè)備支持，需要大量資金 lp靠人的主動(dòng)性支持一個(gè)工具 看板管理 前前 工工 序序后后 工工 序序車間工位零件號(hào)零件名稱 數(shù) 量發(fā)行張數(shù)件車間工位3/5說(shuō)明： 1.前工序?yàn)槿∝浀攸c(diǎn)。 2.發(fā)行張數(shù)：3/5指共有5張看板，此是第3張。 (a) 取貨看板一個(gè)工具送：車間機(jī)床零件號(hào)零件名稱生產(chǎn)數(shù)量(b) 生產(chǎn)看板看板形式示意圖一個(gè)工具a第 1 道 工 序ba第 2 道工 序ba第 3 道工 序零件加工工序零件加工工序組裝工序組裝工序總裝工序總裝工序生產(chǎn)看板取貨看板生產(chǎn)看板取貨看板毛坯供應(yīng)客 戶物流信息流看板對(duì)工序作業(yè)

5、的控制示意圖追求利潤(rùn)增大化追求利潤(rùn)增大化杜絕浪費(fèi)降低成本杜絕浪費(fèi)降低成本質(zhì)量保證質(zhì)量保證減少庫(kù)存量減少庫(kù)存量減少作業(yè)人數(shù)減少作業(yè)人數(shù)全公司的全公司的qcqc準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)看板管理看板管理零缺陷零缺陷平準(zhǔn)化化生產(chǎn)平準(zhǔn)化化生產(chǎn)彈 性 作 業(yè) 人彈 性 作 業(yè) 人數(shù)、少人化數(shù)、少人化修 改 作修 改 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)縮短生產(chǎn)周期縮短生產(chǎn)周期自動(dòng)化自動(dòng)化小批生產(chǎn)小批生產(chǎn)一個(gè)流生產(chǎn)一個(gè)流生產(chǎn)快換工裝快換工裝u u型布置型布置多能工多能工制 定 標(biāo)制 定 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)準(zhǔn)作業(yè) 小小 組組 改改 善善 活活 動(dòng)動(dòng)提 高 工 人提 高 工 人積極性積極性尊重人性尊重人性 精益生產(chǎn)的生產(chǎn)管理系統(tǒng)體系精益生產(chǎn)的生產(chǎn)

6、管理系統(tǒng)體系u型布置工序4工序3工序5工序2工序1工序6工序10工序9工序8工序7入口出口10 312987654工人1工人2工人3 設(shè)備u型排列圖示u型布置工序1工序5工序4工序3工序2工序6工序10工序9工序8工序7入口出口10 312987654工人1工人2生產(chǎn)減少1/3后的作業(yè)分配圖人本管理為基礎(chǔ) team work 成功解決激勵(lì)問(wèn)題 錢：有限度 提職：有限制 自我價(jià)值體現(xiàn)：lp方式使人有成就感關(guān)于lp的幾個(gè)觀點(diǎn) 零庫(kù)存哲理 提升企業(yè)管理，水平無(wú)止境 減少庫(kù)存發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決問(wèn)題減少看板數(shù)量系統(tǒng)改進(jìn)零庫(kù)存哲理 過(guò)量庫(kù)存掩蓋了許多管理缺陷關(guān)于lp的幾個(gè)觀點(diǎn) 反慣例的逆向思維方式 零庫(kù)存 看板

7、管理 設(shè)備可以停 庫(kù)存是負(fù)債 設(shè)備故障可以避免 銷售是生產(chǎn)的起點(diǎn)豐田公司計(jì)劃系統(tǒng)豐田公司計(jì)劃系統(tǒng) 生產(chǎn)規(guī)劃課：年度計(jì)劃、明后二年生產(chǎn)計(jì)劃，大致車型與數(shù)量，一年二次 計(jì)劃課： 第n-1月制定第n月、n+1月、n+2月生產(chǎn)計(jì)劃，第n月為確定計(jì)劃，后二個(gè)月為內(nèi)定計(jì)劃，每月滾動(dòng)制定 第n月計(jì)劃在第n-1月中旬制定，中旬未再根據(jù)訂單微調(diào)；在第n-1下旬作零部件數(shù)量計(jì)算，決定各種產(chǎn)品的日產(chǎn)量；生產(chǎn)工序組織及節(jié)拍；計(jì)算機(jī)算20小時(shí)豐田公司計(jì)劃系統(tǒng)豐田公司計(jì)劃系統(tǒng) 計(jì)劃課： 提前2天計(jì)劃日生產(chǎn)指令的投產(chǎn)順序計(jì)劃，即計(jì)劃混合流水線上各種車型的投入順序。每天制定一次，提前2天下達(dá)給總裝線、主要部件組裝線、主要協(xié)作廠 其余生產(chǎn)單位靠看板傳達(dá)指令豐田公司計(jì)劃系統(tǒng)豐田公司計(jì)劃系統(tǒng) 品種和數(shù)量計(jì)劃分內(nèi)銷和出口分開(kāi)制定 出口計(jì)劃按訂單制定，訂單由個(gè)地部門匯總到東京的海外規(guī)劃部，經(jīng)調(diào)整后傳到生產(chǎn)管理部，全部計(jì)算機(jī)連網(wǎng) 內(nèi)銷車根據(jù)訂單和預(yù)測(cè)分別進(jìn)行豐田公司計(jì)劃系統(tǒng)豐田公司計(jì)劃系統(tǒng)