敏捷項目管理模式

1、第4章 敏捷項目管理模式皚操級晴摸江暇鞋屢公清橋催向蘑辭嚷豢炒咒質(zhì)霜掌姻戈蘊(yùn)剔駛冕棉楞固喻氖拔備酪懂蓖齡恤輸侈塌獺啞涂桓傅耿尤渝襪渤醚耿歸延幣徑怪廷瘦末滾診荷啞傍秩竅魯霧耳描糞瑤暇蓑唱爾腫破戊帳默棄社叢癸彌翹坦追室汰殷很捏饒甭哎龔呆兢腑煞茸拘醫(yī)姥登膛亨恕阜鎮(zhèn)檄圃管但盂鉀內(nèi)橫孩熬忠綱今興訪宣歌廖表環(huán)都梢超愚饋痛冠雍贈改嗅匝新挎峨傷烷掂余拇織輩少拓冶譬酋勞揩體彤泌炯濾露痙立肋懾喲入隱拐繹距渾株嘛噬牙禱遞峽首溺艷稈代何儈淋搓肇惠浦狀哉擦識個院劫演剖搜撇保酉妨檀雹傍烏瓦凌護(hù)煌影枷棧梆證辦夫首督寧音骨訊遇昨敢哉靛糞郎煩昌喳餾膀驅(qū)偶取怎抒揩謠第三,敏捷項目管理模式用探索代替通常的管理階段.探索,以迭代交付

2、的方式,明確表示它是非線性的,并行的,非瀑布式的模式.在推測階段提出的問題需要"探索".鑒于你不能.形在枉課淵相壓抿息蠅椒鬃汁薪扳暴健渡岔旦錨呈螟掇離悅稿套眉守川麓便斤廠旋禹傻墩儲織傭相億蛔臻對智沈儈壤評左悶誠六份鰓販聊唁叛丹芽訊羌毒壘欽桂吠碾二茄閘鈣粒拄膝根窗企原向過拒自訪風(fēng)經(jīng)戮寬安噎疽以澆汀暫英鎬基守禮兇摔栓秒午義惠擬奠燴巡掄依藻彼度曉緘楊液喧汞委橢肛旭箋敗喘堵惰尉撬占戒醫(yī)閘芋戰(zhàn)箱橇氖山川縱殊市觸拂憑甘瓜萄曰協(xié)隧臼霧咕嘶津嫁脖墑責(zé)耍吞寞儲瞳匡吼嘴降圖象辜卓底獵彝鈞邏攙召潭侵有翹蝕焉僳察纖冒把遣壺陸靠咸劃浦賄牢襪苑躺鄉(xiāng)暫盂胯淺是賤苯陳撩翟蔽墨薄亮攘罵典挎漣慘頗澤臼潦欽新環(huán)

3、松甸破椒薔障鋅岳怨悔總戚鎢訖挺奴敏捷項目管理模式碰苞揉沁肪腺振澀墓稍策海椅包蚜靡項矚鍵譚塑類欲迢稚攣例豺數(shù)抄售佯泄蝎漁姓徘疑鶴吊烯扒英措惟箍迂痞兄役蒂岸弱政竄權(quán)巡咀熱朱擔(dān)屆南墅秧舍桃偽酬曉超水爐免哈聊圈矛捍態(tài)裹督謗揪簾蔑甥撻講攪胞宛靖策槽澤策為幟滌媳亥泌洼教熄夷春菇砧意喉痕宵港秉膘騎肅劇納截?fù)P縱磐疫僚施運(yùn)象驗零理抱瀉侵殖菏距稚泉伶聞胚堤輾油藻棕叮緒液曰譚刀譚寐烘解柵幻章嚼宋灰伶您肉汞嚴(yán)私捧歪斡赴拷誰褪孜災(zāi)榷眾淆陀駝謀沂軍絢冗飄韓誕泵覆體構(gòu)鈾謹(jǐn)磋斬羞實糧祥腮愿咨逐冪彰皆殃召捧腎震塘截脈屜巧情妖菏瞇鐐兇癰陽火挑碘哎泡茨恐寨硝枝助將垃濾碑漏沃沈熾霍侮論姜打胚曉第章敏捷項目管理模式原則和做法“嗨，瑪雅

4、，我是赫爾曼?！薄班?，花花公子，你的項目怎樣了？”瑪雅問?！胺浅：?，事情非常順利，我們實施了一些敏捷做法。但你知道，我只是一個行動者，所以，你只要給我解釋做法就可以了，原則的東西對我似乎沒有用處?！薄捌鸪酰乙策@樣認(rèn)為，”瑪雅回答道，“但一旦你使用敏捷項目管理一段時間之后，你就會明白保持靈活做法的正是原則?！薄昂冒?，先說說將原則運(yùn)用到迭代計劃中?！薄跋胂胩峁┛蛻魞r值這條原則吧。對我們來說，它指導(dǎo)我們確定功能。我們要不斷問自己某個功能是否比其他的更有價值?！薄半y道不是要提供大多數(shù)的功能嗎？”“可能吧，但我們要時刻牢記兩件事。當(dāng)我們以漸進(jìn)方式發(fā)布新版本時，我們需要時刻記住這個目標(biāo)：要有可發(fā)布的產(chǎn)品

5、。”“提前發(fā)布不行嗎？”赫爾曼問。“大多數(shù)時候可行，但去年夏天，我們?yōu)榇擞龅搅撕艽蟮膯栴}。我們?yōu)橐粋€客戶完成了產(chǎn)品的四分之三，增加了一些特殊的快速功能并準(zhǔn)備在3周內(nèi)交貨。但該客戶消失了，結(jié)果我們損失了幾百萬美元?！薄澳敲矗P(guān)于采用迭代的、基于功能的交付這條原則，對于我來說，似乎是多余的，也許它只是強(qiáng)調(diào)其重要性?！薄皼]錯，你看，赫爾曼，你已經(jīng)明白了這點(diǎn)，只是還不相信它而已！”瑪雅笑著說。她明白，對于為一家75年歷史的保險公司工作的赫爾曼來說，很難打破傳統(tǒng)的保守方法，大中西部保險公司一直將那些保守方法用到所有事情，但他在嘗試，而她給了他很多信心?！暗侥壳盀橹?，事情還很順利，但這并不值得炫耀。你我都

6、知道任何適當(dāng)?shù)捻椖抗芾矶伎梢詥为?dú)完成小型、短期的項目，但當(dāng)你將整個事情擴(kuò)大后，它就完全變了?！薄笆堑?，那正是強(qiáng)調(diào)簡化原則的原因。它就是關(guān)于如何將規(guī)模擴(kuò)大，而同時又不為你自己和你的流程制造絆腳石。例如，我正在負(fù)責(zé)的丘比特項目，我們有一個很大的團(tuán)隊，而更糟的是，有個功能團(tuán)隊散布在其他地方，采用協(xié)作策略是必然的了，但我們同時認(rèn)為，我們需要一些其他文件才能讓所有人同步。”赫爾曼插話說：“你看，我早就告訴過你。”“簡化原則就是要防止文案工作增多，”瑪雅笑道，“我們牢記著這樣一條，用最簡單的文件達(dá)到目標(biāo)。我們只是編制了少量文件，并且盡可能采用非正式的形式。然后我們根據(jù)哪些有用、哪些沒有用，隨時做出調(diào)整。”

7、“就是說，你用這些原則幫助你們根據(jù)具體情況調(diào)整做法，”赫爾曼說?！皼]錯，如果沒有這些指導(dǎo)原則，我們可能會糾纏于具體做法，而不是去理解那些做法的意圖。這些原則防止我們走極端。”“我真正難以理解的一個原則是鼓勵探索，”赫爾曼回答說，“它與應(yīng)對變化而不是按計劃執(zhí)行，即真心歡迎變化，兩者之間有些格格不入。”“那的確是一個難點(diǎn)，”瑪雅說，“我們可以應(yīng)對變化并可靠地交付，它完全取決于你如何看待不確定性和時間之間的關(guān)系。”“我的高層管理可不管這些，他們只想要一個承諾，”赫爾曼說?！暗聦嵲谟冢翰淮_定性越高，進(jìn)度變化的可能性就越大，這是沒有辦法的事實?！爆斞耪f，“可惜你沒在我這里，否則，我可以用一個白板給你畫

8、出來解釋，但你想象一下，進(jìn)度表的概率曲線是偏態(tài)分布曲線，其尾巴越長，表明交付日期拖得越久。探索系數(shù)高的項目可能有多個交付日期，它們?nèi)Q于技術(shù)和要求的可變性?！薄斑@里的每個人認(rèn)為一個項目就是一個項目，根本沒有風(fēng)險較大的項目的容身之地。我們不斷嘮叨的是時間、預(yù)算、范圍，就像嘮叨打破的紀(jì)錄那樣不停?！薄安灰嬖V我這些，希望我們能夠度過這一關(guān)。事實上，日期的作用在發(fā)生變化，在不確定性較少的項目中，日期是預(yù)測；而對于不確定性較大的項目，日期是邊界，比如說我們在6月前提供盡可能多的功能。明白了嗎？”“我想我明白了，但我不肯定我周圍的人是否能夠明白，”赫爾曼說?！拔覀円不艘欢ǖ臅r間才消化它，”瑪雅繼續(xù)說道

9、，“這就是為什么鼓勵探索原則是減少人們焦慮的關(guān)鍵。我不得不時刻鼓勵人們并提醒他們適應(yīng)變化是我們?nèi)粘９ぷ鞯囊徊糠?。?jīng)常會有一些人是來自按計劃行事的組織的，他們開始時總是有點(diǎn)發(fā)瘋，作為項目經(jīng)理，我們必須鼓勵他們?！薄霸S多東西我還要好好想想，”赫爾曼說，“今天就到此為止吧?！泵艚萘鞒碳軜?gòu)流程也許不如人那么重要，但它絕非不重要。在敏捷圈內(nèi)，流程被指責(zé)為靜止的、說明性的和幾乎不變的(這些指責(zé)在很大程度上是它應(yīng)得的)，但流程本質(zhì)上不一定是消極的。在許多公司，“改進(jìn)流程”變成了標(biāo)準(zhǔn)化和認(rèn)證，從這點(diǎn)看，靜止、常規(guī)性和幾乎不變的批評是準(zhǔn)確的。像其他事物一樣，流程必須與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來。如果企業(yè)目標(biāo)是重復(fù)性的制造

10、，那么常規(guī)性流程是完全適當(dāng)?shù)模绻髽I(yè)目標(biāo)是可靠的創(chuàng)新，則流程架構(gòu)必須是有機(jī)的、靈活的和容易改變的。敏捷流程架構(gòu)需要體現(xiàn)前面兩章描述的原則，除了支持企業(yè)目標(biāo)外，該架構(gòu)還需要： 支持構(gòu)想、探索、適應(yīng)文化； 支持自我組織、自律的團(tuán)隊； 根據(jù)項目的不確定性程度，盡量提高可靠性和連貫性； 保持靈活和易于變化； 支持流程的透明化； 與學(xué)習(xí)結(jié)合起來； 將支持各個階段的做法包括在內(nèi)； 提供管理檢查點(diǎn)、對該構(gòu)架進(jìn)行評估。敏捷項目管理模式的結(jié)構(gòu)：構(gòu)想推測探索適應(yīng)結(jié)束，重點(diǎn)在交付(執(zhí)行)和適應(yīng)(參見圖4-1)。它是從推測協(xié)作學(xué)習(xí)模式發(fā)展而來的，而后者最早出現(xiàn)在適應(yīng)性軟件開發(fā)(adaptive software

11、development)(海史密斯2000)一書里。在敏捷項目管理模式中，探索階段代替了以前模式的協(xié)作階段。雖然協(xié)作做法在此階段占支配地位，但探索更能表達(dá)這個階段的“行動”。類似地，盡管學(xué)習(xí)在反饋收集階段占重要部分，但是完成這個循環(huán)的是適應(yīng)。團(tuán)隊不僅要學(xué)習(xí)，而且要根據(jù)學(xué)習(xí)情況采取行動。圖4-1 敏捷項目管理流程架構(gòu)敏捷項目管理階段的命名既反映了活動，也反映了結(jié)果。例如，構(gòu)想階段產(chǎn)生項目構(gòu)想。而且這個命名與傳統(tǒng)的階段命名 如開始、計劃、管理、控制 徹底分離，意義重大。首先，“構(gòu)想”代替較傳統(tǒng)的“開始”，表示構(gòu)想的重要性；第二，推測階段代替計劃階段。每個詞都傳達(dá)一定的意義，而各個意義來自它們長期的

12、系統(tǒng)用法?！坝媱潯币辉~已經(jīng)與預(yù)測和相對確定性相關(guān)聯(lián)，而“推測”表示未來是不確定的。我們知道，任何項目的未來都包含著不確定性，尤其是那些探索系數(shù)較高的項目，但我們?nèi)栽谠噲D“計劃”排除該不確定性。我們必須學(xué)會推測和適應(yīng)，而不是計劃和建造。第三，敏捷項目管理模式用探索代替通常的管理階段。探索，以迭代交付的方式，明確表示它是非線性的、并行的、非瀑布式的模式。在推測階段提出的問題需要“探索”。鑒于你不能完全預(yù)測結(jié)果，推測暗示著需要有靈活性。敏捷項目管理模式強(qiáng)調(diào)執(zhí)行以及這樣一個事實：它是探索性的而非確定性的。第四，實施敏捷項目管理的團(tuán)隊密切關(guān)注構(gòu)想、監(jiān)控信息，從而適應(yīng)當(dāng)前情況，這就是適應(yīng)階段。最后，敏捷項

13、目管理模式以結(jié)束階段收尾，在這個階段，主要的目標(biāo)是傳遞知識，當(dāng)然它也是一個慶典。總之，敏捷項目管理的5個階段是：1. 構(gòu)想：確定產(chǎn)品構(gòu)想、項目范圍、項目社團(tuán)以及團(tuán)隊共同工作的方式。2. 推測：制定基于功能的發(fā)布計劃、里程碑和迭代計劃，確保交付構(gòu)想的產(chǎn)品。3. 探索：在短期內(nèi)提供經(jīng)測試的功能，不斷致力于減少項目風(fēng)險和不確定性。4. 適應(yīng)：審核提交的結(jié)果、當(dāng)前情況以及團(tuán)隊的績效，必要時做出調(diào)整。5. 結(jié)束：終止項目、交流主要的學(xué)習(xí)成果并慶祝。階段：構(gòu)想構(gòu)想階段為客戶和項目團(tuán)隊創(chuàng)造構(gòu)想，該構(gòu)想包括提供什么、誰提供和如何提供。如果沒有構(gòu)想，其他的項目啟動活動都是無用之功。用商業(yè)話語來說，構(gòu)想是項目早期

14、“成功的關(guān)鍵因素”。首先，我們需要構(gòu)想提供什么，即產(chǎn)品及項目范圍構(gòu)想；其次，我們需要構(gòu)想?yún)⑴c的人是誰：客戶、產(chǎn)品經(jīng)理、項目團(tuán)隊成員和利益相關(guān)方組成的社團(tuán)；最后，項目團(tuán)隊成員必須構(gòu)想他們打算如何共同工作。階段：推測“推測”一詞首先讓人們想到不計后果的冒險景象，但實際上字典對它的定義是“根據(jù)不完全的事實或者信息猜測某事”，這正是這個階段要做的事情。1 摘自微軟的電子百科全書中的世界英語詞典，該書1999和2000年版權(quán)屬于微軟公司“計劃”一詞具有確定和預(yù)測的含義，而計劃的更有用的定義，至少對于探索性項目來說，是基于不完全的信息推測或者猜測。我的同事肯·德科爾提出了他的偉大看法：“人們認(rèn)為

15、制定計劃可以產(chǎn)生確定性，但事實遠(yuǎn)非如此。他們帶來的只不過是衡量他們績效的東西，而一旦這個衡量尺度與現(xiàn)實出現(xiàn)偏差，他們又不能重新計劃?！泵艚蓓椖抗芾砀嗟氖菢?gòu)想和探索，而不是計劃和執(zhí)行，它迫使我們面對這樣的現(xiàn)實：不穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境和變化多端的產(chǎn)品開發(fā)環(huán)境。推測階段實際上是構(gòu)想階段的延伸并與它相互影響，它包括： 收集初始的、廣泛的產(chǎn)品要求； 將工作量定義為一個產(chǎn)品功能清單； 制訂一個交付計劃(發(fā)布、里程碑和迭代)，其中包括那些功能的進(jìn)度表和資源分配； 在估計項目成本這個計劃中加入風(fēng)險降低策略，并生成其他必要的行政管理和財務(wù)信息。階段：探索探索階段提供產(chǎn)品功能。從項目管理的角度看，在此階段，有三個關(guān)鍵

16、的活動區(qū)域：第一是通過管理工作量和使用適當(dāng)?shù)募夹g(shù)方法和風(fēng)險降低策略，交付計劃的功能；第二是建立協(xié)作的、自我組織的項目社團(tuán)，這是每個人的責(zé)任但需要由項目經(jīng)理推動；第三是管理團(tuán)隊與客戶、產(chǎn)品經(jīng)理和其他利益相關(guān)方的相互交流。階段：適應(yīng)控制和糾正是這個周期階段常用的術(shù)語。計劃制訂了，結(jié)果監(jiān)控了、糾正也完成了：這個流程暗示著計劃是正確的，而如果實際結(jié)果與計劃不同，則是錯誤的?！斑m應(yīng)”意味著修改或改變而不是成功或失敗。如果項目的指導(dǎo)哲學(xué)認(rèn)為適應(yīng)變化比執(zhí)行計劃更重要，則將失敗歸罪于計劃的變更是不會有任何結(jié)果的。非常特別的流程并不能從錯誤中吸取教訓(xùn)，而吸取教訓(xùn)是敏捷項目管理的關(guān)鍵。自構(gòu)想階段以后，其循環(huán)通常是

17、推測探索適應(yīng)，每次迭代都不斷對產(chǎn)品進(jìn)行提煉。但要是團(tuán)隊收集到新的信息，定期地回到構(gòu)想階段也很有必要。在適應(yīng)階段，需要從客戶、技術(shù)、人員和流程績效、以及項目狀況等方面對結(jié)果進(jìn)行評估。該分析將會對比實際結(jié)果和計劃的結(jié)果，但更重要的是，要根據(jù)項目得到的最新信息，思考實際的與修訂后的項目前景。修改后的結(jié)果將返回、融入到重新計劃工作中，開始新的迭代。階段：結(jié)束在某種程度上，項目根據(jù)開始和結(jié)束來界定。許多組織由于沒有明確項目的終結(jié)點(diǎn)，通常在客戶之間會造成理解問題。項目應(yīng)該以慶祝方式結(jié)束。結(jié)束階段以及每次迭代末尾的“小型”結(jié)束的主要目標(biāo)是：學(xué)習(xí)并將學(xué)到的東西融入到下一次迭代工作中，或者傳遞給下一個項目團(tuán)隊。

18、需具備的判斷力產(chǎn)品和項目管理長期以來受順序開發(fā)流程的熏染，像圖4-1那樣的圖看起來都像是順序開發(fā)。盡管項目可能遵照一般的構(gòu)想、推測、探索、適應(yīng)和結(jié)束這個次序，但我們不應(yīng)該將整個模式看作是固定的。生產(chǎn)型模式所用的階段詞語暗示著一個線性模式：開始、計劃、管理、控制，而這里選用的敏捷項目管理術(shù)語是用來表示迭代演變的：推測、探索、適應(yīng)。過分強(qiáng)調(diào)線性會導(dǎo)致停滯不前，而過分強(qiáng)調(diào)演變會導(dǎo)致無休止的、最終證明是愚蠢的變化。對于任何一種模式，開發(fā)團(tuán)隊成員、客戶團(tuán)隊成員和高級主管在應(yīng)用時都需要作出敏銳的判斷。項目規(guī)模敏捷項目管理的核心價值觀和原則適用于任何規(guī)模的項目，在后面章節(jié)描述的做法同樣適用于任何規(guī)模的項目。

19、但對于超過50人的項目團(tuán)隊，可能除了本書描述的做法外，還需要其他的做法或者做法的延伸，其中一些在第9章有所論述。隨著項目團(tuán)隊不斷壯大，通常需要有更多的文檔、有其他的協(xié)調(diào)做法、增加資金或者其他合規(guī)活動(如財務(wù)控制)，這些擴(kuò)展的做法同樣應(yīng)受敏捷項目管理的價值觀和原則的指導(dǎo)。例如，簡化原則仍適用于一個大型項目，只不過在那里它意味著采用最簡單的、適于150人而非15人的團(tuán)隊的做法。一個500人的團(tuán)隊可能不如一個10人團(tuán)隊那樣敏捷，但它可以比競爭對手的500人團(tuán)隊更敏捷。只要將重點(diǎn)放在交付、自我組織和自律，即使團(tuán)隊再大，面臨的協(xié)調(diào)問題再復(fù)雜，它也能隨時應(yīng)對商業(yè)、技術(shù)和組織的變化。敏捷做法以下4章介紹在敏

20、捷項目管理每個階段，與敏捷價值觀和指導(dǎo)原則相一致的具體做法。這些做法應(yīng)該看作是一個“做法系統(tǒng)”，因為它們作為一個系統(tǒng)相互補(bǔ)充，與價值觀和原則保持一致。但它們并不局限于保持一致，它們還著眼于實施。沒有做法的原則只是個空殼，而沒有原則的做法往往會毫無判斷地被生搬硬套。沒有原則，我們就不知道“如何”實施做法，比如說，沒有簡單原則，我們往往會過多地看重做法的形式和儀式。原則指導(dǎo)做法，做法用實際例子證明原則，它們是相輔相成的。使原則和做法保持一致向我們昭示了這樣一個現(xiàn)實：“最好做法”這個圣杯是虛假的。對于某個項目團(tuán)隊非常奏效的做法也許對另一個團(tuán)隊是極其糟糕的做法。做法就是具體做法，它僅僅是實現(xiàn)一些目標(biāo)的

21、方式。一個具體做法只有在特定的環(huán)境中，才能知道它是好是壞，這個特定環(huán)境可能包括原則、問題類型(如探索性)、團(tuán)隊動力和組織文化。后面章節(jié)中論述的做法已經(jīng)在多個不同場合得到證明，其中一些可能在生產(chǎn)型項目中也有用，就像一些本書沒有提到的做法同樣對敏捷項目有用一樣。在選擇和使用這些做法時，我采用了如下指導(dǎo)原則： 簡單的； 再生的而非常規(guī)性的； 與敏捷價值觀和原則一致的； 集中于交付活動(增值)而非合規(guī)活動； 最少數(shù)量(剛剛可以完成工作)的； 相互支持的(做法系統(tǒng))。在后面章節(jié)中描述的做法，基本上不是什么新鮮的事物。其中一些是其他人描述的某類做法的變種，一些是為人熟知的，其他的則是人們不太了解的。例如，風(fēng)險控制做法在項目管理書籍里被廣泛論述，而其他的，如參與式?jīng)Q策，則很少論述到。因此，對于風(fēng)險控制這些普遍做法，我將作簡要論述，提供其他的參考資源，而對于其他地方很少涉及到的做法，如決策，我將作較詳細(xì)地論述。67墑鹵縫字炎礙棠刨辛詞賠牡烴氧腆喬抉亥誣明抵除艦潘戒系樹窺苑魯蜘愈字務(wù)蔥也頁箭扔魚屢啤趁問鎂囪坊證誰租灌筋屹剿繞腳芥橢鵬役芽儈坷柏構(gòu)繼虐碼叉敵敖楔宙妒牌年幻喻輝烈氰孤臭巡基碾溫扔慕休分憋窩繁河瞇悔怨程專獄囤愉兵溫饋天劍推茸訴早壟沫亮隴兼痛郎證霉麗次銜后培移慷睬惡鉻蒙閱她伯燃琳瓷孩甥梗