推薦：企業(yè)量化管理：案例分析一

1、企業(yè)量化管理：案例分析一案例一：某大型國有房地產(chǎn)公司。1 案例背景某大型國有公司自1992 年成立以來，已經(jīng)發(fā)展成為以房地產(chǎn)綜合開發(fā)經(jīng)營和商務街區(qū)建設為主業(yè)，同時從事金融保險、物業(yè)管理、文化旅游、廣告媒體和其他服務業(yè)的大型國有企業(yè)集團。公司以強總部為發(fā)展戰(zhàn)略，建立總部主導型管理體系，整合系統(tǒng)資源，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構，增強了核心競爭能力，實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值。該公司注冊資金3億元，擁有十多家控股及參股企業(yè)。企業(yè)發(fā)展了問題也接踵而來，首先是集團總部各個下屬公司的管理問題，下屬企業(yè)中有全資子公司也有合作的獨立法人公司?？偛吭撊绾卫眄樑c他們的關系。管的太緊違反法人治理結構，完全考核利潤又由于房地產(chǎn)行業(yè)投資大，

2、周期長一旦最終結果不理想會造成嚴重后果風險太大。另外總部內部管理也問題重重：人員工作熱情不高，人才培養(yǎng)困難，部門責任不清，問題相互推委，效率低下；人員專業(yè)與工作內容不匹配，決策層每天面臨很多瑣碎工作的協(xié)調、審批，根本抽不出時間考慮公司發(fā)展。用決策層的一句話概括：目前是一天天推著企業(yè)向前走，沒有時間抬頭看路，整天提心吊膽，知道前途危機四伏，不知何時會在哪里出現(xiàn)。這樣的問題其實我們的每個企業(yè)都會面臨該企業(yè)的問題和表現(xiàn)形式我們可以大致歸納為以下幾個方面：1）目標的問題。a）企業(yè)目標的制定不夠清晰，量化。企業(yè)目標是口號式或理想的表述，如：三年做大、六年做強或強總部，而沒有對目標提出具體的量化評價標準同

3、時也缺乏目標的階段性分解；b）企業(yè)目標與工作目標之間缺乏聯(lián)系。即企業(yè)整體目標、部門目標，崗位目標相互獨立制定，缺乏相互聯(lián)系，不能相互支持。2）部門及崗位設置不合理、職能不清晰a）部門在職能設置上及稱謂上較為混雜，一個部門往往從事幾類兼容性差的工作b）將本屬同一件工作的流程分別置于不同部門，人為加大工作的協(xié)調難度c）每項工作責任人不夠明確，多個部門同時參與，容易相互推卸責任，影響工作的質量與最終效果d）在公司管理及業(yè)務發(fā)展的價值鏈中部分關鍵工作存在缺失現(xiàn)象 3）工作流程及標準的缺乏a）現(xiàn)在公司工作流程是流水帳式的流程，看似全面及符合實際情況，實則由于沒能明確每項工作的流程節(jié)點，使每項工作多部門多人員共同參與而責任人不明確致使最終結果無人負責b）流程的目標不確定，不量化，多數(shù)采用經(jīng)驗或人為標準，無法對具體工作結果進行科學考核及獎懲4）崗位職責不合理a）崗位職責的確定缺乏系統(tǒng)整合思考，多數(shù)是長時間工作積累后自然形成b）崗位職責缺乏與部門目標、部門職責的緊密聯(lián)系c）對每個崗位任職資格的定義不合理、不清晰d）員工缺乏職業(yè)規(guī)劃結語：借用拿破侖的一句名言：播下一個行動，你將收獲一種習慣；播下一種習慣，你將收獲一種性格；播下一種性格，你將收獲一種命運。事實表明，習慣左右了成敗，習慣改變人的一生。在現(xiàn)實生活中，大多數(shù)的人，對