知識管理為何這么難

1、知識管理為何這么難A集團是國內(nèi)一家大型的以研發(fā)為主的項目型公司，總部設(shè)在北京，在上海、廣州、武漢有三家分公司，下轄G、H、J、K四個事業(yè)部，這兩年公司正處在規(guī)?；瘮U張時期，2006年年底公司的員工還不到1600人，但是到2007年7月員工總數(shù)將近2500人，年營業(yè)收入接近10億。作為一家知識密集型企業(yè)，規(guī)模的擴張帶來業(yè)務(wù)量的飛速增加，每天都有大量的知識誕生，但是這些寶貴的知識還沒有來得及進行分類整理就淹沒在浩如煙海的資料中了，以至于出現(xiàn)了很多員工花大量的時間重復地去研究同樣的問題。同時，人員的流動又導致了知識的流失，這一系列問題引起了公司高層的重視，便決定提拔上海分公司具有技術(shù)和管理雙重背景的

2、CIO陸霄為集團總部的CIO，讓他來負責開展集團公司的知識管理工作，于2007年9月3日正式任職。2007年9月3日 星期一 下午13：30桌上已堆了厚厚的一摞文件，可陸霄卻碰都沒有碰過，從早上進入辦公室打開電腦后，陸霄一直都在熟悉總部系統(tǒng)盤上的文件目錄，令他感到費解的是北京的文件目錄和自己當初在上海分公司的目錄結(jié)構(gòu)完全不一致，其實上半年在上海做項目經(jīng)理時陸霄已經(jīng)覺察到公司在文件的存放上的混亂，但是當時他一直忙著做項目，并沒有意識到這個問題的嚴重性。但是這一次不一樣了，讓他來負責集團的知識管理工作，他必須對這個問題加以重視，以便找到一個可作為突破口的點，從而激起大家開展知識管理工作的興趣。推薦

3、精選陸霄泡了杯咖啡，把鼠標點到了H事業(yè)部，打開了其中一個“基地考察”的文件，文件夾的命名是“1”、“2”、“3”，打開“1”后是“11”、“12”、“13” ，打開“11”后是“A”、“B”、“C” ，打開“A”后是“AA”、“AB”、“AC” ，一直到把“AA”打開才看到三張散亂的現(xiàn)場考察時拍的相片。陸霄無奈地苦笑了一下，呷了一口咖啡，喃喃道：“這目錄，鬼才知道里面放的是什么，就是知道也沒耐心去找呀?！边@時他突然產(chǎn)生了靈感，就從統(tǒng)一全公司目錄體系入手，這樣公司員工查閱資料時就會便利不少，特別是和工程有關(guān)的目錄，如果能讓各地分公司的員工都能共享其中海量的資料，那豈不能激發(fā)他們對知識管理工作開展

4、的積極性。事不宜遲，應(yīng)該先和各事業(yè)部溝通一下，以便明確這項工作具體該如何開展。2007年9月10日 星期一 上午9：55會議預定在9：30召開，對這次會議陸霄進行了充分的時間準備，為了避免以往開會時由于人員太多導致會議開到最后形成一鍋粥的尷尬局面，陸霄特意把四個事業(yè)部的人分成兩撥，上午是G和K兩個事業(yè)部，下午是H和J兩個事業(yè)部。這樣每次會議的人數(shù)控制在6個之內(nèi)，便于決策。推薦精選陸霄看了看表，打開了投影儀，墻上顯示的正是那天他看到的“基地照片”文件夾目錄的截圖，看著大家的注意力被吸引過來了。他就清了清嗓子：“這是我進入信息中心第一天看到的目錄，相信大家也應(yīng)該清楚在這樣的目錄下尋找資料的效率，當

5、然今天我把大家召集到這里開這個會不是追究誰的責任，我只是想聽聽大家的意見，在資料的分類歸檔上我們能不能提出一些改進的措施，尤其是我們每個事業(yè)部的項目越來越多，肯定會有更多的資料產(chǎn)生，如果大家能方便地查找使用這些資料，那會給我們的工作帶來極大的便利，那就是寶。如果隨意地往哪個文件夾一扔，不分類也不命名，那就是一堆垃圾。我們今天要做的就是大家集思廣益，想想如何能讓現(xiàn)有的垃圾變成寶，更重要的是在將來讓我們每個員工都去產(chǎn)出寶而不是垃圾?！瘪T曉璐看了一眼肖豐毅，說道：“其實公司在文件存放上的混亂問題我們早就意識到了，像我們做工程的每天都會碰到很多重復性的工作，當項目數(shù)量比較少的時候這個問題并不受人關(guān)注，

6、但是隨著項目數(shù)量的增多，這個問題就逐漸突顯出來了。因此，我和肖工已經(jīng)在年初的時候，與我們事業(yè)部幾個負責人一起搭建了一個G事業(yè)部的目錄，因為我們首要考慮的是操作習慣，所以目錄的設(shè)計比較簡單，經(jīng)過這半年多來的嘗試，已經(jīng)被大部分的員工所認同，是適用于我們事業(yè)部的，但是我不清楚它是否適用于整個公司。推薦精選”聽馮曉璐講完了，肖豐毅又補充到：“我們現(xiàn)在做的這個目錄只是一個收集資料的平臺，讓大家可以進入到其中的各個平臺去查尋所需的資料，從而保證項目的質(zhì)量。但這只是第一階段，因為我們還希望把它與我們的流程聯(lián)系起來，最好能在集團公司統(tǒng)一的平臺上操作，這樣我們北京公司和廣州公司及上海公司的產(chǎn)品事業(yè)部都能進行資料

7、的共享和交互，如果能這樣對我們的工作幫助就太大了。但是”陸霄看肖工似乎欲言又止，便說道：“請講下去，我們這個會議就是要集思廣益，希望找到解決問題的辦法嘛?！薄拔沂窍胝f，要做到整個集團公司的資料共享和交互，是一件非常困難的事情，因為我們的員工都非常忙，就是現(xiàn)在的成果還是犧牲他們自己的休息時間做出來的，已經(jīng)很不容易了。我們也希望能用最少的時間把這個目錄做得更完善些，也一直希望總部的支持，能有專門的小組來協(xié)助我們開展這項工作，可是一直沒有回音啊?！毙へS毅繼續(xù)往下說著。聽到這里，陸霄特別振奮，真的想不到G事業(yè)部那么配合，而且已經(jīng)有了那么多的成績，他向肖豐毅和馮曉璐投去贊許的一瞥，笑道：推薦精選“真是不

8、謀而合呀，看來我要推行知識管理還是有群眾基礎(chǔ)的，你們G事業(yè)部應(yīng)該說在全公司已經(jīng)走在了最前沿，這已經(jīng)不是一個從0到1的工作了，幾乎可以起到領(lǐng)頭羊的作用了，我一定向老總給你們申請獎金。”文昱婷笑了笑：“發(fā)獎金可別忘了我們K事業(yè)部啊，雖然我們做的工作沒肖工他們多，但也是踩著他們的腳印走的，這里還多虧了肖工的支持，讓我們盡得真?zhèn)?。趙斐，把我們K事業(yè)部建的目錄投上去，讓陸總也見識一下我們的成果。”趙斐把投影儀接到了自己的電腦上，切換了一下境頭，把K事業(yè)部的目錄投到了墻上說道：“我們事業(yè)部的目錄是以G事業(yè)部為模板進行的定制，所以G事業(yè)部的痕跡比較濃，但所幸我們事業(yè)部剛建立不久，資料不是很多，所以得到了及時

9、的整理和分類，應(yīng)該說是麻雀雖小，五臟俱全?！苯酉聛恚职袺事業(yè)部的目錄結(jié)構(gòu)詳細地向大家做了介紹。聽完趙斐的介紹，陸霄心情一片晴朗，心里尋思著：“只要下午的兩個事業(yè)部能有G事業(yè)部和K事業(yè)部的一半配合，我就完全有信心把知識管理工作做好?！?007年9月10日 星期一 下午13：55推薦精選墻上還是投影著上午 “基地照片”文件夾目錄的截圖，陸霄有點激動，上午的會議給了他足夠的信心，但是畢竟還有兩個事業(yè)部要面對，畢竟這是一項需要全公司各個事業(yè)部統(tǒng)一的工作，而且聽說H事業(yè)部的員工比較有主見，工作的推進可能會遇到一些阻力。下午兩點會議準時開始，陸霄重復了上午的開場白，又把G事業(yè)部和K事業(yè)部所做的成果進行

10、了簡單的介紹，說完他掃視了全場，讓大家各抒己見。姜天白看了大家一眼之后，說道：“你所說的工作的價值我們也清楚，但是目前我們的生產(chǎn)任務(wù)非常緊張，除了參加生產(chǎn)任務(wù)外，我們部門還有較多的研發(fā)工作要做，所以” 他咳嗽了兩下，又看了一眼陸霄，“恐怕沒有什么可支配的時間來完成這項工作啊?！苯彀讋傉f完，李天崢就附和道：“還有，為了讓明年6月份入職的新員工能快速地進入角色，我目前正在整理工作中所要用到的規(guī)范列表，這個工作量是非常大的。所以說我們事業(yè)部的時間基本上都已經(jīng)排滿了，統(tǒng)一目錄體系的工作不是目前最迫切和最重要的事情?！蓖扑]精選陸霄一看形式似乎不利，趕緊接過了話題：“這個目錄體系的搭建和資料分類工作不需

11、要每天都去盯、去做，如果一個星期里，能花上幾個小時、或者半天的時間就基本能夠滿足要求了。畢竟羅馬不是一天建成的，只要有恒心，一點點地就能做起來，我也會想辦法給你們?nèi)肆ι系闹С趾蛶椭??！睆埣易u接著說：“陸總你所說的的確是一個辦法，但是我們事業(yè)部和G、K兩個事業(yè)部不一樣，K事業(yè)部是剛建立的，資料本身沒多少，G事業(yè)部的資料雖多，但相似性比較大，整理起來容易理出頭緒，而我們H事業(yè)部資料不但多，而且個性化極強，所以目錄結(jié)構(gòu)、資料分類非常混亂，查找資料的難度相當大，以至于員工都不愿意去使用我們的資料庫。我們也曾試著去整理，可是每次都以失敗告終。因為每個項目只有項目經(jīng)理最清楚該項目文件夾里的目錄和內(nèi)容，但項

12、目經(jīng)理往往又是最忙的，他根本抽不出時間去整理，或者剛開始做一些梳理工作又不得不因為一些更重要、更緊急的事件而暫時放下，可一放又不知什么時候才能撿起來了。如果像你說的零敲碎打地去整理，不知道哪年哪月能見到成果，有沒有比較迅速的辦法或捷徑來做這件事呢？”高妍潔也接口道：“其實張工早就意識到目錄庫整理的必要性了，但是一直苦于沒有好的辦法，你說這種問題能不能通過現(xiàn)在市面上成型的軟件來解決，其實員工的要求很簡單，只要能方便找到自己所需的資料就行了。推薦精選”陸霄說道：“關(guān)于高工你剛才說的軟件，我也和相關(guān)廠商聯(lián)系過，但是軟件的框架實施也是建立在目錄框架搭建的基礎(chǔ)上，所以各事業(yè)部搭建目錄是前提，其次就是對已

13、有資料的整理分類。這些工作還是需要投入人力而不能完全依靠軟件?！备咤麧崌@了一口氣：“這么說這個工作還得由我們自己來做呀，我現(xiàn)在最頭疼的就是拿到一份資料后去分類，更何況我們現(xiàn)在大多數(shù)資料都是圖片形式的，命名方式又是五花八門，必須打開后才知道是什么。這個工作開展起來真是愚工移山，令人生畏呀?！睍h開到這里，陸霄已經(jīng)知道自己擔心的事發(fā)生了，這邊H事業(yè)部說這種工作價值不大，沒有動力去做，那邊J事業(yè)部說工作量太大，根本沒法開展，而且沒有信心。兩頭一唱一和，陸霄夾在中間完全控制不住局面，會議最終不歡而散。2007年9月10日 星期一 晚上21：20忙忙碌碌的一天結(jié)束了，這時的陸霄感到特別疲倦，盡管他依然深

14、信自己開展知識管理的切入點是正確的，但面對這樣的局面他真的不知道自己下面的工作怎么去推動、去開展。G事業(yè)部和K事業(yè)部不用擔心，是正面例子；J事業(yè)部有需求這是好事，但是明顯地感覺到他們信心不足，不過說實話他們事業(yè)部的特殊性也導致了工作難度的增加；最大的障礙是H事業(yè)部，他們現(xiàn)在完全是不關(guān)心，甚至有抵觸情緒。畢竟知識管理工作的開展是需要全公司統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào)才能順利推進，而且要把所有的事業(yè)部都涵蓋在內(nèi)。這一系列的阻力如何去逾越？真正要開展知識管理工作又需要哪些方面的統(tǒng)籌考慮？真的只要把公司各事業(yè)部的目錄統(tǒng)一了，大家就能方便地查尋資料嗎？J事業(yè)部提出讓軟件公司去考慮系統(tǒng)的問題是一個出路，但是具體應(yīng)該如何

15、去實施呢？陸霄躺在床上陷入了沉思推薦精選人物簡介：陸霄： 32歲，男，A集團CIO，高級工程師肖豐毅：35歲，男，G事業(yè)部主任，高級工程師馮曉璐：29歲，女，G事業(yè)部副主任，高級工程師 文昱婷：28歲，女，K事業(yè)部主任，高級工程師趙 斐：26歲，女，K事業(yè)部副主任，高級工程師姜天白：33歲，男，H事業(yè)部主任，高級工程師推薦精選李天崢：30歲，男，H事業(yè)部副主任，高級工程師張家譽：28歲，男，J事業(yè)部主任，高級工程師高妍潔：29歲，女，J事業(yè)部副主任，高級工程師 本案例企業(yè)及人物為虛構(gòu)，如有相同純屬偶然案例點評一 袁磊 AMT Consulting 顧問經(jīng)理對于像A集團這樣規(guī)模的企業(yè)而言，可以考

16、慮請外部咨詢公司的協(xié)助，以理順內(nèi)部有時無法處理的協(xié)調(diào)問題對知識密集型企業(yè)而言，最寶貴的是知識，在內(nèi)部如果能成功推行知識管理對企業(yè)可以起到兩方面作用：一是成功經(jīng)驗的快速復制；二是核心知識成果的快速沉淀。從這個案例可以看出，伴隨著集團的快速擴張，一些以前沒有遇到的問題也隨之出現(xiàn)了，比如人員的重復投入、核心人員流失導致知識流失等問題。在這種情況下，A集團開始實施知識管理的時機是恰到好處。對知識管理而言，要想成功推行，不單單是知識的整理與復用，更主要的是強調(diào)人員的投入，要充分發(fā)揮個人的主觀能動性，讓每個基層員工在知識管理過程中發(fā)揮他應(yīng)有的價值。同時，為保證知識管理的順利推行，需要建立一個強有力的知識管

17、理組織。對一些實施知識管理的企業(yè)而言，其內(nèi)部的知識管理組織往往會出現(xiàn)兩種情況：一是沒有實際的知識管理負責人；二是雖然有知識管理負責人，但由于缺少必要的行政資源調(diào)配能力，而導致無法很好地協(xié)調(diào)各相關(guān)部門共同推行知識管理。推薦精選從A集團案例可以看到，他們?yōu)榱烁玫赝菩兄R管理，內(nèi)部已經(jīng)確定了專門的負責人，可以說在組織保障方面已經(jīng)邁出了成功的第一步。但內(nèi)部的知識管理推行不是幾個人的事情，更需要廣大基層員工的參與。這就需要進一步明確內(nèi)部組織的相關(guān)崗位，明確相關(guān)人員的基本職責并分配到位，保證組織的健全性。從案例中看，A集團雖然有專門的知識管理負責人，但還需要進一步完善內(nèi)部的知識管理組織架構(gòu)。由于知識管理

18、涉及到知識、人、業(yè)務(wù)流程等多個方面，作為一項系統(tǒng)工程，知識管理的成功推行不是一蹴而就的，需要“從容易處入手，從見效處著眼”。A集團的知識管理負責人選擇“統(tǒng)一公司的目錄體系”這一著眼點開始開展知識管理工作，可以說是比較恰當?shù)?。但是，由于?nèi)部對知識管理的認識不統(tǒng)一，導致剛開始推行就遇到了阻力。從推行知識管理的角度看，在正式開展工作前，還可以開展一些宣導培訓性工作，比如：推薦精選開展面向公司中高層的知識管理理念培訓：從中高層管理者角度，了解知識管理的具體內(nèi)涵和相關(guān)理念，并作為一項工作任務(wù)，請相關(guān)管理者在自己部門內(nèi)部進行知識管理的初期宣導；開展面向核心骨干員工的知識管理培訓：針對公司的核心骨干員工，在

19、知識管理培訓中，既要宣導知識管理的相關(guān)理念，又要針對企業(yè)特點，給出幾種知識管理的具體方法，并說明知識管理對企業(yè)的價值，對個人的價值；開展面向新進員工的知識管理培訓：對新進員工而言，作為一種工作習慣，盡可能早地向其宣導知識管理的理念和方法，從而使其在進入公司之初就了解到知識管理；這些培訓不單單是需要在內(nèi)部進行知識管理時開展的，在知識管理推行一段時間后，也需要持續(xù)的進行。推薦精選在知識管理的推行過程中，不但需要內(nèi)部的知識管理人員進行知識的整理工作，更需要全體員工的共同參與。這就對內(nèi)部知識管理組織提出了一個實際要求：結(jié)合工作目標，盡可能快地拿出可供參考的框架，并請較廣范圍的員工提出參考意見，以保證知

20、識管理能夠快速見效。從案例中能夠看到，內(nèi)部知識管理負責人已經(jīng)開始召集內(nèi)部核心骨干員工梳理知識管理的相關(guān)框架。但這項工作在實際的進行過程中，往往會遇到案例中提到的那種情況：由于個人考慮問題的著眼點不同，對知識管理的價值認識不同，而導致部分核心骨干員工會用一些理由進行搪塞，對知識管理的順利推行帶來一定的障礙。在知識管理的梳理階段，這種情況是不可避免的，但在這個過程中，要認識到不可能統(tǒng)一全體員工的意見，這個過程要盡可能快地結(jié)束，要“求同存異”，遵照大多數(shù)員工的意見，快速形成知識管理的框架，在此基礎(chǔ)上，請更多的員工提意見，以保證知識管理的快速推行，快速見效。同時，在這個過程中，要發(fā)現(xiàn)知識管理的積極分子

21、，把這部分人員培養(yǎng)成內(nèi)部知識管理推行的骨干人員，從而保證內(nèi)部知識管理團隊決策的高效性。同時，在知識管理的推行過程中，可以引入適當?shù)奈镔|(zhì)激勵措施，以保證參與知識管理員工的工作積極性。知識管理在內(nèi)部推行的過程中，不可避免的會占用到參與者的工作時間，由于目前很多企業(yè)在進行知識管理時，大部分參與者是以兼職的身份參與的，因此，考慮如何使用適當?shù)奈镔|(zhì)激勵來吸引這部分參與者，以彌補由于參與了知識管理而導致的相關(guān)工作損失，是保證知識管理順利推行的一種有效方式。推薦精選在知識管理推行一段時間之后，為了更有效地號召廣大員工參與，一種比較有效的方法是樹立內(nèi)部標桿個人/部門。在樹立了這些標桿之后，號召廣大員工向其學習

22、，并在允許的情況下，可以考慮請這些標桿在企業(yè)內(nèi)部進行宣講，以現(xiàn)身說法的形式來宣傳知識管理，從而一定程度上，將知識管理真正變成全員參與、全員推動。知識管理的成功推行不是一朝一夕的事情，需要持續(xù)有效地開展。正如在案例結(jié)尾處提到的，雖然A集團的知識管理已經(jīng)開始了，但未來的路還很長，還需要很多人員的參與，還有很多問題需要綜合考慮。為了保證知識管理的順利推行，對于像A集團這樣規(guī)模的企業(yè)而言，可以考慮請外部咨詢公司的協(xié)助，以理順內(nèi)部有時無法處理的協(xié)調(diào)問題，請咨詢方與內(nèi)部知識管理團隊配合，借鑒咨詢方比較好的管理理念、方法，把知識管理持續(xù)的推行下去。案例點評二 案例點評二推薦精選沈靈芝 AMT Consult

23、ing 咨詢顧問大家都認為知識管理有價值，但具體價值在哪里，如何展現(xiàn)這種價值，卻不知道如何去做。對屬于知識密集型企業(yè)的A集團來說，能在企業(yè)大規(guī)模擴張、業(yè)務(wù)量激增之際意識到知識管理的作用，并計劃啟動知識管理項目，是難能可貴的。但A集團的案例也反映了大部分企業(yè)知識管理的現(xiàn)狀：大家都認為知識管理有價值，但具體價值體現(xiàn)在哪里，如何展現(xiàn)這種價值，卻不知道如何去做。那么，對于知識密集型企業(yè)來說，推行知識管理的難點究竟是什么呢？ 部分員工的抵觸情緒自私的本性使得人們不愿意將自己的知識分享給他人。很多人認為只有獨享知識，才能提升自己的價值，才能保持個人的競爭力。一旦知識與別人分享，被其他人掌握，勢必會降低其在

24、企業(yè)中的地位，甚至被別人搶了飯碗。老員工對知識分享的抵觸情緒尤為強烈。推薦精選 知識管理游離于實際業(yè)務(wù)流程案例中J事業(yè)部姜天白等對知識管理的疑慮極真實地反映了眾多企業(yè)知識管理與實際工作相脫離的問題。知識管理若沒有和員工的日常工作相結(jié)合，當實際工作任務(wù)緊張時，知識管理活動就會被放置于次要位置，員工就有理由不參與，對那些身背工作指標的員工來說更是反感參與。失去了員工的參與、支持，再好的管理工具，再完善的系統(tǒng)平臺，都無法使知識管理項目獲得成功。 缺乏相應(yīng)的操作指導手冊案例中張家譽提到H事業(yè)部成立時間較長，資料不僅多而且個性化極強，大家也曾嘗試著去整理，但都以失敗告終。對一個年營業(yè)收入近10億的知識密

25、集型企業(yè)來說，其數(shù)據(jù)和資料必定非常龐大，若沒有相應(yīng)的知識管理操作手冊出臺去告訴員工知識管理的操作步驟是什么？每個步驟需要完成哪些工作？每項工作可以參考什么文件？那么單單依靠員工的創(chuàng)造力和有限的空余時間來搭建知識分類體系、梳理知識歷程圖、整理產(chǎn)品屬性等，是根本不可能實現(xiàn)的。 缺乏相應(yīng)的激勵機制推薦精選知識和智慧深藏于員工的大腦中，它們的釋放、分享都是不能被監(jiān)督和被強制的，只有靠員工的自愿合作來實現(xiàn)。參與知識管理必然會占用員工相當一部分的精力和時間，如果不對員工的共享行為進行一定的物質(zhì)和精神上的補償，想必員工基本不愿意以自己的利益為代價做出妥協(xié)和犧牲，除非企業(yè)的共享文化已完全深入人心。針對上述提到

26、的知識管理推行過程中的幾個難點，筆者根據(jù)知識管理項目的實踐經(jīng)驗提出幾個可供企業(yè)采用的方法和策略。 員工轉(zhuǎn)變促成知識管理也是一種變革，在知識管理推行中，員工轉(zhuǎn)變存在20-60-20法則。對于知識管理的擁護者，要發(fā)揮其帶頭兵的作用；對知識管理猶豫者，要通過教育和一些激勵措施，將其爭取為知識管理的擁護者；對剩下20%知識管理的反對者，應(yīng)通過正面典型的確立，使其產(chǎn)生變化。在促成員工轉(zhuǎn)變的過程，面對員工的困惑和對知識管理前景的不確定性，企業(yè)可以加大以下三方面的工作：溝通交流：通過溝通交流，了解員工對于知識管理的疑問，并向員工解釋知識管理對于企業(yè)的價值以及對于員工個人工作的影響。推薦精選內(nèi)部交流：通過內(nèi)部

27、宣傳，在向員工及時通過知識管理進展情況的同時，向員工表明企業(yè)知識管理的決心和目標，統(tǒng)一思想，明確目標。持續(xù)培訓：員工轉(zhuǎn)變促成不僅要求員工的擁護和支持，還要向員工傳授知識管理的方法和文化內(nèi)涵，告訴員工知識管理該怎么作，徹底消除員工的各種原因的抵觸情緒。 知識管理與實際業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合知識管理如何與業(yè)務(wù)相結(jié)合，對于項目型企業(yè)，首先可以通過對業(yè)務(wù)流程、項目知識梳理出知識歷程圖，固化每個項目的各個階段，每個階段下的各個子活動，每個子活動中有哪些輸入文檔、參考文檔、輸出文檔和關(guān)鍵控制節(jié)點。通過知識歷程圖的梳理，在固化了知識管理模式的同時，還能讓員工清楚地知道如何進行知識積累，如何在需要的時候到什么地方尋找所需的資料，如何規(guī)范知識獲取、存儲、維護和更新的過程。除了梳理基于業(yè)務(wù)流程的知識歷程圖外，要求項目成員在項目結(jié)束后完成項目類知識地圖也能很好