營銷中心阿米巴模式

1、阿米巴模式在銷售中的運用方案阿米巴模式在銷售中的運用方案 阿米巴經(jīng)營模式是由阿米巴經(jīng)營模式是由日本日本“經(jīng)營之圣經(jīng)營之圣” ” 稻盛和夫稻盛和夫先生先生獨創(chuàng)的一套經(jīng)營管理模式，正是這套經(jīng)營模式讓稻盛和夫赤獨創(chuàng)的一套經(jīng)營管理模式，正是這套經(jīng)營模式讓稻盛和夫赤手空拳在手空拳在4040年間創(chuàng)建了兩家世界年間創(chuàng)建了兩家世界500500強企業(yè)（京瓷和強企業(yè)（京瓷和KDDIKDDI），），并且讓這兩家企業(yè)在數(shù)次全球范圍內(nèi)的毀滅性危機中都能轉(zhuǎn)并且讓這兩家企業(yè)在數(shù)次全球范圍內(nèi)的毀滅性危機中都能轉(zhuǎn)危為安，持續(xù)走向成功危為安，持續(xù)走向成功?！鞍⒚装徒?jīng)營阿米巴經(jīng)營”目前已被譽為目前已被譽為“世世界上最先進、最有效、

2、最人性化、最值得學習推廣的經(jīng)營管界上最先進、最有效、最人性化、最值得學習推廣的經(jīng)營管理模式理模式”而廣受推崇。而廣受推崇。 內(nèi)容框架內(nèi)容框架阿米巴經(jīng)營模式下的相關(guān)要點阿米巴經(jīng)營模式下的相關(guān)要點 1阿米巴經(jīng)營模式下的實際操作阿米巴經(jīng)營模式下的實際操作 2阿米巴經(jīng)營模式下的考核辦法阿米巴經(jīng)營模式下的考核辦法 3阿米巴經(jīng)營模式下的薪酬構(gòu)成阿米巴經(jīng)營模式下的薪酬構(gòu)成 4阿米巴經(jīng)營模式下的配套制度阿米巴經(jīng)營模式下的配套制度 5阿米巴經(jīng)營模式下的表格模板阿米巴經(jīng)營模式下的表格模板 6 稻盛和夫創(chuàng)建京瓷后，從新產(chǎn)品開發(fā)到生產(chǎn)、銷售，各稻盛和夫創(chuàng)建京瓷后，從新產(chǎn)品開發(fā)到生產(chǎn)、銷售，各個環(huán)節(jié)都由他一人負責。當企

3、業(yè)發(fā)展到個環(huán)節(jié)都由他一人負責。當企業(yè)發(fā)展到200200人左右時，他開始人左右時，他開始感到力不從心?？鄲乐鄟砹遂`感：感到力不從心?？鄲乐鄟砹遂`感：他想到了西游記里的孫他想到了西游記里的孫悟空。孫悟空在遭受敵軍重兵圍困時，只要拔毛一吹，就可悟空。孫悟空在遭受敵軍重兵圍困時，只要拔毛一吹，就可以變出自己的分身以變出自己的分身-許多小孫悟空。許多小孫悟空。那么，企業(yè)經(jīng)營者能否那么，企業(yè)經(jīng)營者能否培育與自己理念一致的分身培育與自己理念一致的分身-許多小經(jīng)營者呢？這就是阿米許多小經(jīng)營者呢？這就是阿米巴經(jīng)營的起源。巴經(jīng)營的起源。1.阿米巴經(jīng)營模式的產(chǎn)生起源阿米巴經(jīng)營模式的產(chǎn)生起源 第一部分第一部分 阿

4、米巴經(jīng)營模式下的相關(guān)要點阿米巴經(jīng)營模式下的相關(guān)要點 阿米巴經(jīng)營模式阿米巴經(jīng)營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進行獨立經(jīng)營。比如說制造部門按照小企業(yè)、小商店的方式進行獨立經(jīng)營。比如說制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個阿米巴。區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個阿米巴。 2.阿米巴經(jīng)營模式的全面認識阿米巴經(jīng)營模式的全面認識 第一部分第一部分 阿

5、米巴經(jīng)營模式下的相關(guān)要點阿米巴經(jīng)營模式下的相關(guān)要點 根據(jù)市場需求根據(jù)市場需求開發(fā)創(chuàng)新型新開發(fā)創(chuàng)新型新產(chǎn)品產(chǎn)品通過營銷實通過營銷實現(xiàn)企業(yè)利潤現(xiàn)企業(yè)利潤和顧客滿意和顧客滿意度度 其它全方位支其它全方位支持阿米巴單位持阿米巴單位及時及時生生產(chǎn)顧客產(chǎn)顧客滿意的產(chǎn)品提滿意的產(chǎn)品提升競爭力升競爭力研發(fā)研發(fā) 阿米巴阿米巴 生產(chǎn)生產(chǎn) 阿米巴阿米巴 管理管理 阿米巴阿米巴 營銷營銷 阿米巴阿米巴 企業(yè)阿米巴企業(yè)阿米巴主要架構(gòu)主要架構(gòu) 3.阿米巴經(jīng)營模式的主要架構(gòu)阿米巴經(jīng)營模式的主要架構(gòu)第一部分第一部分 阿米巴經(jīng)營模式下的相關(guān)要點阿米巴經(jīng)營模式下的相關(guān)要點 可以確立與市場掛鉤的部門核算制度可以確立與市場掛鉤的部門

6、核算制度將企業(yè)劃分成若干小的阿米巴，通過與市場直接聯(lián)系的獨立核將企業(yè)劃分成若干小的阿米巴，通過與市場直接聯(lián)系的獨立核算制進行運營，讓企業(yè)能夠一目了然看清經(jīng)營問題，真正實現(xiàn)算制進行運營，讓企業(yè)能夠一目了然看清經(jīng)營問題，真正實現(xiàn)數(shù)字化和精細化的經(jīng)營，并環(huán)境的變化做出迅速的判斷。數(shù)字化和精細化的經(jīng)營，并環(huán)境的變化做出迅速的判斷?？梢耘囵B(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才可以培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才通過將經(jīng)營權(quán)下放給阿米巴領(lǐng)導，讓其自行制定目標計劃，通通過將經(jīng)營權(quán)下放給阿米巴領(lǐng)導，讓其自行制定目標計劃，通過獨立核算，最終培養(yǎng)出一批具有經(jīng)營者意識的企業(yè)家。過獨立核算，最終培養(yǎng)出一批具有經(jīng)營者意識的企業(yè)家?？梢詫崿F(xiàn)全體

7、員工共同參與經(jīng)營可以實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營以核算作為衡量貢獻的重要指標，公司每一位員工都能成為主以核算作為衡量貢獻的重要指標，公司每一位員工都能成為主角并依靠全體智慧完成企業(yè)經(jīng)營目標，實現(xiàn)企業(yè)飛速發(fā)展。角并依靠全體智慧完成企業(yè)經(jīng)營目標，實現(xiàn)企業(yè)飛速發(fā)展。4.阿米巴經(jīng)營模式的顯著優(yōu)勢阿米巴經(jīng)營模式的顯著優(yōu)勢 第一部分第一部分 阿米巴經(jīng)營模式下的相關(guān)要點阿米巴經(jīng)營模式下的相關(guān)要點 5.阿米巴經(jīng)營模式的核心價值阿米巴經(jīng)營模式的核心價值 第一部分第一部分 阿米巴經(jīng)營模式下的相關(guān)要點阿米巴經(jīng)營模式下的相關(guān)要點 。 “阿米巴經(jīng)營阿米巴經(jīng)營”提出企業(yè)經(jīng)營的出發(fā)點是提出企業(yè)經(jīng)營的出發(fā)點是“爭取銷售額最大化爭

8、取銷售額最大化和費用最小化是經(jīng)營和費用最小化是經(jīng)營”。 市場細分市場細分 改變以前一個銷售人員同時開發(fā)多個行業(yè)不能發(fā)揮其自改變以前一個銷售人員同時開發(fā)多個行業(yè)不能發(fā)揮其自身優(yōu)勢的弊端，對照明市場從產(chǎn)品品類、行業(yè)類型、地理區(qū)身優(yōu)勢的弊端，對照明市場從產(chǎn)品品類、行業(yè)類型、地理區(qū)域等角度進行細分，并在此基礎(chǔ)上根據(jù)銷售人員的所掌握的域等角度進行細分，并在此基礎(chǔ)上根據(jù)銷售人員的所掌握的資源或具備的條件進行有效的配置，最大程度的發(fā)揮每個銷資源或具備的條件進行有效的配置，最大程度的發(fā)揮每個銷售人員的優(yōu)勢。售人員的優(yōu)勢。1.阿米巴經(jīng)營模式下的銷售模式阿米巴經(jīng)營模式下的銷售模式第二部分第二部分 阿米巴經(jīng)營模式下

9、的阿米巴經(jīng)營模式下的實際操作實際操作第二部分第二部分 阿米巴經(jīng)營模式下的阿米巴經(jīng)營模式下的實際操作實際操作 市場切入市場切入 銷售前期在每個地市不同行業(yè)場所做一個以上的形象工程。銷售前期在每個地市不同行業(yè)場所做一個以上的形象工程。 合作方選擇合作方選擇 重點收集整理所在區(qū)域選擇中高級設(shè)計機構(gòu)、商業(yè)管理公重點收集整理所在區(qū)域選擇中高級設(shè)計機構(gòu)、商業(yè)管理公司、品牌連鎖裝飾設(shè)計公司、酒管公司、照明工程公司、設(shè)計司、品牌連鎖裝飾設(shè)計公司、酒管公司、照明工程公司、設(shè)計院的信息；在一個地區(qū)至少需簽約一家有理念、有團隊、有經(jīng)院的信息；在一個地區(qū)至少需簽約一家有理念、有團隊、有經(jīng)濟實力的公司作為核心商，其中有

10、外境（含港資）背景或設(shè)計濟實力的公司作為核心商，其中有外境（含港資）背景或設(shè)計背景的優(yōu)先考慮。背景的優(yōu)先考慮。1.阿米巴經(jīng)營模式下的銷售模式阿米巴經(jīng)營模式下的銷售模式第二部分第二部分 阿米巴經(jīng)營模式下的阿米巴經(jīng)營模式下的實際操作實際操作 突出品牌價值定位突出品牌價值定位 通過照明設(shè)計推動產(chǎn)品的銷售，與代理商配合完成項目通過照明設(shè)計推動產(chǎn)品的銷售，與代理商配合完成項目的全過程，提供全程顧問式服務(wù)，真正將設(shè)計水平體現(xiàn)在實的全過程，提供全程顧問式服務(wù)，真正將設(shè)計水平體現(xiàn)在實處，與產(chǎn)品檔次匹配，從而實現(xiàn)以照明方案提升光的價值，處，與產(chǎn)品檔次匹配，從而實現(xiàn)以照明方案提升光的價值，側(cè)重點在于突出品牌價值觀

11、。側(cè)重點在于突出品牌價值觀。1.阿米巴經(jīng)營模式下的銷售模式阿米巴經(jīng)營模式下的銷售模式第二部分第二部分 阿米巴經(jīng)營模式下的阿米巴經(jīng)營模式下的實際操作實際操作節(jié)能改造實施流程節(jié)能改造實施流程項目洽談能源審計節(jié)能率測試確認持續(xù)服務(wù)合同簽訂測量與驗證項目實施籌備生產(chǎn) 業(yè)務(wù)發(fā)展基金的含義業(yè)務(wù)發(fā)展基金的含義 業(yè)務(wù)發(fā)展基金是針對業(yè)務(wù)人員個人而設(shè)立的，主要用業(yè)務(wù)發(fā)展基金是針對業(yè)務(wù)人員個人而設(shè)立的，主要用于差旅、話費、支付回扣、招待、禮品及相關(guān)稅費等費用。于差旅、話費、支付回扣、招待、禮品及相關(guān)稅費等費用。 業(yè)務(wù)發(fā)展基金的來源業(yè)務(wù)發(fā)展基金的來源 業(yè)務(wù)發(fā)展基金業(yè)務(wù)發(fā)展基金 = = 公司對業(yè)務(wù)發(fā)展基金初始投入公司對

12、業(yè)務(wù)發(fā)展基金初始投入 + + 簽簽單項目收益單項目收益 + + 公司對新簽客戶項目的獎勵公司對新簽客戶項目的獎勵 2.阿米巴經(jīng)營模式下的業(yè)務(wù)發(fā)展基金阿米巴經(jīng)營模式下的業(yè)務(wù)發(fā)展基金第二部分第二部分 阿米巴經(jīng)營模式下的阿米巴經(jīng)營模式下的實際操作實際操作 業(yè)務(wù)發(fā)展基金的額度業(yè)務(wù)發(fā)展基金的額度業(yè)務(wù)發(fā)展基金的額度業(yè)務(wù)發(fā)展基金的額度= =初始額度初始額度+ +項目收益項目收益+ +新項目獎勵新項目獎勵初始額度：銷售員：初始額度：銷售員：4.84.8萬萬/ /人人/ /年年 分公司經(jīng)理：分公司經(jīng)理：6 6萬萬/ /人人/ /年年初始額度由公司墊支，年底結(jié)算。設(shè)立時間為初始額度由公司墊支，年底結(jié)算。設(shè)立時間為

13、20132013年年1010月月1 1日起。日起。簽單項目收益簽單項目收益新客戶開發(fā)獎勵新客戶開發(fā)獎勵2.阿米巴經(jīng)營模式下的業(yè)務(wù)發(fā)展基金阿米巴經(jīng)營模式下的業(yè)務(wù)發(fā)展基金第二部分第二部分 阿米巴經(jīng)營模式下的阿米巴經(jīng)營模式下的實際操作實際操作 業(yè)務(wù)發(fā)展基金的支出業(yè)務(wù)發(fā)展基金的支出 由財務(wù)給每個銷售人員建立一個帳目，根據(jù)借貸平衡原由財務(wù)給每個銷售人員建立一個帳目，根據(jù)借貸平衡原則，借方內(nèi)容為投入與收益，貸方為支出與費用，兩者相等。則，借方內(nèi)容為投入與收益，貸方為支出與費用，兩者相等。業(yè)務(wù)發(fā)展基金用于差旅、話費、支付回扣、招待、禮品及相業(yè)務(wù)發(fā)展基金用于差旅、話費、支付回扣、招待、禮品及相關(guān)稅費等費用，主

14、要包括幾個方面：新客戶開發(fā)費用、已簽關(guān)稅費等費用，主要包括幾個方面：新客戶開發(fā)費用、已簽單客戶發(fā)生的費用、老客戶維護費用。單客戶發(fā)生的費用、老客戶維護費用。 年初由財務(wù)計算出每個銷售人員的額度，每簽一個合同，年初由財務(wù)計算出每個銷售人員的額度，每簽一個合同，由銷售管理部門通知財務(wù)部，相應(yīng)調(diào)整額度。業(yè)務(wù)費用的借由銷售管理部門通知財務(wù)部，相應(yīng)調(diào)整額度。業(yè)務(wù)費用的借支與報銷管理，沿用公司財務(wù)管理制度、銷售管理制度相關(guān)支與報銷管理，沿用公司財務(wù)管理制度、銷售管理制度相關(guān)規(guī)定。規(guī)定。2.阿米巴經(jīng)營模式下的業(yè)務(wù)發(fā)展基金阿米巴經(jīng)營模式下的業(yè)務(wù)發(fā)展基金第二部分第二部分 阿米巴經(jīng)營模式下的阿米巴經(jīng)營模式下的實際

15、操作實際操作 業(yè)務(wù)發(fā)展基金的考核業(yè)務(wù)發(fā)展基金的考核 每個人的額度不能超支。如業(yè)務(wù)發(fā)展基金用完了，個人每個人的額度不能超支。如業(yè)務(wù)發(fā)展基金用完了，個人的銷售費用由工資來抵，業(yè)務(wù)費用也不能超過工資額度。的銷售費用由工資來抵，業(yè)務(wù)費用也不能超過工資額度。 三個月內(nèi)沒有簽單則把業(yè)務(wù)發(fā)展基金額度降為零，公司三個月內(nèi)沒有簽單則把業(yè)務(wù)發(fā)展基金額度降為零，公司與責任人可簽訂合作協(xié)議，在公司不負擔任何費用及工資的與責任人可簽訂合作協(xié)議，在公司不負擔任何費用及工資的前提下，可由責任人繼續(xù)跟蹤客戶項目，直到簽單。如責任前提下，可由責任人繼續(xù)跟蹤客戶項目，直到簽單。如責任人不愿意接受，可與公司解除合同。半年內(nèi)如仍然沒

16、有成單，人不愿意接受，可與公司解除合同。半年內(nèi)如仍然沒有成單，公司與責任人結(jié)束合作，另行派人跟單。公司與責任人結(jié)束合作，另行派人跟單。2.阿米巴經(jīng)營模式下的業(yè)務(wù)發(fā)展基金阿米巴經(jīng)營模式下的業(yè)務(wù)發(fā)展基金第二部分第二部分 阿米巴經(jīng)營模式下的阿米巴經(jīng)營模式下的實際操作實際操作 公司根據(jù)全年銷售計劃，對各分公司進行任務(wù)分配，下達公司根據(jù)全年銷售計劃，對各分公司進行任務(wù)分配，下達銷售任務(wù)指標。各分公司根據(jù)市場情況，制定任務(wù)分解表，銷售任務(wù)指標。各分公司根據(jù)市場情況，制定任務(wù)分解表，逐月分解全年銷售任務(wù)，形成月任務(wù)、季任務(wù)、年任務(wù)，任逐月分解全年銷售任務(wù)，形成月任務(wù)、季任務(wù)、年任務(wù)，任務(wù)要落實到具體的銷售員

17、；務(wù)要落實到具體的銷售員； 由營銷中心統(tǒng)一制定產(chǎn)品價格表（內(nèi)含分公司價格），報由營銷中心統(tǒng)一制定產(chǎn)品價格表（內(nèi)含分公司價格），報批董事長審批后，下發(fā)至各分公司經(jīng)理，由經(jīng)理傳達至各銷批董事長審批后，下發(fā)至各分公司經(jīng)理，由經(jīng)理傳達至各銷售員；售員； 總公司推出新產(chǎn)品時，由營銷中心制定該產(chǎn)品分公司價格總公司推出新產(chǎn)品時，由營銷中心制定該產(chǎn)品分公司價格并下發(fā)，分公司經(jīng)理帶領(lǐng)銷售員學習貫徹；并下發(fā)，分公司經(jīng)理帶領(lǐng)銷售員學習貫徹；3.阿米巴經(jīng)營模式下的阿米巴經(jīng)營模式下的具體措施具體措施 第二部分第二部分 阿米巴經(jīng)營模式下的阿米巴經(jīng)營模式下的實際操作實際操作 分公司對產(chǎn)品有自行定價權(quán)，但是價格必須高于分公司

18、價分公司對產(chǎn)品有自行定價權(quán)，但是價格必須高于分公司價格（需把業(yè)務(wù)提成算入，業(yè)務(wù)提成由分公司銷售利潤支出格（需把業(yè)務(wù)提成算入，業(yè)務(wù)提成由分公司銷售利潤支出+ +運費、稅金）等；運費、稅金）等； 對于大型工程項目，報批公司，公司根據(jù)集中采購優(yōu)勢等對于大型工程項目，報批公司，公司根據(jù)集中采購優(yōu)勢等情況，重新制定針對該項目產(chǎn)品的分公司價格；情況，重新制定針對該項目產(chǎn)品的分公司價格； 營銷中心嚴格核算審查各項數(shù)據(jù)，計算出各分公司、銷售營銷中心嚴格核算審查各項數(shù)據(jù)，計算出各分公司、銷售員的綜合指標，并報送董事長，下發(fā)給各分公司；員的綜合指標，并報送董事長，下發(fā)給各分公司； 月初，營銷中心核算出各分公司經(jīng)營

19、情況，給出經(jīng)營報表月初，營銷中心核算出各分公司經(jīng)營情況，給出經(jīng)營報表（包括：銷售明細、銷售毛利、各項費用、經(jīng)營利潤、經(jīng)營（包括：銷售明細、銷售毛利、各項費用、經(jīng)營利潤、經(jīng)營成果等）；成果等）；3.阿米巴經(jīng)營模式下的阿米巴經(jīng)營模式下的具體措施具體措施 第二部分第二部分 阿米巴經(jīng)營模式下的阿米巴經(jīng)營模式下的實際操作實際操作 新成立分公司、辦事處等阿米巴單位，公司根據(jù)銷售任務(wù)新成立分公司、辦事處等阿米巴單位，公司根據(jù)銷售任務(wù)配備相匹配的人員、店面、房租等投入，前面三個月的利潤、配備相匹配的人員、店面、房租等投入，前面三個月的利潤、綜合指標不計入全年考核；綜合指標不計入全年考核； 分公司人員回總公司開

20、會、培訓差旅，貨物從總公司到各分公司人員回總公司開會、培訓差旅，貨物從總公司到各分公司所在地的物流成本，不良品貨物返廠物流費用，大宗分公司所在地的物流成本，不良品貨物返廠物流費用，大宗貨物由總公司直發(fā)客戶指定地物流成本計入總公司費用；貨物由總公司直發(fā)客戶指定地物流成本計入總公司費用； 各阿米巴單位應(yīng)根據(jù)自身市場特點，結(jié)合總公司要求，合各阿米巴單位應(yīng)根據(jù)自身市場特點，結(jié)合總公司要求，合理配置人員，拓展銷售廣度及深度，增加營業(yè)收入和利潤，理配置人員，拓展銷售廣度及深度，增加營業(yè)收入和利潤，對有限的資源進行最有效的投入。對有限的資源進行最有效的投入。3.阿米巴經(jīng)營模式下的阿米巴經(jīng)營模式下的具體措施具

21、體措施 第二部分第二部分 阿米巴經(jīng)營模式下的阿米巴經(jīng)營模式下的實際操作實際操作第三部分第三部分 阿米巴經(jīng)營模式下的考核辦法阿米巴經(jīng)營模式下的考核辦法各省分公司阿米巴團隊組織架構(gòu)各省分公司阿米巴團隊組織架構(gòu) 大區(qū)經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理 銷售助理銷售助理 A省省阿米巴首領(lǐng)阿米巴首領(lǐng) 照明設(shè)計師照明設(shè)計師 產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理 4個銷售員個銷售員4個銷售員個銷售員4個銷售員個銷售員B省省阿米巴首領(lǐng)阿米巴首領(lǐng)C省省 阿米巴首領(lǐng)阿米巴首領(lǐng) 銷售利潤銷售利潤S= S= 銷售毛利銷售費用銷售毛利銷售費用任務(wù)完成率任務(wù)完成率R= R= 凈銷售額凈銷售額/ /銷售任務(wù)銷售任務(wù)項目有效率項目有效率X= X= 有效項目有效項目/

22、 /有效項目任務(wù)有效項目任務(wù)回款率回款率K= K= 回款額回款額/ /訂單總額訂單總額綜合指標綜合指標Z= Z= 任務(wù)完成率任務(wù)完成率R R* *0.6+0.6+項目有效率項目有效率X X* *0.3+0.3+回款率回款率K K* *0.10.11.對銷售員的考核指標對銷售員的考核指標第三部分第三部分 阿米巴經(jīng)營模式下的考核辦法阿米巴經(jīng)營模式下的考核辦法 任務(wù)完成率任務(wù)完成率R= R= 凈銷售額凈銷售額/ /銷售任務(wù)銷售任務(wù)項目有效率項目有效率X= X= 有效項目有效項目/ /有效項目任務(wù)有效項目任務(wù)回款率回款率K= K= 回款額回款額/ /訂單總額訂單總額人員合格率人員合格率H= H= 合格

23、人員合格人員/ /人員總數(shù)人員總數(shù)人員流失率人員流失率L= L= 流失人員流失人員/ /錄用總數(shù)錄用總數(shù)團隊任務(wù)達標率團隊任務(wù)達標率TR= TR= 分公司凈銷售額分公司凈銷售額/ /分公司銷售任務(wù)分公司銷售任務(wù)阿米巴首領(lǐng)綜合指標阿米巴首領(lǐng)綜合指標TZ= TZ= 團隊達標率團隊達標率TRTR* *0.5+0.5+團隊項目有效率團隊項目有效率TXTX* *0.2+0.2+團隊回款率團隊回款率TKTK* *0.1+0.1+人員合格率人員合格率H H* *0.1+0.1+（1-1-人員流失率人員流失率L L）* *0.10.12.對阿米巴首領(lǐng)的考核指標對阿米巴首領(lǐng)的考核指標（標準架構(gòu)：負責（標準架構(gòu)：

24、負責1個省，管理個省，管理4人人 ）第三部分第三部分 阿米巴經(jīng)營模式下的考核辦法阿米巴經(jīng)營模式下的考核辦法 分公司經(jīng)理綜合指標分公司經(jīng)理綜合指標= = 團隊任務(wù)達標率團隊任務(wù)達標率TRTR* *0.5+0.5+團隊項目有團隊項目有效率效率TXTX* *0.2+0.2+團隊回款率團隊回款率TKTK* *0.1+0.1+人員合格率人員合格率H H* *0.1+0.1+（1-1-人員人員流失率流失率L L）* *0.10.13.對分公司經(jīng)理的考核指標對分公司經(jīng)理的考核指標（負責（負責3個省即個省即1個大區(qū)，一般管理個大區(qū)，一般管理15人）人）第三部分第三部分 阿米巴經(jīng)營模式下的考核辦法阿米巴經(jīng)營模式

25、下的考核辦法。 安徽分公司個人銷售情況分析安徽分公司個人銷售情況分析 八月份（模板）八月份（模板）5萬元10萬元15萬元20萬元25萬元30萬元曹銳曹銳周魯華周魯華胡茂俊胡茂俊銷售額銷售額銷售利潤銷售利潤銷售費用銷售費用22萬萬2萬萬2萬萬各省分公司銷售情況分析各省分公司銷售情況分析 八月份（模板）八月份（模板）10萬元20萬元30萬元40萬元50萬元湖北湖北安徽安徽江蘇江蘇銷售額銷售額銷售利潤銷售利潤銷售費用銷售費用42萬萬8萬萬2萬萬各省分公司年度目標、完成情況及銷售費用（模板）各省分公司年度目標、完成情況及銷售費用（模板） 200萬元400萬元600萬元800萬元1000萬元山西山西陜西

26、陜西河南河南年度銷售目標年度銷售目標完成銷售目標完成銷售目標銷售費用銷售費用1000萬元萬元400萬元萬元12萬元萬元1200萬元萬元800萬元萬元第四部分第四部分 阿米巴經(jīng)營模式下的薪酬構(gòu)成阿米巴經(jīng)營模式下的薪酬構(gòu)成1.基本工資（按月度發(fā)放）基本工資（按月度發(fā)放）+績效工資（按季度發(fā)放）績效工資（按季度發(fā)放）序號序號職位名稱職位名稱月薪標準（元）月薪標準（元）年工資年工資13薪薪（元）（元）1大區(qū)經(jīng)理5000+50001300001人2區(qū)域經(jīng)理（阿米巴首領(lǐng)）3000+2000650003人3銷售經(jīng)理3000+10005200012人4助理（內(nèi)勤）2500-3000390001人5照明設(shè)計師4

27、000520001人第四部分第四部分 阿米巴經(jīng)營模式下的薪酬構(gòu)成阿米巴經(jīng)營模式下的薪酬構(gòu)成2.業(yè)務(wù)提成（按季度發(fā)）業(yè)務(wù)提成（按季度發(fā)） 銷售成交價銷售成交價 提成比例提成比例1工程價2%2工程價4%注：業(yè)務(wù)提成由公司統(tǒng)一支付，不占用業(yè)務(wù)發(fā)展基金。注：業(yè)務(wù)提成由公司統(tǒng)一支付，不占用業(yè)務(wù)發(fā)展基金。業(yè)務(wù)提成實際回款額對應(yīng)提成比例業(yè)務(wù)提成實際回款額對應(yīng)提成比例 季度和年度獎金構(gòu)成季度和年度獎金構(gòu)成該分公司所有銷售員的獎金總額該分公司所有銷售員的獎金總額= =分公司經(jīng)營成果分公司經(jīng)營成果* *0.60.6注：銷售員獎金由分公司經(jīng)理進行分配注：銷售員獎金由分公司經(jīng)理進行分配( (根據(jù)綜合指標根據(jù)綜合指標Z

28、 Z，銷售，銷售利潤利潤S)S)，報營銷中心批準。，報營銷中心批準。分公司經(jīng)理獎金分公司經(jīng)理獎金= =分公司經(jīng)營成果分公司經(jīng)營成果* *0.40.4注：分公司經(jīng)營成果注：分公司經(jīng)營成果= =銷售利潤銷售利潤S S* *TZTZ* *0.50.53.季度和年度獎金季度和年度獎金第四部分第四部分 阿米巴經(jīng)營模式下的薪酬構(gòu)成阿米巴經(jīng)營模式下的薪酬構(gòu)成 阿米巴首領(lǐng)獎金（負責一個省區(qū)的區(qū)域經(jīng)理）阿米巴首領(lǐng)獎金（負責一個省區(qū)的區(qū)域經(jīng)理）= =阿米巴獎阿米巴獎金金* *3/3/（n+2n+2） 注：注： 阿米巴獎金阿米巴獎金= = 阿米巴經(jīng)營利潤阿米巴經(jīng)營利潤* *綜合指標綜合指標Z Z* *25%+25%

29、+公司整體利公司整體利潤劃撥獎金；潤劃撥獎金； 阿米巴經(jīng)營利潤阿米巴經(jīng)營利潤= = 收入收入-費用；費用； n n為阿米巴人數(shù)，阿米巴首領(lǐng)獎金是阿米巴成員平均獎金的為阿米巴人數(shù)，阿米巴首領(lǐng)獎金是阿米巴成員平均獎金的3 3倍；阿米巴成員獎金由阿米巴首領(lǐng)進行分配（根據(jù)綜合指標倍；阿米巴成員獎金由阿米巴首領(lǐng)進行分配（根據(jù)綜合指標Z Z），報公司審批。），報公司審批。3.季度和年度獎金季度和年度獎金第四部分第四部分 阿米巴經(jīng)營模式下的薪酬構(gòu)成阿米巴經(jīng)營模式下的薪酬構(gòu)成 季度和年度獎金發(fā)放季度和年度獎金發(fā)放無月獎金發(fā)放；無月獎金發(fā)放；季度獎金于次季度中發(fā)放季度獎金于次季度中發(fā)放50%50%；年度獎金減去

30、前期已發(fā)放的季度獎金于次年的第二季度發(fā)放。年度獎金減去前期已發(fā)放的季度獎金于次年的第二季度發(fā)放。3.季度和年度獎金季度和年度獎金第四部分第四部分 阿米巴經(jīng)營模式下的薪酬構(gòu)成阿米巴經(jīng)營模式下的薪酬構(gòu)成 新客戶開發(fā)獎勵新客戶開發(fā)獎勵 新簽客戶項目合同額在新簽客戶項目合同額在5050萬元以上的，當月獎勵萬元以上的，當月獎勵10001000元，元，5050萬至萬至100100萬的，當月獎勵萬的，當月獎勵20002000元，獎勵的資金滾入業(yè)務(wù)發(fā)元，獎勵的資金滾入業(yè)務(wù)發(fā)展基金池。展基金池。4.業(yè)務(wù)發(fā)展基金相關(guān)獎勵業(yè)務(wù)發(fā)展基金相關(guān)獎勵第四部分第四部分 阿米巴經(jīng)營模式下的薪酬構(gòu)成阿米巴經(jīng)營模式下的薪酬構(gòu)成 項

31、目收益獎勵項目收益獎勵 在滿足基準價的前提下，才可以享受以下獎勵：實際銷在滿足基準價的前提下，才可以享受以下獎勵：實際銷售額達到售額達到1010萬至萬至1515萬的獎勵萬的獎勵10001000元；達到元；達到1515萬至萬至2020萬的獎勵萬的獎勵20002000元；達到元；達到2020萬以上的獎勵萬以上的獎勵30003000元，可以進行合同金額月元，可以進行合同金額月累積，滾入業(yè)務(wù)發(fā)展基金池。累積，滾入業(yè)務(wù)發(fā)展基金池。 超過超過100100萬的項目及入圍產(chǎn)品選型須由公司高層研究決萬的項目及入圍產(chǎn)品選型須由公司高層研究決策后方可進行投入。投入資金不計入個人業(yè)務(wù)發(fā)展基金，獎策后方可進行投入。投入

32、資金不計入個人業(yè)務(wù)發(fā)展基金，獎勵及提成方式單獨進行結(jié)算。勵及提成方式單獨進行結(jié)算。4.業(yè)務(wù)發(fā)展基金相關(guān)獎勵業(yè)務(wù)發(fā)展基金相關(guān)獎勵第四部分第四部分 阿米巴經(jīng)營模式下的薪酬構(gòu)成阿米巴經(jīng)營模式下的薪酬構(gòu)成 業(yè)務(wù)發(fā)展基金年終結(jié)算獎勵業(yè)務(wù)發(fā)展基金年終結(jié)算獎勵 年終對業(yè)務(wù)發(fā)展基金進行結(jié)算，結(jié)余部分的年終對業(yè)務(wù)發(fā)展基金進行結(jié)算，結(jié)余部分的50%50%作為費作為費用節(jié)余獎獎勵給個人，其余的用節(jié)余獎獎勵給個人，其余的50%50%滾入到下一年度業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)L入到下一年度業(yè)務(wù)發(fā)展基金池作為業(yè)務(wù)發(fā)展基金的初始額度。基金池作為業(yè)務(wù)發(fā)展基金的初始額度。4.業(yè)務(wù)發(fā)展基金相關(guān)獎勵業(yè)務(wù)發(fā)展基金相關(guān)獎勵第四部分第四部分 阿米巴經(jīng)營模式

33、下的薪酬構(gòu)成阿米巴經(jīng)營模式下的薪酬構(gòu)成 阿米巴考核指標完成情況分析阿米巴考核指標完成情況分析 上月本部門工作中（包含上月本部門工作中（包含“阿米巴阿米巴”實施過程中）有哪些實施過程中）有哪些值得推廣的做法或經(jīng)驗。值得推廣的做法或經(jīng)驗。 上月本部門工作中（包含上月本部門工作中（包含“阿米巴阿米巴”實施過程中）存在的實施過程中）存在的出現(xiàn)差異值的原因分析及相應(yīng)的改進措施。出現(xiàn)差異值的原因分析及相應(yīng)的改進措施。第五部分第五部分 阿米巴經(jīng)營模式下的配套制度阿米巴經(jīng)營模式下的配套制度1.落實員工長效提升制度落實員工長效提升制度第五部分第五部分 阿米巴經(jīng)營模式下的配套制度阿米巴經(jīng)營模式下的配套制度1.落實

34、員工長效提升制度落實員工長效提升制度上月目標上月目標 上月實績上月實績 差異值差異值 原因分析原因分析備備 注注 銷售利潤銷售利潤 任務(wù)完成率任務(wù)完成率 項目有效率項目有效率 回款率回款率 人員流失率人員流失率 阿米巴考核指標完成情況分析表阿米巴考核指標完成情況分析表 分公司每月召開一次銷售例會，除特殊情況下，區(qū)域所分公司每月召開一次銷售例會，除特殊情況下，區(qū)域所有業(yè)務(wù)人員必須參加，不得缺席。有業(yè)務(wù)人員必須參加，不得缺席。 2.全員參與銷售例會制度全員參與銷售例會制度第五部分第五部分 阿米巴經(jīng)營模式下的配套制度阿米巴經(jīng)營模式下的配套制度 出差前要認真填寫出差計劃，出差期間每天必須向直屬出差前要

35、認真填寫出差計劃，出差期間每天必須向直屬領(lǐng)導聯(lián)系，出差后要寫詳細的出差報告，包括拜訪人員情況、領(lǐng)導聯(lián)系，出差后要寫詳細的出差報告，包括拜訪人員情況、項目情況、問題所在及解決，如沒有解決要考慮如何解決等項目情況、問題所在及解決，如沒有解決要考慮如何解決等 業(yè)務(wù)人員每月拜訪的有效客戶要達到業(yè)務(wù)人員每月拜訪的有效客戶要達到6060家以上，提高拜家以上，提高拜訪的效率。訪的效率。 3.嚴格遵守考勤管理制度嚴格遵守考勤管理制度第五部分第五部分 阿米巴經(jīng)營模式下的配套制度阿米巴經(jīng)營模式下的配套制度 銷售人員每日必須填寫客戶報表和工作日志。銷售人員每日必須填寫客戶報表和工作日志。 銷售人員每周銷售人員每周/

36、 /月必須認真填寫周月必須認真填寫周/ /月計劃和總結(jié)、客戶月計劃和總結(jié)、客戶信息、項目進度表等相關(guān)表格。信息、項目進度表等相關(guān)表格。 4.完善信息記錄上報制度完善信息記錄上報制度第五部分第五部分 阿米巴經(jīng)營模式下的配套制度阿米巴經(jīng)營模式下的配套制度 相關(guān)領(lǐng)導聽取本年度所有核心營銷人員從本年度所做的相關(guān)領(lǐng)導聽取本年度所有核心營銷人員從本年度所做的工作、本年度存在的問題和應(yīng)對策略和本年度所取得的成績工作、本年度存在的問題和應(yīng)對策略和本年度所取得的成績這幾個方面做年終述職。這使得領(lǐng)導能夠比較清晰地掌握每這幾個方面做年終述職。這使得領(lǐng)導能夠比較清晰地掌握每個核心營銷人員本年度的基本情況，也作為人事部

37、門進行調(diào)個核心營銷人員本年度的基本情況，也作為人事部門進行調(diào)薪、升降職以及換崗的一個比較有價值的參考。同時，收集薪、升降職以及換崗的一個比較有價值的參考。同時，收集匯報材料并篩選出優(yōu)秀的典型代表為所有營銷人員分享成功匯報材料并篩選出優(yōu)秀的典型代表為所有營銷人員分享成功的經(jīng)驗與教訓。的經(jīng)驗與教訓。 5.建立年終述職考核制度建立年終述職考核制度第五部分第五部分 阿米巴經(jīng)營模式下的配套制度阿米巴經(jīng)營模式下的配套制度 通過鼓勵員工積極提出利于公司發(fā)展的意見和建議，建通過鼓勵員工積極提出利于公司發(fā)展的意見和建議，建立起員工和企業(yè)的暢通交流渠道，這樣既可以調(diào)動和發(fā)揮企立起員工和企業(yè)的暢通交流渠道，這樣既可以調(diào)動和發(fā)揮企業(yè)所有員工的智慧和力量，又可以增加企業(yè)的凝聚力。業(yè)所有員工的智慧和力量，又可以增加企業(yè)的凝聚力。 6.設(shè)置