人力資源管理第44期1125

1、大為管理咨詢2010年第44期11月25日出版【管理寓言】船長的智慧.3【咨詢案例手記】教練技術：幫助管理者提升輔導績效.4【職場實戰(zhàn)】職場中要善于問問題.8【調(diào)查報告】七成人看重職場“灰色技能”.8【勞動關系】車、飯津貼不能計入最低工資標準. 10【前沿理念】人力資源管理信息化需要關注的非技術因素.11【hr趨勢】人力資源未來大趨勢.13【hr策略】如何挑選高級職業(yè)經(jīng)理人.15【員工關系管理】讓員工覺得受重視.18【招聘選拔】校園招聘效果不佳的原因與對策.18【培訓發(fā)展】行動學習在領導力開發(fā)中的應用模式.21【薪酬激勵】如何制定下屬企業(yè)負責人的薪酬.25【績效管理】績效考核中的員工自評.30

2、【案例分析】善用壓力，化沖突為成長.31【名企研究】中國電信互動培訓“添翼振翅”.36【我做hr】讓人力資源不再是單純的成本.40【職業(yè)發(fā)展】主體成長意識是職業(yè)成功的根本.43【古今縱覽】談判謀略之爭而后和.45【職場健康】一周工作日也有“生理周期”.46【專題】員工自我管理.48 企業(yè)管理者的好助手船長的智慧 一艘載有不同國籍游客的游船在海面上航行，突然發(fā)生觸礁，船很快就要沉沒了，船長必須要所有的游客穿上救生衣跳海逃生。但是船長意識到，如果在甲板上馬上宣布這個消息，一定會引起極大的恐慌，船會沉得更快。船長靈機一動，將不同國籍的游客分別召集至不同的船艙部位，然后依次發(fā)布不同的命令。船長對德國游

3、客說：“我以船長的名義命令你們，立即跳海求生，否則以軍法論處！”德國游客跳了海。來到中國人面前，船長說：“你們家有父母和妻兒在等著你們照顧，快點逃生吧！”中國游客跳了海。在英國人面前，船長說：“你們看，那么多婦女兒童都落水了，可愛的紳士們，快點去救救他們吧！”英國人也跳了海 啟示： 這個故事里有很多不合邏輯的地方，但船長的智慧和處事方法卻非常清晰地表達了“變色龍”管理風格。作為一個管理者，你是要求不同風格的下屬盡量適應自己，還是采用不同的方式去區(qū)別對待不同下屬，讓他們發(fā)揮各自的優(yōu)勢？聯(lián)想到一些部門主管或企業(yè)領導的“一言堂”作風，他們近乎偏執(zhí)地迷信自身的判斷力，從上而下地貫穿一成不變的所謂個人管

4、理風格，這將無法順應當今人力素質(zhì)異化程度不斷加深的趨勢。從人力資源與管理有效的角度去審視“變色龍”的話，“變色龍”管理風格也會帶來意想不到的效果。返回教練技術：幫助管理者提升輔導績效目前，教練技術已廣泛應用于企業(yè)管理及個人成長等領域，通過引導被輔導者看到自己固有的心智模式及其對行為產(chǎn)生的影響，來引導被輔導者找出“盲點”、改善心智模式，不拘囿于內(nèi)心的框框、自我的束縛，去尋求更多的發(fā)展、突破和改變。同時通過自我意識發(fā)覺與改善、情緒的控制與潛能的發(fā)揮、實現(xiàn)目標的決心、有效的溝通，產(chǎn)生行為的改變，最后達成改進目標。 a公司是我國重大裝備制造行業(yè)的龍頭企業(yè)，企業(yè)為國有上市公司，有5000名員工。為了提升

5、公司的管理水平，加強人才培養(yǎng)力度，發(fā)揮人力資本在企業(yè)發(fā)展中的作用。公司人才戰(zhàn)略委員要求每位總監(jiān)在6個月內(nèi)，輔導3位下屬員工，提升他們目前的工作能力與績效，并協(xié)助他們有效達到工作目標。為實現(xiàn)這一目標，公司人力資源部作為管理技術資源提供方，引進教練技術幫助總監(jiān)輔導員工提升工作能力與績效。定制輔導方案根據(jù)a公司的企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理體系、高層對此項目的要求、需要成為教練的總監(jiān)級人員的管理水平、被輔導者的工作性質(zhì)和能力以及他們對公司的認可程度等，定制了基于教練技術的輔導方案。方案包括項目目標、技術支持、實施步驟、評估方案、績效的持續(xù)與維持策略等。以每位總監(jiān)6個月內(nèi)成功輔導3位下屬提升能力與工作績效為

6、項目目標；以教練技術作為輔導過程中的技術支持；采用雙向評估和上下評估作為評估方案，雙方評估就是教練與被輔導者互相評估，評估內(nèi)容涉及雙方是否有共同制定計劃，是否互相積極配合等，上下評估就是指每名總監(jiān)的上級領導評估他在輔導過程中，是否能激勵下屬完成既定的目標，改變其行為與績效；績效的維持與策略就是繼續(xù)推廣此種做法，構建教練文化，讓人人都能輔導他人，并因此有榮譽感和成就感。輔導項目啟動根據(jù)項目方案，首先請教練技術專家對總監(jiān)級人員進行為期2天全封閉的教練技術課程培訓。訓練的主要內(nèi)容是了解教練技術發(fā)展，如何從領導走向教練；教練的核心能力以及技巧；教練技術工具使用；教練活動行動過程中的技巧，比如目標管理、

7、febc管理、關鍵價值鏈、訂立行動目標的三步曲、制定行動計劃、精準對話、行動中totea管理、行動后跟進的abc的訓練等技巧。輔導實施過程1.確定輔導目標以smart原則定制輔導目標。每名被輔導員工6個月后都會用相關的方案進行輔導效果測評，并且對自己的教練進行評估。所以，教練與被輔導者都要清晰確定的輔導目標，并且能夠堅決執(zhí)行，才能有成效。每次教練活動項目都會有重點，即達成未來目標，解決現(xiàn)在問題，提升績效。聚焦的目標就是培養(yǎng)和挖掘人才核心潛能，提升能力與績效。2.理清問題現(xiàn)狀以每名被輔導者的崗位素質(zhì)模型為標準，找出他們目前出現(xiàn)的能力現(xiàn)狀與素質(zhì)模型標準之間的差距，如被輔導者的崗位素質(zhì)要求里面的能力

8、包括角色認知、目標管理、分工與合作、計劃與控制、團隊精神、溝通等，每項素質(zhì)能力都有對應的等級表述，而且每個崗位對各項能力要求的權重也不同。以團隊精神能力項為例，目前a公司的銷售模式是項目組團隊攻單，那么對銷售人員的團隊精神這一素質(zhì)要求權重就比較高。如果把團隊精神素質(zhì)分為四級，那么銷售項目主管要求最低應為三級（如表1）。表1 銷售人員團隊精神素質(zhì)第一級第二級第三級第四級信息共享：使員工及時了解公司的業(yè)績，分享所有有關信息；大方傳播別人需要的信息，讓同事跟上自己的行動；征求他們的意見、創(chuàng)意和經(jīng)驗，通過這些來作出決定/計劃；確保每一個成員的參與經(jīng)過深思，如果拒絕，說明理由；公開表揚有貢獻和有出色的員

9、工，促進良好的額品行和合作關系；只要發(fā)現(xiàn)有沖突，就親自過問幫助解決問題，并弄清問題的實質(zhì)；能對于團隊的沖突和問題，采取有益的解決方法；必要時，重新分配工作、職責和上下級關系；當沖突印關系問題引起時，搜集所有相關信息，采取適當?shù)呐嘤柣驊土P。針對被輔導者能力現(xiàn)狀及存在問題，通過教練輔導對話讓其清晰自己的現(xiàn)狀，比如：現(xiàn)在的情況怎么樣？除了你剛才提到的外，還有哪些呢？對實現(xiàn)這目標，你現(xiàn)在做了些什么、有什么在阻礙你、還欠缺些什么并且在對話過程中可以結合頭腦風暴、六頂思考帽，因果分析法、問題澄清法、魚骨頭圖法、換位思考、評估矩陣法等工具，幫助被輔導者發(fā)自內(nèi)心的知道自己現(xiàn)狀，并且激發(fā)他去改進現(xiàn)狀，改善自己對

10、現(xiàn)狀的認知模式，自己找到方法去解決問題。3.確定關鍵行為通過教練對話，讓被輔導者知道目前存在的問題后，最重要的就是找到影響目標達成的關鍵行為有哪些？從目標到成果其最重要的鏈就是關鍵價值鏈，關鍵價值鏈是管理教練的核心技術。理清關鍵價值鏈，教練可幫助被輔導者看清目標是怎么來的；影響目標的關鍵價值要素；在價值鏈上發(fā)現(xiàn)達成目標的關鍵環(huán)節(jié)；如何訂立清晰的行動目標；如何改善行動達到目標。通過教練對話，從心智模式上引導下屬，讓其思考影響目標的關鍵行為，最好在教練的支持下一起確認關鍵行為。4.確認具體行動目標每位總監(jiān)通過與被輔導的下屬高效能的對話，協(xié)商定制行動目標，目標應是被輔導者的實際需要，是在其個人職業(yè)生

11、涯中能真正對他有益的追求，能夠對組織目標貢獻的標的。在確立目標時，首先應符合smart 原則。在明確目標時應綜合考慮組織、崗位及流程（客戶）目標，確保目標的科學、合理。其次就是設定個人發(fā)展計劃，制定行為計劃和考核指標等。目標需要量化，不能量化的需要采用行為描述，a公司執(zhí)行輔導方案過程有針對銷售的員工，以銷售績效提升30%為目標，以營業(yè)額為考核標準，在6個月之內(nèi)，通過擴大區(qū)域增加渠道合作達成目標，達成后將可以得到銷售績效提升獎。5.商定具體要求每位總監(jiān)根據(jù)不同教練輔導目標與被輔導者確定具體要求，讓被輔導者知道這6個月內(nèi)，應該提升那些內(nèi)容以及達到的具體要求。如某位下屬銷售業(yè)績提升30%，這個具體要

12、求是分階段的，第一階段是進行相關的銷售培訓；第二階段通過實踐指導，觀摩等方法去輔導員工。6.制定輔導計劃首先根據(jù)教練者和被輔導者，雙方承諾協(xié)商設定教練計劃，一般輔導行動計劃可以用5w2h（why；what；who；when；where；how；how much）模式來定制。輔導計劃表是教練與被輔導者之間相互的一種契約，按照計劃執(zhí)行每次輔導活動。每位總監(jiān)針對其3位下屬需要定制具體的教練計劃等。7.開展輔導活動每次輔導活動前，都必須在互信的氛圍下，才能讓輔導活動取得更好的效果?；バ艠嫾芸梢岳谜Z言、眼神的關注、傾聽、身體語言和語音語調(diào)等搭建起來。開啟多重的感知渠道以全面感知當事人，從而找到引導對方

13、的適合方式以及特定的溝通渠道建立互信。展開輔導活動，一般會用到tote 工具，它是“測試操作測試退出”四個英文字母縮寫，有助于提醒我們行動中的成功實際上是一個分四個階段的簡單過程，在當事人行動之前教練通過tote策略增強行動有效性及行為選擇性。教練與被輔導者的對話模式為：你想要的是什么？你想做的事情會為你帶來什么？別人如何得知你什么時候達成了目標？你想在何時、何地以及與誰一起達成這個目標？什么阻止你現(xiàn)在達成這個目標？達成這個目標，對你的其他方面有什么影響？你有哪些資源現(xiàn)在可以幫你達成目標？需要獲得哪些現(xiàn)在沒有的資源或支持可以幫助你達成目標？你怎么樣可以達到你想要的目標。8. 跟進教練活動采用

14、abc跟進教練技術：a是指跟進行動目標（action goal），b是指跟進行為（behavior），c是指跟進結果（consequence）。管理教練的跟進與傳統(tǒng)管理監(jiān)督檢查最大的區(qū)別在于教練是在價值觀鏈上跟進，跟進的是行動目標，而傳統(tǒng)管理只監(jiān)督檢查表現(xiàn)目標。教練在跟進活動中提供支持與協(xié)助，全程引導被輔導者改善自我，調(diào)整心態(tài)，執(zhí)行行動計劃，解決輔導過程中出現(xiàn)的問題，并且收集員工表現(xiàn)的關鍵信息，及時客觀的反饋給被輔導者，激勵下屬完成目標，并根據(jù)教練活動評估其效果。9. 呈現(xiàn)績效成果采用調(diào)查法以及展示法，將其成果展現(xiàn)出來，a公司據(jù)統(tǒng)計結果，6個月內(nèi)整體績效改進數(shù)據(jù)為：營銷系統(tǒng)的人員銷售業(yè)績提升1

15、2%，生產(chǎn)部門的人員生產(chǎn)效率提升11%，采購部門的人員采購成本降低8%，供應鏈部門的人員整體運輸成本降低7%，行政人事部門的人員計劃執(zhí)行力速度提升14%，每個部門針對的人員在業(yè)績上都有增長。項目結束時很多員工都認識到通過教練技術，讓自己對工作有了新的認識，同時對人生與事業(yè)的規(guī)劃也有了一個新的思考。項目總結教練技術目前可以應用于人才培養(yǎng)、員工輔導、專業(yè)技術指導、行為改進、工作意愿改進等方面。a公司主要應用在員工輔導方面，不僅讓被輔導者通過心靈對話，發(fā)現(xiàn)自我，改善自我心智模式，提升績效。也在公司樹立了從管理者到教練的文化，人人都可以成為教練者。更是提升了總監(jiān)級管理人員的管理水平，讓其明白如何從領導

16、走向教練。要成為卓越的教練，須掌握5種技能：聆聽：聆聽被輔導者說話背后的本心、事實、真相、感受、情緒。聆聽的態(tài)度是忘我的，要拋開自己的判斷和看法。發(fā)問：教練通過發(fā)問發(fā)掘被輔導者的心態(tài)，收集資料，讓對方找出自己的方法去解決問題。發(fā)問的態(tài)度是中立的、有方向的和建設性的。區(qū)分：理清事實與演繹，避免含混，幫助對方看到自己的心態(tài)、固有信念和處事模式?；貞夯貞且环N強有力的工具，讓被教練者清楚“鏡子”里的自我，看到自己的方向和偏差，從而加速改善自己?；貞姆较蚴侵苯用鞔_的、負責任的和及時的。高效能對話：貫穿于以上四種能力之間，只有高效能的對話才能讓教練者和被教練者得到同樣的產(chǎn)出，有利于教練活動的推進。同

17、時，在項目實施過程中也需要關注容易出現(xiàn)的問題：1.高層管理者支持與重視高層管理者的大力支持和重視在項目中顯得非常重要。只有高層管理者對輔導項目高度重視才能引起輔導者和被輔導者在思想上的足夠重視，才能從組織層面確保項目順利展開，最終提升人才與組織的績效。2.被輔導員工的態(tài)度和意愿態(tài)度決定一切，員工態(tài)度如果對輔導項目正確認識，就會積極配合，并發(fā)自內(nèi)心的想改變自己的現(xiàn)狀，挖掘自己潛能，相信通過輔導能夠提升自我能力。只有員工具備接受輔導的意愿，認識到輔導對自我提高的價值，才能改變被動接受的局面，保證輔導的效果。提升員工意愿的方法可以與員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃相結合，樹立員工自我發(fā)展的目標。3.執(zhí)行力項目的

18、成功一定需要有力的執(zhí)行。首先，需要組織執(zhí)行力，就是“實現(xiàn)企業(yè)既定策略目標的能力”，每一個企業(yè)都會有策略，每一名管理者也都會對下屬有要求，無論策略是否正確或者宏偉，要求是否明確、有效，都會帶來它們各自的結果。其次，需要個人執(zhí)行力，即“執(zhí)行并完成任務”的能力。在此輔導項目中，主要從以下幾個方面構建執(zhí)行力：明確清晰且得到認同的策略；以成果為導向，分層負責；明確優(yōu)先順序，實事求是；賞罰分明，強化紀律；領導人必須親自參與執(zhí)行，追求完美，包容失敗。 返回職場中要善于問問題上班族打從求職的面試起，就要不斷地回答問題，進入職場后，天天都有大大小小的問題，需要“面對它、接受它、解決它、放下它”；久而久之，成為專

19、門解決問題的機器，幾乎忘了怎么問問題？其實，問問題可以讓人思緒清楚，激發(fā)創(chuàng)意，指引出做事的新境界與新方向，同時激勵組織與個人向上學習。好問題會帶來好答案，更會帶來意外的收獲。一流的業(yè)務員不見得是最會說話的人，卻是最會問問題的人，問對問題可快速厘清顧客的需求，并找出締結的方法。豐田汽車的主管碰到問題會連問五個為什么？看到工廠地板上有漏油，第一個問題的答案是“機器漏油”，繼續(xù)追問下去的答案分別是“機器的襯墊磨損”、“襯墊的品質(zhì)不良”、“這些襯墊比較便宜”，第五個問題的答案是“節(jié)省成本”，而真正的元兇為“單位績效評量標準”。彼得·杜拉克也常提出五個問題：我們的使命是什么？我們的顧客是誰？顧

20、客在乎的是什么？我們追求的結果是什么？我們的計劃是什么？很多企業(yè)家被他五問之后，就知道下一步該怎么走了。難怪他會說：“過去的領導者會解決問題，未來的領導者會提問問題”。蘇格拉底是個善于利用提問啟發(fā)學生思考的偉大教育家，他認為老師有組織的提問，學生會冷靜檢查自己的思維方式，養(yǎng)成獨立思考的習慣，建立自己的知識架構，學習問題解決的技巧，提高長期學習效果。蘇格拉底的提問法經(jīng)他的學生柏拉圖總結計有下列六種：澄清概念提問法、探究假設提問法、厘清因果邏輯提問法、質(zhì)疑式提問法、推測式提問法、反問式提問法。邁可·戴爾從中悟出：“人在說話的時候是不可能學到任何東西的，身為領導者要問好的問題，然后用心去聆

21、聽?！背錾湍X性麻痹，無法行走，不能說話，卻每年有200多場演講，聽眾達10萬人之多的大衛(wèi)·雷恩慣用的開場白：“我是腦性麻痹病患，你的問題是什么呢？”。返回七成人看重職場“灰色技能” 為了在白紙黑字的應聘條件之外更顯優(yōu)秀，近年來，一些求職者開始有意識地培養(yǎng)“灰色技能”，也就是學習喝酒、打牌和如何處理人際關系。還有少數(shù)用人單位在招聘過程中，要求應聘者具備一定的“灰色技能”。 真的要“灰溜溜”，才能在職場上“順溜溜”嗎？ 調(diào)查顯示（2298人參與），70.7%的人認為在職場競爭中具備“灰色技能”很重要，其中20.0%的人表示“非常重要”。受訪者中，64.6%的人表示自己具備“灰色技能”。

22、 畢業(yè)于中國傳媒大學的劉文曾不認同“灰色技能”，她一直認為，只要學業(yè)夠優(yōu)秀就一定能贏到最后。但在一場應聘面試中，她徹底傻了眼?！巴ㄟ^筆試的8個姑娘要競爭一個區(qū)委辦公室文員職位。面試地點是一家小飯館，飯桌上放著幾箱白酒，考題是看誰能喝到最后，誰就勝出?！?當晚，劉文咬牙喝了不少白酒后，癱軟在酒桌上。當同學把她送去醫(yī)院時，她已嚴重酒精過敏。當然，面試也失敗了。 另一名大四學生羅前彬，則對這類“灰色技能”表示不反感。今年夏天，他買了本厚黑學，讀到了不少前所未聞的“道理”。“比如我看鋸箭法，說的是在別人求你時，你要給對方解決問題，但不能徹底解決，以吊足對方胃口，這可以讓關系更長久?！?在羅前彬的學校門

23、口，小販們常常將此類“成功學書籍”放在顯眼位置，兜售給大學生?！斑@些說法盡管看似功利，但從某種程度上來說，也很實在?！?調(diào)查顯示，超九成人（91.5%）坦言，身邊存在刻意培養(yǎng)“灰色技能”的人，其中49.4%的人表示身邊這樣的人“很多”。 為什么有那么多人重視“灰色技能”？調(diào)查中，72.4%的人認為這是“人情社會”的必然結果；65.4%的人認為原因是當下“酒桌上談生意”現(xiàn)象普遍；41.8%的人表示，這是職場競爭激烈所致。 值得注意的是，41.2%的人認為，不少人重視“灰色技能”源于應試教育無法培養(yǎng)企業(yè)需要的人才；36.8%的人表示，應聘者所獲證書缺乏含金量，使得企業(yè)看重“灰色技能”。 有網(wǎng)友指出

24、，如果學習“灰色技能”是將人情世故推向一個極端，那么另一個極端情況也十分常見：由于完全忽略對青年人的“人情教育”，導致一些人無從學習如何與人、與企業(yè)乃至與社會很好地相處。 “一家通信公司曾做過調(diào)查，他們招聘的人中，只有13%的人是企業(yè)真正需要的人才。”吉林大學通信學院黨委副書記胡忠巍主管學生工作，她曾被學生們各種“不通世事”的舉動弄得啞然失笑，“有個孩子粗心弄丟了鑰匙，竟把學校宿管科當成賓館前臺，理直氣壯地要求開門。有的孩子絲毫不通社會禮節(jié)，握手的禮儀一點都不會?！?據(jù)吉大就業(yè)指導中心主任趙剛敏介紹，該校幾年前意識到這一問題后，在2003年專門開設了“就業(yè)指導課”，還編寫了教材，著力培養(yǎng)大學生

25、的交際能力。 胡忠巍就是該科的教師之一。在她看來，大學生從一進校門起，就應做好職業(yè)規(guī)劃，重視培養(yǎng)情商和為人處世之道，從而使自己將來走上職場時不會無所適從。 吉大的“就業(yè)指導課”內(nèi)容涉及敬酒和握手等禮儀，以及著裝規(guī)范等?！拔覀冇斜匾尨髮W生懂得這些內(nèi)容，而學生們的反應也很熱烈?！钡椅≌J為，對“情商”和禮儀的學習，是為了培養(yǎng)學生的技能，但并非“灰色技能”。 全球職業(yè)規(guī)劃師認證首席培訓師、心理學家鐘谷蘭表示，人的技能分為三種：第一種是知識技能，主要體現(xiàn)在學習上，也可以通過考試來驗證；第二種是自我管理技能，主要體現(xiàn)在對事認真負責，對工作熱情積極等方面；第三種是可遷移技能，比如情緒的管理和溝通能力以

26、及解決問題的能力等等。 “我們的學校和家庭教育歷來只看重第一種技能?！辩姽忍m說，后兩種技能在學校和家庭教育中不僅較少，而且長期呈現(xiàn)“隱性”狀態(tài)，很多青年人非但不清楚，更不知道如何向別人展現(xiàn)自己在這方面的能力，“年輕人如果不對后兩種技能予以認識和培養(yǎng)，反而看重一些灰色技能，希望它能給職場表現(xiàn)加分，是非常膚淺的?！?“很多人會錯誤估計了別人對自己的期待?！辩姽忍m說，一味迎合并認為對方需要自己做出“灰色”表現(xiàn)的人，更應該意識到，只有正面提出自己的需要，在應當拒絕時毫不猶豫地拒絕，才能真正贏得職場尊重。 有人說，修煉“灰色技能”的情況并非主流，而一些人面對求職和職場競爭時產(chǎn)生的“灰色心理”，更值得社會

27、重視。對這一說法，調(diào)查中，超七成人（73.9%）表示認同，18.3%的人表示“非常認同”。返回車、飯津貼不能計入最低工資標準今年七月，小許通過社會招聘進入上海一家私營企業(yè)工作，企業(yè)和他簽訂了3年期的勞動合同并約定了6個月的試用期。雙方在合同中約定，企業(yè)每月支付小許工資900元、車貼150元、伙食補貼200元。幾個月后，小許通過咨詢得知，目前上海的最低工資標準是1120元，雖然自己還在試用期，但同樣也受最低工資規(guī)定的保護，企業(yè)每月只支付自己900元工資遠沒有達到本市規(guī)定的最低標準。于是，小許向企業(yè)提出要求提高試用期期間的勞動報酬至1120元，但企業(yè)表示每月支付給小許的工資已經(jīng)超過本市最低工資標準

28、，不存在問題。與企業(yè)多次交涉均未果的情況下，小許向企業(yè)所在地的區(qū)勞動爭議仲裁委員會申請仲裁，要求企業(yè)按最低工資標準補足他工作這幾個月的工資差額。仲裁委經(jīng)過審查后對此案進行了受理。仲裁庭上，小許強調(diào)，自己每個月都正常提供勞動，沒有請過一天假，但是，企業(yè)每月只按照900元的標準發(fā)放工資，遠沒有達到上海規(guī)定的最低工資標準，這顯然與勞動合同法的規(guī)定相悖。所以，要求企業(yè)按最低工資標準支付每月工資的差額。企業(yè)則認為，公司一直是按照雙方合同中的約定履行的，合同約定了每月工資900元，小許的收入中另外還有車貼、伙食補貼、有時還有中班津貼等，他的實際工資收入已經(jīng)高于本市最低工資標準，企業(yè)這種做法是符合國家有關規(guī)

29、定的，因此堅決不同意小許提出的要求。仲裁結果：勞動爭議仲裁委員會經(jīng)過審理后認為，根據(jù)勞動合同法第二十條規(guī)定：“勞動者在試用期的工資不得低于本單位相同崗位最低檔工資或者勞動合同約定工資的百分之八十，并不得低于用人單位所在地的最低工資標準?！蓖瑫r，按照上海市有關最低工資標準的規(guī)定：“下列項目不作為最低工資的組成部分，單位應按規(guī)定另行支付：三、中班、夜班、高低溫、井下、有毒有害等特殊工作環(huán)境、條件下的津貼；四、伙食補貼（飯貼）、上下班交通費補貼、住房補貼?！边@些津貼是不列入最低工資范圍的。由此可見，企業(yè)以車貼、伙食補貼和中班津貼等費用作為計入最低工資標準的范圍是缺乏法律依據(jù)的。本案中，小許與企業(yè)形成

30、勞動關系后，小許提供了正常的勞動，按照規(guī)定，企業(yè)每月支付的工資不得低于本市最低工資標準。而每月車貼、伙食補貼、中班津貼等均不列入最低工資范圍。所以企業(yè)在小許試用期期間每月支付900元工資是缺乏法律依據(jù)的，應該予以糾正。最終，勞動爭議仲裁委員會依法做出裁決：企業(yè)應該按照本市最低工資標準補足小許每月工資的差額。返回【前沿理念】人力資源管理信息化需要關注的非技術因素信息化人力資源管理系統(tǒng)是涉及管理機制、業(yè)務重組、流程再造、信息技術、網(wǎng)絡技術等多個方面的復雜系統(tǒng)工程，需要參與系統(tǒng)規(guī)劃、建設、實施、運維和應用的人員具備復合型知識結構、豐富的管理經(jīng)驗、全面的協(xié)調(diào)能力。在系統(tǒng)建設和應用過程中，需要隨時規(guī)避和

31、處理系統(tǒng)建設中的諸多問題。筆者在多年建設和應用信息化人事和人力資源管理系統(tǒng)過程中，經(jīng)常遇到一些直接影響系統(tǒng)建設進程和應用效果的非技術性問題，需要引起高度的重視。一、建立信息內(nèi)容集中存儲、分工維護、授權訪問、充分共享的管理制度。人事信息具有很強的保密性和敏感性，在以往的工作模式下，單位的人事信息往往由人事部門按照職責分別保管，各司其職、各負其責，信息很難查閱和共享。信息化的管理模式下，首先需要有效地整合和管理人力資源信息、業(yè)務管理信息，將信息內(nèi)容標準化、規(guī)范化、電子化，并采用數(shù)據(jù)庫的方式統(tǒng)一存儲、充分共享。管理方式的改變，必然需要管理機制和管理模式的調(diào)整，因此，在規(guī)劃和設計信息化人力資源管理系統(tǒng)

32、時，需要合理規(guī)劃和設計信息采集、加工、維護、管理、訪問的各個環(huán)節(jié)，制訂有效的管理制度和流程，使信息內(nèi)容管理工作與日常的人事業(yè)務工作緊密結合，明確分工、責任到人，才能確保信息維護及時到位和信息訪問安全。二、建立自動更新維護信息內(nèi)容的機制。信息內(nèi)容管理是信息化管理的基礎，信息內(nèi)容的完整、準確、規(guī)范是信息化系統(tǒng)長期穩(wěn)定運行的前提。而在管理系統(tǒng)實際應用中，大多數(shù)的用戶對信息內(nèi)容的需求遠大于維護信息的熱情，他們只是關注職責范圍內(nèi)的業(yè)務工作，對信息結構體系和維護信息內(nèi)容不感興趣。對于他們來說，有了信息管理系統(tǒng)以后，信息數(shù)據(jù)唾手可得、準確可靠是順理成章的，但是維護信息是痛苦的、難以承受的，總希望別人維護信息

33、，然后方便自己使用。因此，一些單位雖然制定了比較詳盡的信息管理制度，但難以有效的執(zhí)行，最終由于數(shù)據(jù)庫的信息內(nèi)容得不到及時、有效地維護，使得信息管理系統(tǒng)被擱置和棄用的現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)。因此，在建立信息內(nèi)容維護的相關制度的同時，還需要建立有效的信息維護機制和業(yè)務流程，在制度層面解決誰來維護的問題，在業(yè)務層面解決怎樣維護的問題，盡量通過合理的業(yè)務分工和自動化的后臺存取機制實現(xiàn)信息維護，將人為的因素降至最低限度。筆者所在單位規(guī)劃和建設信息化管理系統(tǒng)過程中，曾經(jīng)采用把信息更新維護機制與業(yè)務流程相結合的辦法，在用戶使用業(yè)務流程辦理業(yè)務的過程中，由系統(tǒng)后臺按照預定的規(guī)則自動獲取新產(chǎn)生的業(yè)務信息項，并自動、實時地

34、更新維護到數(shù)據(jù)庫中，使計算機能夠代替人工完成大量的枯燥的信息維護工作，一方面保證了信息維護的及時和準確，另一方面減輕了信息維護的工作強度，取得了良好的效果。三、關注非結構化數(shù)據(jù)的管理國內(nèi)廠商開發(fā)的信息管理系統(tǒng)多數(shù)都是以管理結構化信息內(nèi)容為主，很少涉及非結構化信息內(nèi)容。按照業(yè)內(nèi)的普遍看法，在實際的業(yè)務工作中，文檔、圖片、表格、音視頻文件等非結構化信息占總信息量的80%，能夠被加工整理成結構化信息的只占20%左右。因此，在信息化管理系統(tǒng)中應高度關注非結構化信息的新建、編輯、存儲、傳遞和使用，需要把非結構化信息與結構化信息進行有效的關聯(lián)，并實現(xiàn)兩種信息形式的統(tǒng)一檢索。四、注重實現(xiàn)人事信息的共享和集成

35、人事信息數(shù)據(jù)是單位和企業(yè)信息化的基礎，一方面可以為人事和人力資源管理工作提供工作的依據(jù)，另一方面也可以為各方面的管理提供有力的支持。例如，在單位和企業(yè)建設各種信息化系統(tǒng)時都需要實時、規(guī)范、準確的組織機構信息、職責崗位信息、人員信息、客戶信息等，而這些恰恰是信息化人力資源管理系統(tǒng)的管理內(nèi)容。因此，在規(guī)劃信息化人力資源管理系統(tǒng)過程中，要高度重視與其它應用系統(tǒng)的接口，以資源服務的形式為其它應用系統(tǒng)提供機構、崗位、人員等方面的信息，在擴展人力資源系統(tǒng)應用范圍的同時，充分發(fā)揮系統(tǒng)的綜合效益。五、信息的使用應以推送為主國內(nèi)廠商開發(fā)的信息化人力資源管理系統(tǒng)，應用功能基本上都是以用戶手動訪問為主，需要用戶具備

36、數(shù)據(jù)結構、數(shù)理邏輯等方面的基礎知識，很大程度上限制了用戶的使用。因此，在設計系統(tǒng)應用功能時，應從易用的角度出發(fā)，深入分析用戶的應用場景和工作習慣，采用按照職責、崗位、角色等因素，對象化地組織和綁定應用功能、推送業(yè)務數(shù)據(jù)，提高用戶獲取信息的自動化程度。例如，決策支持和領導查詢類的應用功能，就需要從宏觀的統(tǒng)計數(shù)據(jù)入手，采用信息鉆取的方法逐級獲取更為詳細的信息，盡量避免使用組合查詢、邏輯運算符等信息訪問方式。六、實現(xiàn)系統(tǒng)應用功能需要用戶和開發(fā)人員的理性配合目前國內(nèi)的信息化人力資源管理系統(tǒng)建設多數(shù)是采用項目開發(fā)方式，多數(shù)廠商為了贏得合同，會在解決方案中表述得無所不能，在招標談判中對用戶百依百順。而事實

37、上，受核心技術不具備、開發(fā)平臺不完善、業(yè)務理解不透徹等多方面的影響，最終能夠實現(xiàn)的應用功能，基本上只占全部需求的80%，會有20%左右合同規(guī)定的應用功能難以實現(xiàn)。因此，需要用戶方事先了解并理性對待這一普遍存在的問題，加大參與和協(xié)調(diào)力度，適當調(diào)整業(yè)務形態(tài)、運行流程、操作習慣，合理規(guī)避系統(tǒng)開發(fā)過程中遇到的技術難題，共同促進系統(tǒng)建設工作的順利進行。應盡量避免出現(xiàn)死摳合同，使得開發(fā)商騎虎難下，項目建設停滯不前的困境。七、信息化管理是管理變革的過程，不可能一蹴而就信息化是融合先進的信息技術、網(wǎng)絡技術、管理知識、最佳實踐，不斷改進管理工作中的組織結構、崗位分工、管理流程、管理工具，以期靈活適應單位和企業(yè)內(nèi)

38、外部環(huán)境變化，實現(xiàn)管理效能的最大化。但是，目前許多人力資源管理系統(tǒng)提供商為了打動用戶，在用戶選型過程中把系統(tǒng)的作用說得無所不能、天花亂墜，很大程度上對用戶造成了誤導，以為只要拿出一筆錢、買一個軟件、建一個系統(tǒng)就可以立竿見影的提高管理水平，其最終結果往往是事與愿違。因此，用戶在規(guī)劃建設信息化系統(tǒng)時，一定要從本單位或企業(yè)的實際情況和管理現(xiàn)狀出發(fā)，科學、理性的制訂推進信息化管理的目標和步驟，有效協(xié)調(diào)管理模式、業(yè)務流程、崗位分工、用戶體驗、應用功能等各種要素，平穩(wěn)有序地推進信息化管理。八、適用才是最好的目前國內(nèi)的信息化人力資源管理系統(tǒng)建設多數(shù)是以項目開發(fā)的方式進行，用戶往往只是在擬訂需求的環(huán)節(jié)對系統(tǒng)建

39、設工作有發(fā)言權。由于系統(tǒng)建設工作的不可逆性，很多用戶抱有一次性把需求提得盡可能全的心態(tài)，最終造成很多功能點脫離了管理的實際和應用的能力，加大了系統(tǒng)建設的投入和風險。而在實際使用系統(tǒng)時，一方面功能不足體現(xiàn)出系統(tǒng)不完善，另一方面功能過剩也會帶來操作的復雜性。因此，應該把合理的、適用的功能作為追求的目標，結合具體的業(yè)務場景和工作內(nèi)容配置有效的操作功能，滿足不同業(yè)務對應用功能的需求。從上述情況可以看出，科學規(guī)劃和有效協(xié)調(diào)是信息化人力資源管理系統(tǒng)建設的重要方面。信息技術是信息化系統(tǒng)的前提和基礎，但是科學規(guī)劃、理性目標、有效協(xié)調(diào)才是信息化系統(tǒng)能否取得應用成效的關鍵，需要規(guī)劃和建設信息化管理系統(tǒng)的人員高度重

40、視。返回【hr趨勢】 人力資源未來大趨勢在不同的經(jīng)濟環(huán)境下，公司面臨的人力資源挑戰(zhàn)也有所不同。波士頓顧問公司（bcg）分別在2008年及2010年，對全球各地近數(shù)千多位經(jīng)理人及人力資源部門主管進行問卷調(diào)查，并訪談一百五十多位各國企業(yè)高階主管，請他們就二十一個人力資源主題，評量他們的公司目前在這些領域的能力，并預測哪些主題在未來將變得更加重要，或是較不重要。 調(diào)查結果發(fā)現(xiàn)，人才管理和改善領導力發(fā)展這兩個主題，在兩次調(diào)查中都被受訪者評為未來最重要的人力資源課題，但在2010年的調(diào)查中，未來重要性大幅提升而擠進前五名的三項主題分別是：提升員工投入程度、評量員工績效、改進績效管理與酬勞制度。 其中最大

41、的變化是，在2008年中，排名第四名的“管理工作與生活的平衡”，今年大幅下降至第十六名，重要性大減。這個結果顯示，公司現(xiàn)在最重視的，是提高員工的投入，強化優(yōu)秀人才的發(fā)展與管理。 值得注意的是，2010年的調(diào)查結果顯示，以下四個主題是最迫切的挑戰(zhàn)，且多數(shù)接受訪查的主管認為，這些人力資源主題的未來重要性極高，但公司目前在這些領域的能力不足：1.人才管理這個領域包括人才池、領導職位人才部署等等，受訪者認為這是當前及未來最重要的人力資源課題。同時，多數(shù)主管認為，在過去兩年，他們的公司在這方面的能力僅僅稍微改善而已。葡萄牙最大的銀行cgd的人力資源部門主管指出：“在銀行業(yè)，最重要的差異化因子是人員。產(chǎn)品

42、可以仿效，技術可以購買，但人員才是差異化的關鍵?！?.改善領導力發(fā)展 這個課題的重要性在過去兩年不斷升高，這并不令人感到意外，因為領導者負責傳達公司的愿景，并以身作則促使員工投入。但自2008年起，多數(shù)公司在這個領域的能力不升反降，因此，公司必須改進它們的領導力發(fā)展方案，定義、評量，并培育目前及未來的領導者。3.提升員工投入程度 調(diào)查顯示，在過去兩年里，許多公司在這個人力資源領域的能力降低，主要原因之一是，許多公司為了應對金融危機和全球不景氣，采取刪減成本的措施，嚴重打擊員工士氣?，F(xiàn)在，主管們想在公司內(nèi)灌輸榮耀與信任感，希望再度提升員工投入程度。印度一家公司的人力資源部門總監(jiān)即表示，除了薪酬待

43、遇，投入程度是凝聚員工朝向共同目標的另一項要素。4.策略性人力規(guī)劃 這也是未來相當重要、但目前能力不佳的人力資源領域。技術人員的供給與需求隨著時間改變，也隨著公司策略的轉變而改變。例如，當公司的主要業(yè)務從制造產(chǎn)品轉型為提供產(chǎn)品的相關服務時，需要的人才類型就會隨之改變。人力資源部門必須能預測因公司策略轉變而發(fā)生的人力資源供需變化，以幫助事業(yè)領導人進行策略性人力規(guī)劃。人力資源實務最佳典范：谷歌 比較人力資源能力較優(yōu)與較差的公司后可以發(fā)現(xiàn)，人力資源表現(xiàn)較優(yōu)的公司，在以下幾個主題的能力明顯較好：改進績效管理與酬勞制度、評量員工績效、提升員工投入程度、使人力資源部門轉變成為策略伙伴。 這項調(diào)查也請受訪者

44、評選人力資源實務最佳的公司。結果，谷歌以壓倒性票數(shù)獲得第一，其次為寶潔公司和微軟。谷歌的人員管理向來成效卓著，享有令人稱羨的聲譽，經(jīng)常被選為“最佳工作場所”。除了財務與市場上的成功外，什么要素使該公司成為一個成功的雇主呢？ 身為雇主，谷歌的價值主張是高度重視創(chuàng)新，以及令人覺得像個小公司般明快活潑的營運實務，包括員工可以直接與管理高層接觸。例如，在每周的全員會議中，任何人都能毫不猶豫地直接向公司創(chuàng)辦人提出問題。 在維系此價值主張方面，谷歌的人力資源管理制度扮演重要角色。它把公司的使命嵌進每天的工作生活中，使每一代的員工都能契合并實踐此價值主張。該公司的人力資源副總裁博克（laszlo bock）

45、說：“詢問谷歌的任何一名員工，谷歌的公司使命為何，他們都會告訴你：整合天下資訊，讓人人能獲取，使人人皆受益。很少有公司像谷歌這樣，人人都知道公司的使命，并且真心相信?！辈┛酥赋觯钥犊劽墓雀鑶T工待遇及福利有三重目的：第一個目的是創(chuàng)造一個社區(qū)，因此辦公室周邊點綴著小型廚房，讓員工能夠不受拘束地在這里互動；第二個目的是驅動創(chuàng)新：員工之間的互動愈多，愈能意外地激發(fā)創(chuàng)新的火花；第三個目的是提升效率：公司社區(qū)內(nèi)設有加油站和干洗店，幫助辛勤工作的員工節(jié)省私人生活的時間。 博克表示，為持續(xù)掌握與了解谷歌人的感受，以幫助人才管理及發(fā)展方案，該公司的人力資源部門進行了各式各樣的分析。該公司追蹤員工的去留情形

46、，以找出固定的模式。此外，員工年度問卷調(diào)查和整年不時舉辦的焦點團體座談會，提供了大量的員工意見與建言。人力資源部門根據(jù)這些分析，使向上管理的意見回饋得以實現(xiàn)。 “我們的每位主管團隊成員都有年度目標，”博克說，“這些可不是什么使公司更融洽、員工更投入之類的含糊目標，而是非常明確具體的目標，例如銷售團隊今年有三項必須處理的課題?！狈祷亍緃r策略】如何挑選高級職業(yè)經(jīng)理人公司發(fā)展壯大以后，老板肯定要引進一些高級管理人才，并冠以ceo、coo、cfo、cho等頭銜。這些人才的引進，對企業(yè)的風險與成本都帶來嚴峻的挑戰(zhàn)，因為任何一項人事決策都是一項賭博行為，萬一賭輸了，輕者破財消災，重則傾家蕩產(chǎn)，甚至于家破

47、人亡；另外也因為凡是帶c×o的，年薪高者數(shù)百萬，低的也要幾十萬，他們的一舉一動，都會對企業(yè)各項關鍵的經(jīng)營活動產(chǎn)生重大的影響。德魯克先生也曾經(jīng)告誡過中國民營企業(yè)的老板們：任何一個組織都必須時時注入新血。如果任何職位都只在原有名單中找人提升，這組織必將萎縮。問題是從外面聘請的新人不宜用于風險最大之處，例如：高層職位，或主持某一項新工作的職位。任用新人，可用在比高層職位略低的職位上，用在已有成規(guī)或者目標明確的職位上。所以，對于那些高薪聘請了職業(yè)經(jīng)理人的老板們，我們首先要向他致以崇高的敬意，因為只要做出了這些人事決策，老板們的勇氣和商業(yè)智慧都必將接受痛苦的糾結和嚴重的挑戰(zhàn)，而很多人是不愿意忍

48、受這些痛苦的。所以，企業(yè)里面的hr非常有必要在篩選簡歷后、推薦人選前做一些有意義的工作，來幫助企業(yè)老板挑選合適的高層管理者，緩解老板們在做這項工作時的痛苦與挑戰(zhàn)程度。高級管理人才在通過獵頭的推薦與包裝后，其簡歷都會寫得非常漂亮與職業(yè)。擺在hr面前的一道挑戰(zhàn)性工作就是：如何透過這份漂亮簡歷的事實，挖掘出他過去工作表現(xiàn)的真相。穿透事實，還原真相之前，非常有必要了解高層管理者關鍵的素質(zhì)指標。一談到高層管理者的素質(zhì)模型，hr勢必會陷于專業(yè)的怪圈：即對高層管理者設置了非常多的能力指標：如溝通、組織協(xié)調(diào)、計劃、影響力、團隊領導、團隊協(xié)作、成就導向、客戶導向等等。如此下來，這個高層管理者變成了一個理想的、完

49、美的職業(yè)形象了，這可不是常人所能擔當?shù)穆毼?。繼而，這個職位就會掛在人才網(wǎng)站上一年、兩年、甚至是數(shù)十年；又或者，獵頭公司在這個職位上為這家公司的老板推薦了10個人、100個人，甚至更多。最后的結果是：這家公司招的不是人，而是神仙；而對于那些真正適合這家企業(yè)的高級人才來說，他們只能路過、路過、再路過。更要命的是，hr自己也在給自己下套：面對n多條要測試的能力指標；要設置大量的訪談的問題；要選擇n多種面試的方法與工具；要浪費自己和高級人才，包括面試官和求職者大量的面試時間；最后，企業(yè)還要面對招進來了一群不勝任的高級管理人才。為什么這么嚴格的招聘流程，這么多的測評指標，找來的高管還是無法勝任公司的要求

50、呢，其理由主要有如下幾點：勝任指標，全是重點，就等于沒有重點，沒有重點，就等于沒有標準，你自然就無法在大量的求職者里頭挑選出勝任的人才；你花了那么長的時間來搞各種人才測評的工具，在這個過程中，我通過行為面試法唯一能夠判定出的就是被你面試的那位求職者耐心很好，而耐心的好壞與是否勝任高層管理崗位永遠是八桿子打不到邊的兩碼事。那么，高層管理者關鍵的勝任指標到底是哪些？首先一項必須是誠實正直。這項勝任指標是風險項，是個否決指標，它是做任何事情的前提條件。雖然一個誠實正直的人不一定適合做高層，但如果這個高層根本就不誠實正直，那么企業(yè)聘請他，絕對是一個錯誤的人事決策。如何判定高級人才的誠實正直？很簡單，打

51、個電話做個背景調(diào)查就行了。假裝你是一名獵頭、假裝你是他過去服務的公司的一家供應商或者一個客戶、也可以說你是某某銀行客戶經(jīng)理現(xiàn)需要對這位高級人才進行信用審核利用這些小技巧，可以很快的得知他過去服務的公司對他的評價。其次就要看他過去的戰(zhàn)略眼光，又叫大局觀、系統(tǒng)思考。聘請高層很多時候就是讓他過來做決策的，或者是幫助老板做決策。那么對候選人的戰(zhàn)略素養(yǎng)就有相當高的要求。什么是戰(zhàn)略？很簡單，戰(zhàn)略就是他知道在對的時候做哪些對的事情。hr只需要結合他的簡歷，詢問他在過去服務的公司做了哪些事情，并重點探析他為什么要決定做這些事情，就可以評估他在過去的工作行為中所表現(xiàn)出來的戰(zhàn)略素養(yǎng)或者大局觀了。評估的依據(jù)就是他能

52、否把握事情發(fā)展的趨勢、變化點。很多人都知道事情發(fā)展的大方向，但只有少部分人知道什么時候開始發(fā)生變化，以及如何應對這些變化了。再次，就是看他能否做到用人所長。因為知道了什么時候該做什么事情，卻未必能夠保證這些事情全部實現(xiàn)或者達成設定的目標。所以，如果要保證他所決策的這些事情能夠順利的落地執(zhí)行與全部實現(xiàn)，這些高級管理者就必須做到用人所長，惟有充分發(fā)揮了人的長處，才能產(chǎn)生對應的成果。那么，hr就要問了，在這件事情上，你交給了誰來做，為什么要交給他做，結果怎么樣。通過這樣的追問，我們可以評估高級管理人才是否能夠識別他人的長處，以及利用別人的長處。最后，還要看看他在處理一些關鍵事情上能否做到順勢而為。這

53、是一個比較微觀的測量動作，即使很多有戰(zhàn)略眼光的人的確都很清楚地知道在什么時候做哪些正確的事情，也知道應該找什么樣的人去做這些事情，但是卻未必能夠做到：在執(zhí)行每一項正確的工作時，能夠結合企業(yè)的實際情況，因地制宜的去用人所長去落實這些事情。究其因，他忽略了對企業(yè)內(nèi)部形勢的判斷。企業(yè)的內(nèi)部形勢通?？倳臀覀兊臎Q策相沖突與背離，高管面對這種狀況最常用的招式就是妥協(xié)。但妥協(xié)的背后應該是一個抓主放次，一系列的判斷、選擇、借勢的動作。換句話說，順勢而為的能力就是高層管理者能夠幫助團隊在企業(yè)內(nèi)部建立起工作與任務的開頭、起點，給下面的人搭起那么一張舞臺，否則無法用人所長，否則無法實現(xiàn)戰(zhàn)略決策。那么，hr就要問了

54、，在做這件關鍵的事情之前，公司內(nèi)部有什么問題，存在哪些困難，你是如何解決的，你選擇哪個作為突破口，為什么要選擇它（他）做突破口，你都創(chuàng)造了哪些條件來發(fā)揮×××干部的特長，為什么要創(chuàng)造這些條件呢。通過這樣一系列的追問，你就可以評估高級管理人才能否在企業(yè)內(nèi)部做到順勢而為，而不是生搬硬套、紙上談兵的趙括、馬稷。金山公司前總裁雷軍曾經(jīng)說過自己是這樣做ceo的：看五年，想三年，認認真真做好一兩年。這句話的意思就是作為高管，必須有戰(zhàn)略眼光，而且也需要具備順勢而為的能力，這樣才能認認真真地、在一兩年內(nèi)、在企業(yè)的內(nèi)部做好各項工作。所以，老板選擇高層管理者就只需要四項勝任指標：誠實

55、正直、戰(zhàn)略眼光、用人所長、順勢而為。只有通過這樣的標準選出來的人，才是一項勝算比較大的賭博行為。返回【員工關系管理】讓員工覺得受重視“我有沒有價值？”知名管理顧問、暢銷書作者史瓦茲（tony schwartz）說，這是每天大家都會問自己的一個問題。 這個問題主要不是在問自己賺多少錢，而是覺得別人看不看重自己?？上У氖牵蠖鄶?shù)主管很少會關心員工上班時的感覺。 史瓦茲指出，每天在辦公室里，一個人對自我價值的評斷或多或少都會受到傷害。原因可能是主管要求多又愛批評，也可能是顧客故意刁難，有時候則是遭到同事的排擠。類似這樣的事情，每一件都會多累積一點負面情緒，威脅到我們的自我評價。 而當一個人的自我評價越感受到威脅，他越會把精力花在自我防衛(wèi)上，以致能花在做事上的精力變少。這個現(xiàn)象套用在辦公室中，當一名員工覺得自己不受重視，他對工作的投入程度、生產(chǎn)力和工作表現(xiàn)，都會因此下降。史瓦茲認為，沒有什么事情比員工覺得自己不受重視的殺傷力大。他們會覺得自己不屬于工作團隊的一份子、提不起勁來好好工作。 史瓦茲日前于哈佛商學院的博客上指出，有一家大型知名醫(yī)院，因為護士的離職率非常高，醫(yī)院感到很頭痛，因而求助于他。他在跟