項目五監(jiān)控與評價

1、項目五 監(jiān)控與評價 管理學(xué)基礎(chǔ)l管理職責(zé)與實務(wù)l學(xué)習(xí)目標(biāo)l控制職能概述l單元一 工作監(jiān)控 l單元二 績效評價 l楊經(jīng)理深入一線，與員工團(tuán)結(jié)奮斗，辛辛苦苦干了一大年?？墒堑侥昴?，才發(fā)現(xiàn)有多項工作指標(biāo)沒完成。深入考查才知道，早在年初就有一些資源配置出了問題；而在實施的過程中，許多當(dāng)時應(yīng)及時糾正的問題卻被忽略，導(dǎo)致年末已無可挽回。學(xué)習(xí)了管理理論，楊經(jīng)理才知道這是控制職能上出了問題。而且，就是全年的績效結(jié)果出來了，還可以進(jìn)行反饋控制。按照管理職能理論，并聯(lián)系本職工作實際，歸納出基層管理者的控制職能主要表現(xiàn)為以下職責(zé)。 l管理實務(wù)或管理要領(lǐng)管理實務(wù)或管理要領(lǐng) ：首先，必須根據(jù)計劃制定控制目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，作為

2、控制的依據(jù)；2.深入生產(chǎn)第一線，監(jiān)督檢查，搜集信息，掌握進(jìn)度，衡量績效；3.對照標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)偏差（問題），分析原因，及時糾正，確保實際按計劃運(yùn)行；4.考核與評價績效；5.工作總結(jié)與匯報。 l知識點(diǎn)：知識點(diǎn)：1.了解控制職能的涵義，理解控制過程；2.掌握三種管理控制的步驟、方法與要領(lǐng)；3.理解控制中的行為反應(yīng)與管理； 4.掌握三種現(xiàn)代控制方法；5.掌握績效的考核評價與改進(jìn)的方法與要領(lǐng)。l技能點(diǎn)：1.培養(yǎng)工作監(jiān)控能力；2.培養(yǎng)運(yùn)用現(xiàn)代控制方法的能力；3.培養(yǎng)績效考核、評價與改進(jìn)能力?？刂坡毮芨攀隹刂坡毮芨攀鰈控制的含義?？刂剖枪芾淼囊环N重要職能。管理中的控制職能是指管理者為保證實際工作與計劃一致，有

3、效實現(xiàn)目標(biāo)而采取的一切行動。l控制的作用。l控制過程與控制條件l管理控制類型預(yù)先控制、同步控制和反饋控制。l三種控制類型的比較l控制過程訂立標(biāo)準(zhǔn)、搜集信息、測量比對、糾正偏差l控制的必備條件控制標(biāo)準(zhǔn)受控系統(tǒng)的相關(guān)信息必要的權(quán)力三種控制類型的比較三種控制類型的比較 信息流 控制行動l小超：我想列舉一個實際管理的例子，分析三種管理控制的的區(qū)別。舉例說明舉例說明舉例說明舉例說明 l情景與分析一、預(yù)先控制 二、同步控制 三、反饋控制 l技能訓(xùn)練l管理情景 不斷響起的敲門聲 楊經(jīng)理正在辦公室里忙著處理幾個急需辦理的事項。這時傳來敲門聲，只見倉庫負(fù)責(zé)人老張推門進(jìn)來。老張開門見山地對楊經(jīng)理說：“今天庫房原料

4、存貨已經(jīng)不足了，我已催了好幾次要求進(jìn)貨，但是負(fù)責(zé)進(jìn)貨的趙主任還是按兵不動，我沒辦法了，所以現(xiàn)在來向楊經(jīng)理您匯報和請示?！睏罱?jīng)理一直對老趙的慢性子有意見，聽了老張匯報后對趙主任更是不滿，他立即撥通趙主任的電話便責(zé)問：“原料庫存已嚴(yán)重不足，你為何還不盡快進(jìn)貨？”趙主任趕緊解釋說：“最近工作太忙，還沒有時間辦這事，反正離規(guī)定的最后期限還有一天?！薄澳惚仨汃R上放下手中的工作，立刻辦理采購原料的事！”楊經(jīng)理以命令的口吻說。 l管理情景 不斷響起的敲門聲 楊經(jīng)理的話音未落，敲門聲又響起來了。劉會計拿著報表急沖沖地闖進(jìn)來?！敖?jīng)理，你看，這個月的利潤明顯下降了！”他又拿出幾張報表：“前幾個月的利潤就有不斷下降

5、的趨勢，只是前幾個月還不太明顯。原因很簡單，就是銷售量下降而成本卻在不斷上升。”楊經(jīng)理緊鎖眉頭，一聲不吭。 可就在這時敲門聲再次響起。這次推門進(jìn)來的是市場主管劉凱?？吹絼P自己送上門來，楊經(jīng)理脫口而出：“你是怎么搞的？銷售下去了，成本卻上來了？”見楊經(jīng)理一見面就沖自己發(fā)火，劉凱丈二和尚摸不著頭腦。他趕緊解釋道：“前些時候我們公司的一家分廠的產(chǎn)品出了質(zhì)量問題被報紙曝光了。因此，許多消費(fèi)者不問青紅皂白，凡是我們公司旗下的產(chǎn)品一律抵制。我們跟著吃了瓜酪兒，銷量不斷下降。我們?yōu)榕まD(zhuǎn)敗勢，使出渾身解數(shù)，花大本錢促銷，仍無力回天！再說，成本上升也不會只是我們銷售環(huán)節(jié)的問題啊?！薄翱墒悄銈?yōu)楹尾患皶r匯報？”

6、楊經(jīng)理憤怒地問道?！斑@事我們不是也跟您談過嗎？只是大家分析認(rèn)為我們的產(chǎn)品與出事分廠的產(chǎn)品根本不是一類，不會對我們分公司產(chǎn)生太大的影響。可是沒想到現(xiàn)在真的是城樓失火，殃及池魚了了！”劉凱解釋說。 l管理情景 不斷響起的敲門聲 楊經(jīng)理再也坐不住了，他決定立即召集有關(guān)人員開會，研究對策，必須制定一個全面加強(qiáng)市場和生產(chǎn)監(jiān)控的方案，尋找有效措施盡快扭轉(zhuǎn)敗局！l分析與決策楊經(jīng)理一下子面對這些難題，你認(rèn)為應(yīng)該怎么樣處理？要有效實施控制，你建議楊經(jīng)理應(yīng)把握哪些要領(lǐng)？楊經(jīng)理要制定有效控制的方案，關(guān)于控制過程和方法方面你能向楊經(jīng)理提出什么建議？ l課前要進(jìn)行預(yù)分析；課上進(jìn)行10分鐘討論，并實行二分評估。l老師點(diǎn)撥

7、要處理1.工作開展之前就能有預(yù)見性地配置好資源；2.工作進(jìn)行的過程中，能實施有效監(jiān)控，并善于控制人的行為；3.工作過程結(jié)束之后，善于總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，防止同類問題重復(fù)發(fā)生。工作監(jiān)控工作監(jiān)控l工作監(jiān)控是指管理者對其所負(fù)責(zé)的工作系統(tǒng)與活動開展所進(jìn)行的資源配置、狀態(tài)把握、過程監(jiān)督，以保證目標(biāo)實現(xiàn)的管理行為。l不同層次的管理者，都必須具備這種基本監(jiān)控能力，這是其保證目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵性手段。l下面分別研究三種典型工作監(jiān)控。 l1、監(jiān)控步驟 l2、監(jiān)控方法 l3、監(jiān)控要領(lǐng)1、監(jiān)控步驟、監(jiān)控步驟l訂立標(biāo)準(zhǔn)l搜集信息l測量比對l糾正偏差訂立標(biāo)準(zhǔn)訂立標(biāo)準(zhǔn)l標(biāo)準(zhǔn)則是界定或標(biāo)示這種預(yù)期狀態(tài)屬性或特征的指標(biāo)。一般來講，計劃

8、目標(biāo)用作控制標(biāo)準(zhǔn)是較為理想的。l控制標(biāo)準(zhǔn)范圍的確定l標(biāo)準(zhǔn)的表示形式l制定標(biāo)準(zhǔn)的方法搜集信息搜集信息l信息內(nèi)容主要包括兩大類：l一是計劃目標(biāo)或工作任務(wù)的相關(guān)信息，特別是目標(biāo)所要求達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)、實施的重點(diǎn)與難點(diǎn)、所需條件等；l二是完成這一目標(biāo)或工作任務(wù)所需配置的各種資源。l對資源配置的審核與調(diào)整是預(yù)先控制的重點(diǎn)，因此要著重搜集資源配置的有關(guān)信息 測量比對測量比對 l搜集到所需信息后，管理者要依據(jù)計劃標(biāo)準(zhǔn)，對目標(biāo)任務(wù)的相關(guān)信息與資源配置以及環(huán)境等信息進(jìn)行測量與分析，重點(diǎn)是兩者的匹配程度。 糾正偏差糾正偏差l糾正偏差主要的手段是調(diào)整資源配置。l管理者要根據(jù)實際工作任務(wù)需要，及時、適度地對有關(guān)資源進(jìn)行調(diào)整

9、，以確保未來工作任務(wù)的順利完成。但是，當(dāng)前與資源不足，無法支撐任務(wù)的完成，或者外部環(huán)境等因素嚴(yán)重制約任務(wù)的完成時，就需要調(diào)整目標(biāo)與任務(wù)。是糾正偏差的一種重要手段。 2、監(jiān)控方法、監(jiān)控方法l預(yù)算的含義l預(yù)算的種類l現(xiàn)代預(yù)算的方法l制度規(guī)范執(zhí)行與培訓(xùn)預(yù)算的含義預(yù)算的含義l預(yù)算是各類管理者最基本的一種控制工具l預(yù)算是根據(jù)計劃目標(biāo)和實施方案而籌劃與確定資源的分配、使用以及相應(yīng)行動預(yù)期結(jié)果的數(shù)字化形式。 預(yù)算的種類預(yù)算的種類l收入與支出預(yù)算l時間、空間、材料及產(chǎn)品預(yù)算l資金預(yù)算，或稱資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算l現(xiàn)金預(yù)算l投資預(yù)算現(xiàn)代預(yù)算的方法現(xiàn)代預(yù)算的方法l彈性預(yù)算l程序性預(yù)算l零基預(yù)算l小超：彈性預(yù)算、程序性預(yù)算、

10、零基預(yù)算三種預(yù)算的主要區(qū)別是什么？各有何優(yōu)勢？l小群：我認(rèn)為 討論與交流討論與交流制度規(guī)范執(zhí)行與培訓(xùn)制度規(guī)范執(zhí)行與培訓(xùn)l即嚴(yán)格執(zhí)行一些例行工作的運(yùn)作程序、工作標(biāo)準(zhǔn)，一些人員的行為規(guī)范、責(zé)任制度等，靠制度體系進(jìn)行控制。l同時，對人員進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握組織規(guī)范，并全面提高其素質(zhì)，也是有效控制的一種根本性舉措。 l麥當(dāng)勞公司在世界各地的所有麥當(dāng)勞分店的經(jīng)營者和員工們都實行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的作業(yè)，主要是通過制定并嚴(yán)格貫徹科學(xué)而詳細(xì)的程序、規(guī)則和條例、規(guī)定來實現(xiàn)的。麥當(dāng)勞公司對制作漢堡包、炸土豆條、招待顧客和清理餐桌等工作都事先進(jìn)行詳實的動作研究，確定各項工作開展的最好方式，然后再編成書面的規(guī)定，用以指

11、導(dǎo)各分店管理人員和一般員工的行為。l麥當(dāng)勞公司總部的管理人員還經(jīng)常走訪、巡視世界各地的經(jīng)營店，進(jìn)行直接的監(jiān)督和控制，以確保所有特許經(jīng)營分店都能按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營。例如，有一次巡視中發(fā)現(xiàn)某家分店自作主張，在店廳里擺放電視機(jī)和其他物品以吸引顧客，這種做法因與麥當(dāng)勞的風(fēng)格不一致，立即得到了糾正。麥當(dāng)勞公司還加強(qiáng)對各分店經(jīng)營業(yè)績的考評，運(yùn)用各種經(jīng)濟(jì)分析的手段進(jìn)行動態(tài)控制。 管理實踐管理實踐3、監(jiān)控要領(lǐng)、監(jiān)控要領(lǐng)l加強(qiáng)預(yù)測l在戰(zhàn)略要點(diǎn)上控制l增加彈性 l1、監(jiān)控步驟 l2、監(jiān)控方法 l3、監(jiān)控要領(lǐng)l4、控制過程中的行為反應(yīng)與管理1、監(jiān)控步驟、監(jiān)控步驟l訂立標(biāo)準(zhǔn)l搜集信息l測量比對l糾正偏差2、監(jiān)控方法、監(jiān)控

12、方法l現(xiàn)場檢查l資料統(tǒng)計l報告l上?？系禄邢薰臼盏搅?份總公司寄來的鑒定書，對他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分3次鑒定評分，分別為83、85、88分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，這三個分?jǐn)?shù)是怎么評定的？l原來，肯德基國際公司雇傭、培訓(xùn)一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進(jìn)行檢查評分。每個顧客都可能是公司的“探子”，這使得快餐廳經(jīng)理、雇員時時感到某種壓力，絲毫不敢疏忽?？系禄鶉H公司就是這樣管理控制它的遍布全球60多個國家，多達(dá)9900余個子公司。管理實踐管理實踐3、監(jiān)控要領(lǐng)、監(jiān)控要領(lǐng)l實行例外控制l控制關(guān)鍵因素l有計劃地控制l適度控制l及時糾正實行例外控制實行例外控制l（1）假定某些偏差的發(fā)生是預(yù)料

13、之中的，只要活動是在允許的范圍之內(nèi)，那就可以將其看作是處于控制之中的。這些規(guī)定幅度內(nèi)的偏差能通過預(yù)定政策加以調(diào)整，它不會危及到整個系統(tǒng)的行為。l（2）只有重大偏差，或沒有處理它的預(yù)定規(guī)范，才應(yīng)該由管理者處理。l（3）管理者要為下級明確提供能夠用來處理次要偏差的原則、政策、程序、規(guī)范和措施，以保證他們有效、獨(dú)立地解決那些例行問題。l（4）管理部門應(yīng)對調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)做好準(zhǔn)備，以便根據(jù)情況的變化對過時的目標(biāo)或規(guī)范加以修正。 控制關(guān)鍵因素控制關(guān)鍵因素l出現(xiàn)偏差的可能性大的因素l直接決定工作成效的重點(diǎn)因素l能使控制最有效又最經(jīng)濟(jì)的因素有計劃地控制有計劃地控制l有效的控制不是在行動當(dāng)時隨機(jī)產(chǎn)生的，必須是預(yù)先安排

14、、按計劃行事的。l控制行動必須是有計劃地進(jìn)行。 特別是要提高控制的預(yù)先性。l管理者要特別重視預(yù)先控制；即使在同步控制和反饋控制中，也要充分注意預(yù)見性問題，要盡可能早地獲得信息，發(fā)現(xiàn)偏差并盡快糾正。l小越：對上述控制要領(lǐng)我是有所體會的，我想舉例說明其中的要領(lǐng)。舉例說明舉例說明舉例說明舉例說明適度控制適度控制l受控系統(tǒng)處于絕對控制之下是不多見的。所謂有效控制，是指實際軌道圍繞標(biāo)準(zhǔn)，在允許幅度內(nèi)，上下均勻波動。所以，糾正不宜采取過于強(qiáng)烈的行動。l如果糾正偏差的力量，大于產(chǎn)生偏差的力量，將會造成新的偏差，形成大起大落的波動，反而不利于穩(wěn)定狀態(tài)的維持。同時，糾正行動也應(yīng)是必要的，過多的、不適當(dāng)?shù)募m正行動

15、也將會破壞系統(tǒng)的穩(wěn)定狀態(tài)。l因此，糾正行動要適可而止，恰倒好處。 及時糾正及時糾正l為了提高糾正行動的效率和降低糾正行動的成本，就必須盡可能早、盡可能快地糾正偏差。l糾正不及時，將造成很多不必要的損失。l糾正行動的遲緩，將導(dǎo)致偏差的迅速擴(kuò)大，必然造成嚴(yán)重的后果。l因此，糾正措施必須果斷，糾正行動必須迅速。 4、控制過程中的行為反應(yīng)與管理、控制過程中的行為反應(yīng)與管理l對控制的不良反應(yīng)l產(chǎn)生抵制的原因l控制過程中的行為管理對控制的不良反應(yīng)對控制的不良反應(yīng)l被管理者個人對控制的抵制l群體對控制的抵制l強(qiáng)制控制的不良后果個人感受壓力相互溝通與串連共同感受壓力，群體抵制圖6-2 團(tuán)體抵制的發(fā)展模式產(chǎn)生抵

16、制的原因產(chǎn)生抵制的原因l標(biāo)準(zhǔn)太嚴(yán)l測定不準(zhǔn)確l厭惡糾正措施l管理者施控的態(tài)度l小超：我想就我在學(xué)校紀(jì)律管理過程中的感受，說明上述產(chǎn)生抵制控制的原因。 舉例說明舉例說明現(xiàn)身說法現(xiàn)身說法控制過程中的行為管理控制過程中的行為管理l管理者要樹立正確的態(tài)度l下放控制權(quán)，提倡實行自我控制l采用科學(xué)的控制手段，并做好宣傳解釋教育工作l倚重工作保證體系進(jìn)行控制l歸根結(jié)底是要做好人的工作 l1、監(jiān)控步驟 l2、監(jiān)控方法 l3、監(jiān)控要領(lǐng)1、監(jiān)控步驟、監(jiān)控步驟l訂立標(biāo)準(zhǔn)l搜集信息l測量比對l糾正偏差l小越：我曾有過一次不成功或挫折的經(jīng)歷，我分析一下怎樣利用反饋控制糾正偏差。 舉例說明舉例說明現(xiàn)身說法現(xiàn)身說法2、監(jiān)控

17、方法、監(jiān)控方法l會計核查與審計l企業(yè)診斷l(xiāng)比率分析l盈虧平衡分析3、監(jiān)控要領(lǐng)、監(jiān)控要領(lǐng)l深入分析，把握實質(zhì)l肯定成績，實施正強(qiáng)化l落實措施，實施負(fù)強(qiáng)化l目標(biāo)1.訓(xùn)練對實際控制系統(tǒng)觀察與分析的能力；2.培養(yǎng)對實際工作進(jìn)行有效監(jiān)控的能力。l調(diào)研深入企業(yè)或利用網(wǎng)絡(luò)搜集有關(guān)企業(yè)經(jīng)營控制的資料或案例，并將其整合到楊經(jīng)理公司所面臨的情景中，以構(gòu)建更為豐富的虛擬實踐，并提高學(xué)生對控制的感性認(rèn)識及決策的實踐知識。l情景決策與楊經(jīng)理一同決策1.模擬情景。由一家公司充當(dāng)表演組，現(xiàn)場模擬管理情景“不斷響起的敲門聲”的整個過程。2.模擬決策。其他公司為決策組，分別對所表演的管理情景進(jìn)行分析與決策。如何對楊經(jīng)理所面對的

18、情況進(jìn)行梳理、分析？指出問題的實質(zhì)，并加以歸納和表述；你認(rèn)為楊經(jīng)理的行為及其所管理的單位是否存在問題？以公司為單位，制定加強(qiáng)監(jiān)控，有效糾正的應(yīng)急方案；可以以班為單位進(jìn)行情景表演與模擬決策。3.觀察與分析。當(dāng)一家公司表演時，其他公司均為觀察組，現(xiàn)場咨詢與評估。決策與操作決策與操作l實際操作1.每個人寫出分析與建議提綱；2.每個公司整合為一份監(jiān)控實施方案；3.監(jiān)控方案要按照預(yù)先控制、同步控制和反饋控制三部分編寫。l標(biāo)準(zhǔn)與評價1標(biāo)準(zhǔn)：能運(yùn)用控制的要領(lǐng)與控制過程、控制方法進(jìn)行分析，并能提出有價值的意見或建議；2評估：每個人關(guān)于管理情景的調(diào)研、分析與建議報告實行二分評估；對各公司或個人的表演與表現(xiàn)進(jìn)行二

19、分評估。 l情景與分析一、社群控制 二、市場控制三、全面質(zhì)量管理l技能訓(xùn)練l管理情景 什么是現(xiàn)代控制方法？ 高仁峰經(jīng)理在實踐中已深感控制的重要性，前一階段公司走過的彎路給他留下極為深刻的印象。因此，最近他下大氣力，搞了一個全面而又嚴(yán)密的監(jiān)控方案并親自組織實施。l管理情景 什么是現(xiàn)代控制方法？ 可是，沒想到的問題卻一個個地出現(xiàn)了。首先就是銷售指標(biāo)的問題。對于經(jīng)過下調(diào)后的銷售指標(biāo)，營銷人員仍然覺得太高，認(rèn)為無法達(dá)到，盡管制定了高額的獎罰措施，營銷人員不但沒有工作激情，反而倒成了“死豬不怕開水燙”，只等著公司罰款。其次就公司進(jìn)行緊縮開支，引起幾乎所有部門的不滿，他們都作出較為強(qiáng)烈的反應(yīng)：這點(diǎn)經(jīng)費(fèi)根本

20、保證不了最基本業(yè)務(wù)需要，各種條件保證只能縮水了！再有就是，上邊一聲令下，下邊層層嚴(yán)卡，基層苦不堪言。因此，員工與部門負(fù)責(zé)人“頂牛”的事頻繁發(fā)生，公司內(nèi)外幾乎被搞得“雞犬不寧”！l管理情景 什么是現(xiàn)代控制方法？ 楊經(jīng)理為此大傷腦筋。于是，他去請教了一位管理專家。該專家給他開出的方子是推行現(xiàn)代控制方法，如市場控制、社群控制、全面質(zhì)量管理、目標(biāo)管理等多種方法。但是，楊經(jīng)理對這些只是聽專家簡單介紹過而已，自己沒有在這方面做過比較深入的研究，尤其是對于如何用好這些控制方法，他心里一點(diǎn)底兒也沒有。l分析與決策根據(jù)學(xué)習(xí)的理論與實務(wù)，請分析楊經(jīng)理實施新的控制所遇到的問題。你對這些現(xiàn)代控制方法了解多少？對于如何

21、對于實施這些現(xiàn)代控制方法，你能提出什么建議嗎？l課前要進(jìn)行預(yù)分析；課上進(jìn)行10分鐘討論，并實行二分評估。l老師點(diǎn)撥解決這類管理矛盾所需主要知識與技能為：1.了解現(xiàn)代控制方法，并能把握其要領(lǐng)；2.能夠結(jié)合實際情況，靈活運(yùn)用現(xiàn)代控制方法。l社群控制是指以一定文化為基礎(chǔ)，一定的社會群體依靠共同價值和群體規(guī)范引導(dǎo)與約束其成員的一種社會控制方式。l組織文化是社群控制的基礎(chǔ)l授權(quán)賦能是社群控制的必要條件l建立自我指導(dǎo)型團(tuán)隊l實行實時控制l小卓：我要以自己學(xué)習(xí)生活的環(huán)境為例，分析說明怎樣進(jìn)行社群控制。舉例說明舉例說明舉例說明舉例說明 l市場控制是指在企業(yè)內(nèi)部管理的過程中，借用市場機(jī)制與市場價值體系進(jìn)行評估與

22、控制的方式。 l公司層次上的市場控制l事業(yè)單位層次上的市場控制l個人層次上的市場控制l市場控制的層次結(jié)構(gòu)模型市場控制的層次結(jié)構(gòu)模型市場控制的層次結(jié)構(gòu)模型 市場控制:市場控制是指在企業(yè)內(nèi)部管理的過程中，借用市場機(jī)制與市場價值體系進(jìn)行評估與控制的方式。 市場控制的層次結(jié)構(gòu)模型 l海爾將市場機(jī)制引入內(nèi)部管理之中，實施科學(xué)的市場控制市場鏈。 市 場 鏈 就 是 要 使 外 部 市 場 目 標(biāo) 轉(zhuǎn) 化 成 內(nèi) 部 目 標(biāo) ； 把 內(nèi) 部 目 標(biāo) 轉(zhuǎn) 化 成 每 個 人 的 目 標(biāo) ； 把 市 場 鏈 完 成 的 效 果 轉(zhuǎn) 化 為 每 個 人 的 收 人 。l張 瑞 敏 認(rèn) 為 ， 企 業(yè) 走 向 市

23、場 的 前 提 是 每 一 個 員 工 必 須 先 在 市 場 之 中 ， 必 須 通 過 企 業(yè) 機(jī) 制 與 市 場 機(jī) 制 的 整 合 ， 使 市 場 外 部 競 爭 效 應(yīng) 內(nèi) 部 化 ， 建 立 內(nèi) 部 市 場 鏈 。企 業(yè) 內(nèi) 部 市 場 鏈 包 括 “ 信 息 -開 發(fā) - 制 造 - 售 前 - 售 中 - 售 后 - 信 息 ” 的 閉 環(huán) 結(jié) 構(gòu) 。 企 業(yè) 內(nèi) 部 市 場 鏈 與 市 場 是 交 叉 的 、聯(lián) 系 的 ，以 用 戶 的 要 求 制 定 質(zhì) 量 標(biāo) 準(zhǔn) 。 管理實踐管理實踐l對 于 員 工 來 說 ， 人 人 都 是 一 個 市 場 人 人 都 有 一 個 市

24、 場 。 每 個 人 都 要 由 過 去 的 “ 對 上 級 負(fù) 責(zé) ” 轉(zhuǎn) 變 為 “ 對 市 場 負(fù) 責(zé) ” 。 具 體 做 法 就 是 “ SST”機(jī) 制 ， 即 “ 索 酬 ” 、 “ 索 賠 ” 和 “ 跳 閘 ” 。 索 酬 就 是 通 過 建 立 市 場 鏈 為 服 務(wù) 對 象 做 好 服 務(wù) ， 從 市 場 中 取 得 報 酬 ； 索 賠 體 現(xiàn) 出 市 場 鏈 管 理 流 程 中 部 門 與 部 門 、 上 道 工 序 與 下 道 工 序 間 互 為 咬 合 的 關(guān) 系 ， 如 不 能 “ 履 約 ” 就 要 被 索 賠 ； 跳 閘 就 是 發(fā) 揮 閘 口 的 作 用 ， 如

25、 果 既 不 索 酬 也 不 索 賠 ， 第 三 方 就 會 跳 閘 ， 跳 出 問 題 。 內(nèi) 部 員 工 的 市 場 就 相 當(dāng) 于 外 界 的 用 戶 ， 有 權(quán) 利 向 其 索 賠 ， 索 賠 多 少 ， 都 有 具 體 的 規(guī) 定 。因此，員工的 工 資 不是上 司 說 了 算，而是 市 場 講 了 算 。 你 的 下 道 工 序就是你的市場 。 比 如 說原材料的采購者，使用者就是他的市 場 ，原材料不好就向他索賠。而生產(chǎn)者的市場是檢驗者，檢查出問題就代表用戶向生產(chǎn)者索賠。它 的 效 果 就 是 要 通 過 建 立 互 相 咬 合 的 鏈 條 ， 履 行 上 下 工 序 之 間 的

26、 “ 合 約 ” ， 憑 借 市 場 索 賠 機(jī) 制 使 部 門 和 部 門 之 間 明 確 責(zé) 任 ， 使 員 工 的 觀 念 發(fā) 生 轉(zhuǎn) 變 。管理實踐管理實踐l小超：我認(rèn)為市場控制也有其弊端？例如學(xué)生質(zhì)疑學(xué)生質(zhì)疑三、全面質(zhì)量管理三、全面質(zhì)量管理l全面質(zhì)量管理的含義 全面質(zhì)量管理（簡稱TQC），就是運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)和方法，把企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理活動都納入統(tǒng)一的質(zhì)量管理系統(tǒng)，形成一個完整的質(zhì)量管理體系。 l全面質(zhì)量管理的特點(diǎn)（1）管理的對象在橫向上是全面的（2）管理的對象在縱向上是全程的（3）管理的主體是全員的l基本工作程序PDCA管理循環(huán)lPDCA循環(huán)管理法的特點(diǎn)PDCAPDCA管理

27、循環(huán)管理循環(huán)PDAC分析分析現(xiàn)狀現(xiàn)狀 找出找出 原因原因找主要原因找主要原因制定措施制定措施實施計劃與實施計劃與措施措施實施結(jié)果與實施結(jié)果與目標(biāo)對比目標(biāo)對比未決問題轉(zhuǎn)未決問題轉(zhuǎn)入下一循環(huán)入下一循環(huán)對實施結(jié)對實施結(jié)總結(jié)分析總結(jié)分析返回l你認(rèn)為TQC與傳統(tǒng)控制有何區(qū)別？以你們自己的學(xué)習(xí)過程為例，分析說明什么是全面質(zhì)量管理。討論與交流討論與交流l知識測試的重點(diǎn)內(nèi)容為：1.控制過程與管理控制類型；2.三種管理控制的步驟、方法與要領(lǐng)；3.市場控制；4.社群控制；5.全面質(zhì)量管理的含義與特點(diǎn)；6. PDCA管理循環(huán)。與楊經(jīng)理一同決策：不斷響起的敲門聲與楊經(jīng)理一同決策：不斷響起的敲門聲目標(biāo)與情景目標(biāo)與情景1

28、.1.訓(xùn)練對實際控制系統(tǒng)觀察與分析的能力；訓(xùn)練對實際控制系統(tǒng)觀察與分析的能力；2.2.培養(yǎng)對實際工作進(jìn)行有效監(jiān)控的能力。培養(yǎng)對實際工作進(jìn)行有效監(jiān)控的能力。調(diào)研與學(xué)習(xí)調(diào)研與學(xué)習(xí)深入企業(yè)或利用網(wǎng)絡(luò)搜集有關(guān)企業(yè)經(jīng)營控制的資料或案深入企業(yè)或利用網(wǎng)絡(luò)搜集有關(guān)企業(yè)經(jīng)營控制的資料或案例，并將其整合到楊經(jīng)理公司所面臨的情景中，以構(gòu)建更為例，并將其整合到楊經(jīng)理公司所面臨的情景中，以構(gòu)建更為豐富的虛擬實踐。豐富的虛擬實踐。學(xué)習(xí)控制過程與管理控制類型、三種管理控制的步驟、學(xué)習(xí)控制過程與管理控制類型、三種管理控制的步驟、方法與要領(lǐng)等知識。方法與要領(lǐng)等知識。決策與運(yùn)作1.模擬情景。由一家公司充當(dāng)表演組，現(xiàn)場模擬管理情景

29、“不斷響起的敲門聲”的整個過程。2.模擬決策。其他公司為決策組，分別對所表演的管理情景進(jìn)行分析與決策。如何對楊經(jīng)理所面對的情況進(jìn)行梳理、分析？指出問題的實質(zhì)，并加以歸納和表述；你認(rèn)為楊經(jīng)理的行為及其所管理的單位是否存在問題？以公司為單位，制定加強(qiáng)監(jiān)控，有效糾正的應(yīng)急方案；可以以班為單位進(jìn)行情景表演與模擬決策。3.觀察與分析。當(dāng)一家公司表演時，其他公司均為觀察組，現(xiàn)場咨詢與評估。實際操作1.每個人寫出分析與建議提綱；2.每個公司整合為一份監(jiān)控實施方案；3.監(jiān)控方案要按照預(yù)先控制、同步控制和反饋控制三部分編寫。 交流與評價1.交流：就個人體會或大家的表演可進(jìn)行班級交流。2標(biāo)準(zhǔn)：能運(yùn)用控制的要領(lǐng)與控

30、制過程、控制方法進(jìn)行分析，并能提出有價值的意見或建議；3評估：每個人關(guān)于管理情景的調(diào)研、分析與建議報告實行二分評估；對各公司或個人的表演（含模擬情景）與表現(xiàn)進(jìn)行二分評估。參見管理學(xué)基礎(chǔ)實訓(xùn)教程：管理學(xué)基礎(chǔ)學(xué)生手冊（第三版）訓(xùn)練 6.1.1實踐項目：制定關(guān)于在學(xué)習(xí)領(lǐng)域?qū)嵭腥尜|(zhì)量管理的方案實踐項目：制定關(guān)于在學(xué)習(xí)領(lǐng)域?qū)嵭腥尜|(zhì)量管理的方案運(yùn)用本單元所學(xué)知識與技能，實際處理身邊的管理問運(yùn)用本單元所學(xué)知識與技能，實際處理身邊的管理問題。題。目標(biāo)與情景目標(biāo)與情景1.1.樹立現(xiàn)代控制理念并增強(qiáng)對現(xiàn)代控制模式的理解；樹立現(xiàn)代控制理念并增強(qiáng)對現(xiàn)代控制模式的理解；2.2.培養(yǎng)運(yùn)用全面質(zhì)量管理的初步能力。培養(yǎng)運(yùn)

31、用全面質(zhì)量管理的初步能力。情景：你所在班級的學(xué)習(xí)狀況及其管理現(xiàn)狀。情景：你所在班級的學(xué)習(xí)狀況及其管理現(xiàn)狀。調(diào)研與學(xué)習(xí)調(diào)研與學(xué)習(xí)在網(wǎng)上搜普及有關(guān)實行全面質(zhì)量管理的經(jīng)驗材料或案在網(wǎng)上搜普及有關(guān)實行全面質(zhì)量管理的經(jīng)驗材料或案例；對于你所在班級學(xué)習(xí)狀況及其管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查研究。例；對于你所在班級學(xué)習(xí)狀況及其管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查研究。要學(xué)習(xí)有關(guān)現(xiàn)代控制、特別是全面質(zhì)量管理的特點(diǎn)、要學(xué)習(xí)有關(guān)現(xiàn)代控制、特別是全面質(zhì)量管理的特點(diǎn)、程序與方法的知識。程序與方法的知識。 決策與操作決策與操作根據(jù)本班學(xué)習(xí)及其管理狀況分析與自己的實際感受，制定對你所根據(jù)本班學(xué)習(xí)及其管理狀況分析與自己的實際感受，制定對你所在班級學(xué)習(xí)實行全

32、面質(zhì)量管理的實施方案。在班級學(xué)習(xí)實行全面質(zhì)量管理的實施方案。1.1.每個人要制定一份對學(xué)習(xí)實行全面質(zhì)量管理的建議方案。每個人要制定一份對學(xué)習(xí)實行全面質(zhì)量管理的建議方案。2.2.根據(jù)各成員的建議，每個模擬公司整理成一份正式的全面質(zhì)量根據(jù)各成員的建議，每個模擬公司整理成一份正式的全面質(zhì)量管理方案。管理方案。方案要體現(xiàn)方案要體現(xiàn)“三全三全”和和“PDCA“PDCA循環(huán)循環(huán)”；要借鑒所搜集到的實際經(jīng)驗與方法，同時緊密聯(lián)系你們的學(xué)習(xí)要借鑒所搜集到的實際經(jīng)驗與方法，同時緊密聯(lián)系你們的學(xué)習(xí)實際。實際。標(biāo)準(zhǔn)與評價標(biāo)準(zhǔn)與評價1.1.在班級組織交流與評價。在班級組織交流與評價。2 2標(biāo)準(zhǔn)：能運(yùn)用現(xiàn)代控制理念與方法

33、對楊經(jīng)理面對的管理情景進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)：能運(yùn)用現(xiàn)代控制理念與方法對楊經(jīng)理面對的管理情景進(jìn)行科學(xué)分析；能正確運(yùn)用全面質(zhì)量管理的思想與架構(gòu)制定具體可行的行科學(xué)分析；能正確運(yùn)用全面質(zhì)量管理的思想與架構(gòu)制定具體可行的實施方案。實施方案。3 3評估：每人關(guān)于學(xué)習(xí)的全面質(zhì)量管理實施建議方案實行二分評估：每人關(guān)于學(xué)習(xí)的全面質(zhì)量管理實施建議方案實行二分評估；各公司方案，以及其成員在交流會上的表現(xiàn)（含質(zhì)疑者）進(jìn)評估；各公司方案，以及其成員在交流會上的表現(xiàn)（含質(zhì)疑者）進(jìn)行二分評估。行二分評估。參見管理學(xué)基礎(chǔ)實訓(xùn)教程：管理學(xué)基礎(chǔ)學(xué)生手冊（第三版）訓(xùn)參見管理學(xué)基礎(chǔ)實訓(xùn)教程：管理學(xué)基礎(chǔ)學(xué)生手冊（第三版）訓(xùn)練練 6.1.2 6.1

34、.2案例分析案例分析 格雷格廠長的目標(biāo)與控制格雷格廠長的目標(biāo)與控制參見參見管理學(xué)基礎(chǔ)實訓(xùn)教程：管理學(xué)基礎(chǔ)學(xué)生管理學(xué)基礎(chǔ)實訓(xùn)教程：管理學(xué)基礎(chǔ)學(xué)生手冊手冊（第三版）訓(xùn)練（第三版）訓(xùn)練 6.1.36.1.3 l情景與分析一、績效評價的類型、內(nèi)容與程序二、績效考核、評價與改進(jìn)三、目標(biāo)管理l技能訓(xùn)練l管理情景 有爭議的維修服務(wù)隊的績效考核 l “我們這是白干了！這種考核太不合理了！”維修服務(wù)隊二班的工人們情緒激動，對剛剛結(jié)束的季度績效考核意見很大。l 為了提高效率，降低成本，楊經(jīng)理曾親自主持制定了維修服務(wù)隊的績效考核方案。該隊負(fù)責(zé)主要生產(chǎn)設(shè)備的正常維護(hù)和所有設(shè)備損壞修理工作，因此劃分為一二兩個班組。由于

35、兩個班組工作性質(zhì)有所差異，所以制定考核標(biāo)準(zhǔn)時，除統(tǒng)一的“服務(wù)態(tài)度”標(biāo)準(zhǔn)外，還設(shè)置了工作數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，即規(guī)定了各自的維護(hù)維修定額。楊經(jīng)理認(rèn)為這種考核方案是較為公正合理的。l管理情景 有爭議的維修服務(wù)隊的績效考核 l可是考核結(jié)果一出來，二班就首先表示出強(qiáng)烈不滿。他們抱怨道：“表面上看，兩個班的工作數(shù)量大致相當(dāng)，可是，一班負(fù)責(zé)主要設(shè)備的維護(hù)，工作量基本是穩(wěn)定的；而我們卻是有活時忙不過來，得加班加點(diǎn)，沒活時又完不成定額?！薄八麄兒禎潮Ｊ?，我們卻朝不保夕！”l“不光定額有問題，服務(wù)態(tài)度的考核也有問題！”幾位二班的工人補(bǔ)充說：“這次考核請服務(wù)對象為我們打分，這我們不反對。但是，這其中還是存在不合理的地方。一班

36、的服務(wù)對象是穩(wěn)定不變的，他們之間都熟悉，所以都明顯地打了高分，幾乎都是滿分。而我們就不同了，與服務(wù)對象并不太熟，許多人公事公辦，打分普遍低于給一班打的分?jǐn)?shù)。”l管理情景 有爭議的維修服務(wù)隊的績效考核 l就在二班怨聲載道的同時，一班也提出了意見。他們認(rèn)為：“考核的程序與方法不夠公開、不夠科學(xué)。在他們看來，這個季度二班維修的量不太大，原因在于一班一直認(rèn)真堅守崗位，從而使得設(shè)備損壞的可能性大大降低，保證了設(shè)備的正常生產(chǎn)運(yùn)行，一班應(yīng)該比二班績效高出更多，拿的獎金也理應(yīng)更多?！眑楊經(jīng)理萬萬沒有想到，他精心設(shè)計和運(yùn)作的績效考核方案結(jié)果竟成了這個樣子！現(xiàn)在他一時真不知應(yīng)如何處理與改進(jìn)。l分析與決策你認(rèn)為維修

37、服務(wù)隊的考核出現(xiàn)了哪些問題？對于怎樣進(jìn)行績效的考核、評價與改進(jìn)，請向楊經(jīng)理提出建議你知道什么是目標(biāo)管理嗎？l課前要進(jìn)行預(yù)分析；課上進(jìn)行10分鐘討論，并實行二分評估。l老師點(diǎn)撥解決這類管理矛盾所需主要知識與技能為：1.能過了解績效評價的有關(guān)基礎(chǔ)知識，進(jìn)而能自覺實施績效評價；2.掌握并能靈活運(yùn)用績效考核與評價的方法與要領(lǐng)；3.在更高層次上，能結(jié)合實際運(yùn)用目標(biāo)管理來實現(xiàn)計劃與控制的整合。l績效評價的作用與類型l績效評價的內(nèi)容與程序績效評價的作用與類型績效評價的作用與類型l績效及其評價 績效是指社會組織及其部門與人員的工作業(yè)績、成果與效率、效益。是評價組織、個人的工作與管理最核心的指標(biāo) l績效評價的作

38、用l績效評價的基本類型單位（組織）績效評價部門（群體）績效評價崗位（個人）績效評價績效評價的內(nèi)容與程序績效評價的內(nèi)容與程序l績效評價的基本內(nèi)容產(chǎn)品與服務(wù)的數(shù)量與質(zhì)量；各種生產(chǎn)經(jīng)營與管理工作過程的效率與質(zhì)量；市場開拓與營銷及顧客服務(wù)的效果；人才數(shù)量、質(zhì)量與發(fā)展?fàn)顩r；企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益；企業(yè)的競爭力與長期發(fā)展能力。l績效考核與評價的基本程序制定績效評價計劃做好考核評價準(zhǔn)備搜集信息衡量與判斷評價結(jié)果的運(yùn)用改進(jìn)二、績效考核、評價與改進(jìn)二、績效考核、評價與改進(jìn)l1、制定績效評價計劃與建立工作系統(tǒng)l2、做好績效評價準(zhǔn)備工作l3、搜集信息l4、衡量與評價l5、評價結(jié)果的運(yùn)用l6、績效改進(jìn)1、制定績效評

39、價計劃與建立工作系統(tǒng)、制定績效評價計劃與建立工作系統(tǒng)l制定績效評價計劃 績效評價目標(biāo)；績效評價的指導(dǎo)思想或原則；績效評價的范圍與內(nèi)容；績效評價的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)；績效評價的程序與方法；績效評價的組織領(lǐng)導(dǎo)（評價主體）；時間安排與實施要求；評價結(jié)果的應(yīng)用與績效改進(jìn)等l建立與完善績效評價系統(tǒng)評價主體評價客體評價指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)評價方法2、做好績效評價準(zhǔn)備工作、做好績效評價準(zhǔn)備工作l制定工作要項l確定績效標(biāo)準(zhǔn)確定績效標(biāo)準(zhǔn)的基本要求制定標(biāo)準(zhǔn)的來源與依據(jù)l小越：在獎學(xué)金考核中，我認(rèn)為工作要項主要應(yīng)包括舉例說明舉例說明現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用3、搜集信息、搜集信息l信息的內(nèi)容與搜集主要處理好以下問題：正確地確定信息范圍明確信

40、息類型信息搜集的渠道l信息的篩選與整理4、衡量與評價、衡量與評價l測量與考核中的困難對于一些可產(chǎn)生特定的、可計量的具體成果的工作，測量考核是比較容易的。在考核過程中人為因素的影響。l選擇考核評價方法的標(biāo)準(zhǔn)l考核評價的基本方法l工作總結(jié) 總結(jié)要重點(diǎn)抓住以下問題：要善于肯定成績要準(zhǔn)確總結(jié)取得成功的經(jīng)驗，招致失敗的教訓(xùn)既要搞好歸納概括，又要深刻感人總結(jié)的主體內(nèi)容：一是做了哪些工作、取得的成果及原因；二是存在的問題及原因；三是經(jīng)驗與教訓(xùn)及今后工作建議。5、評價結(jié)果的運(yùn)用、評價結(jié)果的運(yùn)用l重視并搞好績效反饋面談l要適度強(qiáng)化績效評價結(jié)果的影響l要使績效評價的結(jié)果與獎勵、成長掛鉤。 績效評價是對員工或部門進(jìn)

41、行獎勵的最基本的依據(jù)，其結(jié)果必須同獎酬緊密掛鉤。 要對績效結(jié)果優(yōu)秀的員工給與表彰，授予一定的榮譽(yù)稱號，并同職稱評定與技術(shù)定級掛鉤。 績效是員工德、能、勤、績的一種綜合反映，績效評價結(jié)果應(yīng)該成為干部使用的重要依據(jù)。 l扮演績效反饋面談雙方，現(xiàn)場進(jìn)行交流。其他同學(xué)現(xiàn)場觀察與評估。現(xiàn)場演練現(xiàn)場演練6、績效改進(jìn)、績效改進(jìn)l績效診斷 影響績效的基本因素 績效診斷要點(diǎn)l制定確實可行的績效改進(jìn)計劃l實施績效改進(jìn)計劃 溝通與激勵 指導(dǎo)與建議l績效改進(jìn)結(jié)果評估l目標(biāo)管理的概念 目標(biāo)管理，是以制定和實現(xiàn)目標(biāo)為中心的，被管理者自主控制達(dá)標(biāo)過程，管理者實行最終成果控制的一種現(xiàn)代管理思想與管理方法。 l目標(biāo)管理的基本特

42、點(diǎn) 以科學(xué)的目標(biāo)體系為中心 實行自我控制 注重成果評價l目標(biāo)管理的基本步驟l你是否贊成“目標(biāo)管理，是一種抓住兩頭，放開中間的管理方法”？請舉例說明。 討論與交流討論與交流目標(biāo)管理的基本步驟目標(biāo)管理的基本步驟l目標(biāo)制定(1)建立目標(biāo)體系(2)建立嚴(yán)格的目標(biāo)責(zé)任制制定對策計劃l目標(biāo)實施 (1)權(quán)限下放和自我控制(2)下級在目標(biāo)實施過程中，一方面充分行使下放給自己的權(quán)力，努力達(dá)到目標(biāo)；另一方面要實現(xiàn)自我控制。(3)對實施過程的檢查與控制l成果評價與楊經(jīng)理一同決策：績效考核與目標(biāo)管理與楊經(jīng)理一同決策：績效考核與目標(biāo)管理目標(biāo)與情景目標(biāo)與情景1.1.培養(yǎng)搜集與處理有關(guān)考核與總結(jié)信息的能力。培養(yǎng)搜集與處理有

43、關(guān)考核與總結(jié)信息的能力。2.2.培養(yǎng)總結(jié)與評價的能力。培養(yǎng)總結(jié)與評價的能力。3.3.掌握目標(biāo)管理的實施要領(lǐng)。掌握目標(biāo)管理的實施要領(lǐng)。情景：有爭議的維修服務(wù)隊的績效考核。情景：有爭議的維修服務(wù)隊的績效考核。調(diào)研與學(xué)習(xí)調(diào)研與學(xué)習(xí)利用網(wǎng)絡(luò)、實地調(diào)查等方式搜集有關(guān)社會組織進(jìn)行績效利用網(wǎng)絡(luò)、實地調(diào)查等方式搜集有關(guān)社會組織進(jìn)行績效考核與目標(biāo)管理的信息資料案例考核與目標(biāo)管理的信息資料案例; ;學(xué)習(xí)有關(guān)績效評價的內(nèi)容與程序、基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作、學(xué)習(xí)有關(guān)績效評價的內(nèi)容與程序、基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作、A M EA M E分析法、績效改進(jìn)計劃，以及目標(biāo)管理的制定與實施等知識。分析法、績效改進(jìn)計劃，以及目標(biāo)管理的制定與實施等知識。決

44、策與運(yùn)作為楊經(jīng)理破解績效考核難題提建議。運(yùn)用所學(xué)理論，分析楊經(jīng)理所碰到的考核難題，分別指出考核工作要項、標(biāo)準(zhǔn)、程序與方法、主體等方面存在的問題；請向楊經(jīng)理提出處理目前紛爭和改進(jìn)考核的建議；為從根本上解決問題，為楊經(jīng)理制定一份實行目標(biāo)管理的建議方案。交流與評價1.在班級組織交流與評價。2.標(biāo)準(zhǔn)：能運(yùn)用績效考核、評價與改進(jìn)的方法與要領(lǐng)對楊經(jīng)理所面臨的情景進(jìn)行分析并提出有意義的建議；能正確運(yùn)用目標(biāo)管理的基本方法制定具有完整結(jié)構(gòu)的目標(biāo)管理方案。 2.評估：每人就情景“有爭議的維修服務(wù)隊的績效考核”的分析與建議報告實行二分評估；每人起草的目標(biāo)管理方案，實行二分評估；根據(jù)在班級組織交流與評價的表現(xiàn)進(jìn)行二分評估。參見管理學(xué)基礎(chǔ)實訓(xùn)教程：管理學(xué)基礎(chǔ)學(xué)生手冊（第三版）訓(xùn)練 6.2.1實踐項目：模擬公司的綜合評價實踐項目：模擬公司的綜合評價運(yùn)用本單元所學(xué)知