企業(yè)文化像花一樣

1、企業(yè)文化像花一樣“企業(yè)文化像花一樣?！痹?HP（中國(guó)）有限公司執(zhí)行副總裁、人力資源總 監(jiān)張國(guó)維看來(lái)，進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)也像栽花，首先要選擇土壤?！八^選擇土 壤，也就是弄清楚根部底下的假設(shè)，這個(gè)假設(shè)就是企業(yè)運(yùn)行的潛規(guī)則。在一個(gè) 企業(yè)里，潛規(guī)則就像一張無(wú)形的網(wǎng)，是絕對(duì)觸不得的東西，稀里糊涂的被網(wǎng)住 了就很難有翻身的余地了?！逼浯我牡氖┓蕽补嘁员Ｕ匣▋鹤聣焉L(zhǎng)，也 就是建立起有效的規(guī)章制度去維持和支撐企業(yè)的持續(xù)健康運(yùn)行。規(guī)則的決定性在張國(guó)維看來(lái)，企業(yè)文化這棵花包括花葉、梗和根須三個(gè)部分。所謂花葉部分，也就是凸顯在外面的現(xiàn)象部分，表現(xiàn)在公司中就是員工能夠 看得到的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則、手冊(cè)和口號(hào)等。所謂梗則

2、是指公司的規(guī)則、規(guī)定和行為 方式等，很顯然，這些規(guī)章制度層面的東西是支撐諸如手冊(cè)、口號(hào)等花葉部分 存在的。根須則是指企業(yè)的潛規(guī)則，這是決定性的東西，不管是梗，還是花葉 都有在有根須的情況下才能出現(xiàn)。在惠普，所有的新員工培訓(xùn)中圍繞的中心問題就是先熟悉公司的規(guī)章制度和 行為準(zhǔn)則。人力資源部門不但會(huì)把公司的所有規(guī)章制度和行為準(zhǔn)則逐一分析給 新員工，而且還要把公司的潛規(guī)則告訴新員工?！耙粋€(gè)不熟悉環(huán)境的新員工就 像一個(gè)走進(jìn)陌生森林的人，很容易碰到踩到一些危險(xiǎn)的地方。人力資源部門要 先把這些員工看不到的危險(xiǎn)告訴他們，讓他們知道哪些區(qū)域時(shí)絕對(duì)不能碰 的。”張國(guó)維說(shuō)。因此，企業(yè)制定規(guī)章制度時(shí)一定要把潛規(guī)則研究

3、清楚，而且還要把這種潛規(guī) 則用一定的方式體現(xiàn)在員工的行為準(zhǔn)則中，一旦外界的環(huán)境發(fā)生了改變，如果 規(guī)則也跟著發(fā)生了相應(yīng)的改變的話，一定要及時(shí)把這種改變告訴給所有的員 工，這樣就不會(huì)發(fā)生員工在不知情的狀態(tài)下無(wú)辜受罰的情形了。規(guī)則的決定性還體現(xiàn)在公司并購(gòu)的過(guò)程中。并購(gòu)的核心問題是整合問題，而 整合最重要的還是企業(yè)文化，企業(yè)文化的沖突無(wú)非就是行為準(zhǔn)則的沖突，所以 說(shuō)到底并購(gòu)其實(shí)就是統(tǒng)一規(guī)則的問題。張國(guó)維認(rèn)為，兩個(gè)企業(yè)統(tǒng)一規(guī)則的方法有三個(gè)：一、接軌制。接軌制也就是 強(qiáng)弱制，是一方的文化覆蓋另一方。二、融合制。兩個(gè)企業(yè)相互包容、相互尊 重，本著相同的地方球合作。三、沖突法。這種方法先不確定哪種文化占主 導(dǎo)

4、，等到發(fā)生沖突的時(shí)候再拿出一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)則解決。300惠普與康柏的合并用的是融合制?！盎萜蘸涂蛋刈泻喜r(shí)每個(gè)企業(yè)都有 億美金的規(guī)模，能夠做到這樣，說(shuō)明這兩個(gè)企業(yè)都有很強(qiáng)勢(shì)的文化，拿一方的 文化去覆蓋另一方不但不科學(xué)而且也很難實(shí)現(xiàn)，我們就求同存異。”“惠普的員工很喜歡電話留言，但康柏的員工喜歡發(fā)郵件。在日常的交流中 就經(jīng)常出現(xiàn)惠普的員工沒有郵件，康柏的員工沒有聽留言的情況，事情雖小， 但跟交流帶來(lái)了很大的麻煩?！钡S著相互接觸的增多，惠普的員工慢慢的發(fā) 現(xiàn)電話留言確實(shí)有很多缺點(diǎn)，不能夠存檔，表述不太清晰，遇到了糾紛難以提 供證據(jù)等等，就商量著也使用電子郵件了。不能插花張國(guó)維認(rèn)為，進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)是

5、件很實(shí)在的事情，決不能只是簡(jiǎn)單的制定 出相應(yīng)的規(guī)章制度，因?yàn)榘岩?guī)章制度制定出來(lái)，只是把企業(yè)文化這棵花的花葉 和梗的部分剪下來(lái)，不管你插在什么樣的花瓶里，也不管你如何讓精心的護(hù) 理，這支花永遠(yuǎn)也使不可能長(zhǎng)久開放的。但如果不想插花，企業(yè)就必須為種花做好準(zhǔn)備。首先要搞清楚企業(yè)想要種花 的目的是什么?！耙话阏f(shuō)來(lái)，企業(yè)進(jìn)行文化建設(shè)的原因無(wú)非有兩個(gè)：一、對(duì)內(nèi) 部的團(tuán)結(jié)；二、對(duì)外界的適應(yīng)?！睆垏?guó)維說(shuō)。所謂對(duì)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，也就是想法設(shè)法讓內(nèi)部的員工能夠同心同德、在相同或 相似的價(jià)值觀指導(dǎo)下為統(tǒng)一的目標(biāo)奮斗，這中間最重要的問題是統(tǒng)一游戲規(guī) 則。企業(yè)內(nèi)部員工之間統(tǒng)一規(guī)則相對(duì)容易，因?yàn)閺恼衅搁_始，企業(yè)就可以先做 一個(gè)

6、該員工是否接受公司的核心價(jià)值觀和相關(guān)規(guī)章制度的判斷了。對(duì)外界的適應(yīng)是每個(gè)企業(yè)每時(shí)每刻都能遇到的事情。外部環(huán)境改變了，企業(yè) 文化中的某些約定俗成的東西也要跟著改變。任何 HP員工都耳熟能詳 HP之道 也并不是一成不變的。 2000年以前， HP是不會(huì)因?yàn)闃I(yè)績(jī)不好而解雇員工的，被 開除的員工都是觸犯了公司的某些規(guī)章制度，而跟業(yè)績(jī)不直接掛鉤。但隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，惠普（中國(guó)）面臨著前所未有的競(jìng)爭(zhēng)，這種競(jìng) 爭(zhēng)要求惠普的員工必須有高的工作效率，為了促進(jìn)效率競(jìng)爭(zhēng)和評(píng)估就理所當(dāng) 然，惠普必須把員工的績(jī)效和其待遇乃至去留問題聯(lián)系起來(lái)。這種變革讓 HP的許多老員工都感到很沒有安全感，覺得很不可思議：怎么 惠

7、普也要解雇人了呢？“我們這種改革是全球性的，不是某個(gè)國(guó)家的決定。在 實(shí)施之前，我們給了所有的員工平等競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，告訴員工從什么時(shí)間開始實(shí) 施這一措施，給每位員工相同的準(zhǔn)備時(shí)間和機(jī)會(huì)?！蹦康母闱宄院?，企業(yè)就要看看自己的土壤適合種什么樣的花了。參與種花 也就是制定企業(yè)文化的人要化力氣弄清楚自己企業(yè)運(yùn)行的潛規(guī)則。哪些行為方 式和領(lǐng)域雖然沒有書面表述出來(lái)但是所有員工都不能觸及的，這些潛規(guī)則在制 定規(guī)章制度的時(shí)候用什么方法能夠體現(xiàn)出來(lái)等等。等把自己的企業(yè)運(yùn)行環(huán)境分析清楚了以后，企業(yè)文化的制定者就需要著手制 定相關(guān)的規(guī)章制度了。參與制定企業(yè)文化的人必須明白，所有的規(guī)章制度其實(shí) 都是給老板制定的，因?yàn)槊恳?/p>

8、條規(guī)則限制最大的是老板的自由，決策者會(huì)因?yàn)?某條規(guī)章而失去一條隨意決策的權(quán)力。所以說(shuō)，規(guī)章制度的制定一定要得到老 板的認(rèn)可，因?yàn)樵谕菩械倪^(guò)程中如果老板成為最大的阻撓著，企業(yè)文化的建設(shè) 就是一句空話了。貫徹很重要張國(guó)維認(rèn)為，貫徹執(zhí)行企業(yè)文化的核心規(guī)章制度可以分三步走：第一步， “普法”階段。也就是把規(guī)章制度公布于企業(yè)、讓所有員工都知道和了解的階 段。這個(gè)階段要注意潛規(guī)則的明確化，讓每個(gè)員工都明白哪些是任何人都不可 跨越的雷區(qū)。第二步，貫徹執(zhí)行階段。實(shí)施的過(guò)程必須科學(xué)，而且要敢于犧牲 短期利益。第三步，形成意識(shí)階段。經(jīng)過(guò)科學(xué)的實(shí)施，員工基本上已經(jīng)把規(guī)章 制度變成了一種意識(shí)，而且也把規(guī)章制度所要求的

9、行為方式當(dāng)成了一種行為習(xí) 慣?；萜盏钠髽I(yè)文化里有一句每個(gè)員工都熟悉的條款：零讓步。張國(guó)維認(rèn)為，所 謂的企業(yè)文化發(fā)生沖突表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一方面是觸犯了公司的規(guī)章制度，另 一方面是觸犯該規(guī)章制度的人拿其所做的貢獻(xiàn)壓倒了規(guī)章制度。在惠普，這種 拿貢獻(xiàn)覆蓋規(guī)章制度的情況是不存在的?！捌髽I(yè)文化建設(shè)并不時(shí)一朝一夕的事情，不但使持續(xù)的運(yùn)動(dòng)而且還要花費(fèi)一 定的成本?！睆垏?guó)維說(shuō)，制定規(guī)章制度很容易，但如果讓這些規(guī)章制度逐一落 實(shí)在實(shí)際工作中，就不是一件輕松的事情了，某些時(shí)候甚至?xí)?duì)公司的短期利 益造成一定的影響。所謂的企業(yè)文化建設(shè)成本，指的決不是印刷員工手冊(cè)等細(xì) 微的成本，而是為了最大限度地維護(hù)規(guī)章制度的權(quán)威所

10、付出的代價(jià)。這樣的事情在公司進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的過(guò)程中常有發(fā)生：一位績(jī)效顯著的骨 干人員觸犯了公司的某條規(guī)章制度。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，比如說(shuō)一個(gè)績(jī)效很高的銷 售總監(jiān)違反公司規(guī)定接受了客戶的回扣，公司明文規(guī)定對(duì)這樣的員工要給與立 即開除的處罰，但這位銷售經(jīng)理手中有大批的客戶，而且績(jī)效很高，如果辭退 他，不但要影響本季度的銷售收入，甚至可能丟失一批公司的重要客戶。很多 企業(yè)的最終處理方式可能是默默地讓該銷售經(jīng)理留下來(lái)，最多給與一些經(jīng)濟(jì)懲 罰，但在惠普這種情況是不存在的，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，立即按規(guī)章制度開除，不管公 司短期內(nèi)要承受什么樣的損失?！叭绻婚_除改銷售經(jīng)理，無(wú)疑是在像其他員工傳達(dá)一種信息：你可以去觸 犯公司的規(guī)章制度，只要你能夠?yàn)楣編?lái)收益，能夠?yàn)楣镜陌l(fā)展作出一定 的貢獻(xiàn)，那么觸犯規(guī)章制度的懲罰措施并不會(huì)像員工手冊(cè)上寫的那樣讓你丟掉 飯