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1、招聘與配置#大綱第一章 招聘概論第二章 招聘基礎(chǔ)工作-工作分析第三章 招聘準(zhǔn)備工作-需求分析、計(jì)劃擬訂第四章 招聘實(shí)施第五章 離職面談第六章 招聘評(píng)估第七章 勞務(wù)派遣1、招聘概論1.1 招聘的定義招聘與配置1.1 招聘的定義定義：定義：指企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和 工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有 興趣到本企業(yè)任職，并從中選出適宜人員予以 錄用的過(guò)程。核心：核心：通過(guò)選拔實(shí)現(xiàn)“人事”匹配目的：目的：尋找具備最適合適合的技能，而且具有勞動(dòng)的愿 望，能夠在企業(yè)相對(duì)穩(wěn)定地工作的雇員。意義：意義：招聘工作是整個(gè)企業(yè)人力資源管理工作的起點(diǎn)。#1.21.2 招聘的目標(biāo)與前提招聘的目標(biāo)與

2、前提招聘的目標(biāo)：招聘的目標(biāo)：滿足組織需要，彌補(bǔ)崗位空缺。 直接目標(biāo)是獲得企業(yè)所需要的人；同時(shí)還有降低成本，規(guī)范招聘行為(保證招聘流程、時(shí)間、公司形象等），確保人員質(zhì)量等。招聘的前提：招聘的前提：人力資源規(guī)劃；工作描述與工作說(shuō)明書；#1.3 1.3 招聘的原則招聘的原則v效率優(yōu)先原則；用最少的成本獲得適合職位的最佳人選的過(guò)程。v雙向選擇原則；優(yōu)秀企業(yè)和優(yōu)秀人才都有優(yōu)先選擇權(quán)v公平公正原則；標(biāo)準(zhǔn)不一，就業(yè)歧視。v確保質(zhì)量的原則；2、招聘基礎(chǔ)工作招聘與配置2.1 工作分析的概念2.2 工作分析的目的2.3 工作分析的流程2.4 工作分析的結(jié)果#2.1 2.1 工作分析的概念工作分析的概念通過(guò)系統(tǒng)收集

3、崗位相關(guān)信息、確定崗位的工作目標(biāo)、工作內(nèi)容與任職資格等內(nèi)容的過(guò)程。工作分析的結(jié)果是職位說(shuō)明書。#2.2 2.2 工作分析的目的工作分析的目的工作分析是人力資源管理系統(tǒng)的基石。工作分析過(guò)程收集的信息對(duì)人力資源管理的其他工作的起到關(guān)鍵性的作用。調(diào)整與晉升人員招聘與配置績(jī)效管理體系薪酬管理培訓(xùn)與開發(fā)工作分析工作描述任職資格確定招聘標(biāo)準(zhǔn)和配置依據(jù)提供工作牽引和考核要素提供崗位價(jià)值排序標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生培訓(xùn)需求和目標(biāo)提供調(diào)整與晉升依據(jù)#2.3 2.3 工作分析的流程工作分析的流程1、準(zhǔn)備階段（1）、成立工作分析小組（2）、對(duì)小組成員進(jìn)行培訓(xùn)（3）、確定需要收集資料的內(nèi)容（4）、分工2、實(shí)施（1）、按分工進(jìn)行資料收

4、集（2）、信息的分析3、匯總將各部分結(jié)果匯總到職位說(shuō)明書上工作分析訪談表#2.4 2.4 工作分析的結(jié)果工作分析的結(jié)果-職位說(shuō)明書1、職務(wù)基本信息2、工作目標(biāo)3、工作職責(zé)（不超過(guò)10條）4、任職資格5、培訓(xùn)要求6、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)7、任職人申明# 關(guān)鍵勝任能力分析關(guān)鍵勝任能力分析關(guān)鍵勝任能力關(guān)鍵勝任能力理想任職資格必要任職資格必要的任職資格必要的任職資格-任職資格的最任職資格的最 低要求。低要求。理想的任職資格理想的任職資格-與工作類型的與工作類型的 特殊需要有關(guān)，常見的理想的工特殊需要有關(guān)，常見的理想的工 作能力有認(rèn)知力，作能力有認(rèn)知力， 工作風(fēng)格，人際交往能力等，工作風(fēng)格，人際交往能力等， #

5、案例某公司為人力資源部經(jīng)理草擬了一份工作說(shuō)明書人力資源部經(jīng)理1、負(fù)責(zé)公司的勞資管理井按績(jī)效考評(píng)情況實(shí)施獎(jiǎng)罰：2、負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)、評(píng)估公司人力資源需求情況，制定人員 招聘計(jì)劃井按計(jì)劃招聘公司員工；3、按實(shí)際情況完善公司員工工作績(jī)效考核制度；4、負(fù)責(zé)向總經(jīng)理提交人員鑒定、評(píng)價(jià)的結(jié)果；5、負(fù)責(zé)管理人事檔案；6、負(fù)責(zé)本部門員工工作績(jī)效考核：7、負(fù)責(zé)完成總經(jīng)理交辦的其他任務(wù)請(qǐng)說(shuō)出這份職位說(shuō)明書的缺點(diǎn)， 以及職位說(shuō)明書應(yīng)該包含的內(nèi)容,并重新草擬一份職位說(shuō)明書.職位說(shuō)明書3、招聘準(zhǔn)備工作招聘與配置3.1 招聘需求分析3.2 招聘計(jì)劃的擬訂#3.1 3.1 招聘需求分析招聘需求分析-組織環(huán)境需求分析外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境

6、經(jīng)濟(jì)條件勞動(dòng)力市場(chǎng)法律法規(guī)市場(chǎng)環(huán)境變化 產(chǎn)品服務(wù)變化 對(duì)勞動(dòng)力需求變化考察勞動(dòng)力數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成勞動(dòng)法和相應(yīng)法律法規(guī)財(cái)務(wù)預(yù)算組織生命周期組織生命周期組織文化 管理風(fēng)格戰(zhàn)略規(guī)劃#3.1 3.1 招聘需求分析招聘需求分析-組織人力資源配置狀況分析一、組織人員需求的變化的產(chǎn)生因素：v員工的自然流失帶來(lái)的人員需求；v內(nèi)部員工的數(shù)量和質(zhì)量不能滿足工作崗位的需求；v現(xiàn)有人力資源配置不合理#二、人力資源配置狀況分析原則v要素有用原理；v能位對(duì)應(yīng)原理；v互補(bǔ)增值原理；v動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理；v彈性冗余原理；3.1 3.1 招聘需求分析招聘需求分析-組織人力資源配置狀況分析#3.1 3.1 招聘需求分析招聘需求分析-組織

7、人力資源配置狀況分析三、人員配置分析的內(nèi)容三、人員配置分析的內(nèi)容1、人與事總量配置分析2、人與事結(jié)構(gòu)配置分析；3、質(zhì)量配置分析；4、工作負(fù)荷合理狀況分析；#5、人員使用效果分析；它是指管理者將人員的績(jī)效好壞與人員自身能力的強(qiáng)弱做比較分析。工作績(jī)效好低高能力低績(jī)效好能力高績(jī)效好能力高績(jī)效差能力低績(jī)效差3.1 3.1 招聘需求分析招聘需求分析-組織人力資源配置狀況分析 三、人員配置分析的內(nèi)容三、人員配置分析的內(nèi)容#3.1 3.1 招聘需求分析招聘需求分析-組織人力資源配置狀況分析三、人員配置的基本方法、三、人員配置的基本方法、以人為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置、以崗位為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置、以雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置#3.

8、1 3.1 招聘需求分析招聘需求分析-招聘需求確定一、招聘的需求的來(lái)源v組織人力資源自然減員；v組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有人員無(wú)法滿足需要；v現(xiàn)有人力資源配置不合理；#3.1 3.1 招聘需求分析招聘需求分析-招聘需求確定二、招聘需求信息的收集與發(fā)布招聘需求信息的收集招聘需求信息的收集v來(lái)源：過(guò)去在職人員，他的上級(jí)，與之相關(guān)的同事。v招聘信息的內(nèi)容：空缺職位，工作描述，任職資格。招聘需求信息的發(fā)布招聘需求信息的發(fā)布v發(fā)布范圍由招募對(duì)象的范圍決定。v發(fā)布時(shí)間盡早，或在人才供應(yīng)高峰期。v招聘對(duì)象的層次根據(jù)崗位要求，向特定層次的人發(fā)布特定的信息。#3.1 3.1 招聘需求分析招聘需求分析-招聘需求確定

9、三、招聘需求分析階段特別注意1、人員招聘需求應(yīng)建立在對(duì)組織內(nèi)部現(xiàn)有員工認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上；2、組織內(nèi)外部的環(huán)境因素也會(huì)對(duì)招聘需求產(chǎn)生較大的影響；#實(shí)踐-招聘計(jì)劃 某集團(tuán)公司擬招聘6名員工,分別在財(cái)務(wù)部,審計(jì)部和企管部. 要求員工到崗時(shí)間為9月1日前 請(qǐng)根據(jù)以上情況,寫一份招聘計(jì)劃.# 一、招聘計(jì)劃 （招聘計(jì)劃.doc）（招聘人員要求.doc）（1）人員需求清單（2）招聘信息發(fā)布時(shí)間，渠道（3）招聘團(tuán)人選（4）招聘者選擇方案（5）招聘截止日期（6）新員工上崗時(shí)間（7）招聘費(fèi)用預(yù)算（8）招聘工作時(shí)間（9）招聘廣告 3.2 3.2 招聘計(jì)劃制定招聘計(jì)劃制定#二、招聘策略 人員策略 地點(diǎn)策略 時(shí)間策略主

10、管的積極參與。招聘人員的勝任特征。熱情，公正，文明，高效，具備專業(yè)知識(shí)，有良好的職業(yè)道德。遵循勞動(dòng)力市場(chǎng)上的人才規(guī)律。制定招聘時(shí)間計(jì)劃。招聘范圍的確定：根據(jù)計(jì)劃招聘人員的數(shù)量，能力要求圈定。成本的考慮：比較不同招聘地點(diǎn)所需成本3.2 3.2 招聘計(jì)劃制定招聘計(jì)劃制定三、招聘方式及渠道的選擇1、流程 分析招聘要求 分析招聘人員特點(diǎn)分析招聘人員特點(diǎn)確定招聘來(lái)源選擇招聘方法選擇發(fā)布信息的大眾傳媒收集應(yīng)聘者的資料3.2 3.2 招聘計(jì)劃制定招聘計(jì)劃制定#3.2 3.2 招聘計(jì)劃制定招聘計(jì)劃制定2、招聘方式的選擇-內(nèi)部招聘及外部招聘內(nèi)部招聘（1）定義：通過(guò)內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重聘等方法從企

11、業(yè)內(nèi)部人力資源儲(chǔ)備中選拔出合適的人員補(bǔ)充到空缺或新增的崗位上的活動(dòng)。（2）特點(diǎn)（優(yōu)點(diǎn)）：準(zhǔn)確性高、適應(yīng)較快、激勵(lì)性強(qiáng)、費(fèi)用較低（3）缺點(diǎn)來(lái)源少、激化團(tuán)隊(duì)矛盾、操作不公、抑制創(chuàng)新、近親繁殖（4）主要方法布告法、檔案法、推薦法#3.2 3.2 招聘計(jì)劃制定招聘計(jì)劃制定2、招聘方式的選擇-內(nèi)部招聘和外部招聘外部招聘（1）特點(diǎn)（優(yōu)點(diǎn)）：來(lái)源廣、新鮮血液輸入、招聘質(zhì)量、樹立企業(yè)形象（2）缺點(diǎn)篩選難、時(shí)間長(zhǎng)、融入團(tuán)隊(duì)難、成本高、風(fēng)險(xiǎn)大、影響內(nèi)部員工積極性（3）主要方法廣告、中介、校園招聘、推薦#3.2 3.2 招聘計(jì)劃制定招聘計(jì)劃制定3、招聘渠道的選擇步驟步驟分析單位的招聘要求分析潛在應(yīng)聘人員的特點(diǎn)確定適

12、合的招聘來(lái)源選擇適合的招聘方法原則原則成本最優(yōu)化原則渠道互補(bǔ)原則周期合理原則契合人力資源規(guī)劃的原則#3.2 3.2 招聘計(jì)劃制定招聘計(jì)劃制定3、招聘渠道的選擇-媒體類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍報(bào)紙信息傳播范圍廣、速度快、應(yīng)聘人員數(shù)量大、層次豐富、選擇余地大閱讀對(duì)較雜，應(yīng)聘者非所選；預(yù)約期長(zhǎng)，分散某特定地區(qū)招聘某專業(yè)領(lǐng)域、較基層的人員專業(yè)雜志針對(duì)性強(qiáng)，容易招到想要的人才不適合基層員工招聘專業(yè)技術(shù)人員廣播電視沖擊力強(qiáng)，留下深刻印象，對(duì)企業(yè)有宣傳作用時(shí)間短，不便保留，費(fèi)用昂貴招聘大量人員網(wǎng)絡(luò)招聘范圍廣，速度快，成本低，聯(lián)系快捷方便，不受時(shí)間、地點(diǎn)限制無(wú)法招聘到不上網(wǎng)的人員專業(yè)技術(shù)人員#3.2 3.2 招聘計(jì)

13、劃制定招聘計(jì)劃制定3、招聘渠道選擇-中介類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍人才交流中心及招聘會(huì)區(qū)域性強(qiáng)、針對(duì)性強(qiáng)、應(yīng)聘人員數(shù)量大、層次豐富、選擇余地大、費(fèi)用低，當(dāng)面可以確定意向高層應(yīng)聘人員較少、工作強(qiáng)度大，洽談環(huán)境差應(yīng)界畢業(yè)生招聘。初、中人才急需工獵頭公司針對(duì)性強(qiáng)，人才素質(zhì)高，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)低。速度快，隱秘性高費(fèi)用昂貴（25-35%年薪）高管，技術(shù)高端人才代理招聘#3.2 3.2 招聘計(jì)劃制定招聘計(jì)劃制定3、招聘渠道選擇-校園招聘做好公司介紹的PPT和講解預(yù)備工作要注意了解大學(xué)生在就業(yè)方面的政策和規(guī)定明確雙方的權(quán)責(zé)任做好應(yīng)界畢業(yè)生心理輔導(dǎo)對(duì)學(xué)生感興趣的問題，做好回答的準(zhǔn)備4、招聘實(shí)施工作招聘與配置4.1 人員篩選

14、4.2 筆試4.3 面試4.4 背景調(diào)查4.5 錄用#4.1 人員篩選 簡(jiǎn)歷好還是申請(qǐng)表好#4.1 人員篩選一、如何減少自己篩選簡(jiǎn)歷的工作量二、如何根據(jù)簡(jiǎn)歷找出問題簡(jiǎn)歷樣本#4.2 筆試筆試：筆試：考核應(yīng)聘者學(xué)識(shí)水平的重要工具。這種方法可以有效的測(cè)量應(yīng)聘人的基本知識(shí)、專業(yè)知識(shí)、管理知識(shí)、綜合分析能力和文字表達(dá)能力等素質(zhì)及能力的差異。特點(diǎn)：考試取樣較多，對(duì)知識(shí)、技能和能力的考核的信度和效度都較高，可以大規(guī)模的進(jìn)行分析，因此花時(shí)間少，效率高，報(bào)考人的心理壓力較小，較易發(fā)揮水平，成績(jī)?cè)u(píng)定比較客觀。缺點(diǎn)：不能全面的考察應(yīng)聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及組織管理能力、口頭表達(dá)能力和操作技能等。面試：面試：

15、在特定的場(chǎng)景下，經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)，通過(guò)主考官與應(yīng)試者雙方面對(duì)面地觀察、交談等雙向溝通方式，了解應(yīng)聘者素質(zhì)、特征、能力狀況及求職動(dòng)機(jī)等的人員甄選方法。 面試問題的設(shè)計(jì)面試問題的設(shè)計(jì)要有利于緩和氣氛、調(diào)動(dòng)情緒，使被面談?wù)弑M可能地充分表現(xiàn)自己；在提問時(shí)不要故意地進(jìn)行問題回答引導(dǎo)或解釋面談環(huán)境的設(shè)計(jì)面談環(huán)境的設(shè)計(jì)面試環(huán)境應(yīng)該有助于消除招聘者和應(yīng)聘者之間因地位不同而存在的隔閡。在安排座位時(shí)，應(yīng)該淡化雙方的地位差異。面試方案的設(shè)計(jì)面試方案的設(shè)計(jì)根據(jù)申請(qǐng)表上的內(nèi)在次序，設(shè)計(jì)面談的過(guò)程、提綱和問題考慮結(jié)構(gòu)化程度4.3 面試#面試的步驟與方法面試開始階段面試開始階段正式面試階段正式面試階段結(jié)束面試階段結(jié)束面試階段面

16、試評(píng)價(jià)階段面試評(píng)價(jià)階段面試準(zhǔn)備階段面試準(zhǔn)備階段面試過(guò)程面試過(guò)程 應(yīng)聘者應(yīng)聘者1、創(chuàng)造一個(gè)融洽的會(huì)談氣氛，盡量表現(xiàn)出創(chuàng)造一個(gè)融洽的會(huì)談氣氛，盡量表現(xiàn)出自己的實(shí)際水平自己的實(shí)際水平. 2、有充分的時(shí)間向面試考官說(shuō)明自己具備、有充分的時(shí)間向面試考官說(shuō)明自己具備的條件的條件3、希望被理解、被尊重、受到公平對(duì)待、希望被理解、被尊重、受到公平對(duì)待4、充分了解自己所關(guān)心的問題、充分了解自己所關(guān)心的問題 5、決定是否愿意來(lái)該單位工作等、決定是否愿意來(lái)該單位工作等 面試者面試者1、創(chuàng)造一個(gè)融洽的會(huì)談氣氛，使應(yīng)聘者、創(chuàng)造一個(gè)融洽的會(huì)談氣氛，使應(yīng)聘者能夠正常發(fā)揮自己的水平能夠正常發(fā)揮自己的水平2、讓應(yīng)聘者更加了解應(yīng)

17、聘單位的發(fā)展情、讓應(yīng)聘者更加了解應(yīng)聘單位的發(fā)展情況、應(yīng)聘崗位的信息和相應(yīng)的人力資源況、應(yīng)聘崗位的信息和相應(yīng)的人力資源政策政策3、了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識(shí)、崗位技能和、了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識(shí)、崗位技能和非智力因素非智力因素 4、決定應(yīng)聘者是否通過(guò)本次面試等。決定應(yīng)聘者是否通過(guò)本次面試等。# 一、面試的基本程序一、面試的基本程序1、準(zhǔn)備階段 確定面試目的 科學(xué)設(shè)計(jì)面試問題 選擇合適的面試方法 確定面試時(shí)間地點(diǎn) 研究應(yīng)聘者背景情況，確定要問的問題 確定參加面試的人員#一、面試的基本程序一、面試的基本程序2、實(shí)施階段-面試的實(shí)施技巧（1）、面試者應(yīng)從應(yīng)聘者可以預(yù)料到的問題開始發(fā)問（工作經(jīng)歷、文化程度等），盡

18、量消除應(yīng)聘者緊張的情緒。（2）、面試的提問應(yīng)靈活多樣化（3）、面試結(jié)束后給應(yīng)聘者一個(gè)機(jī)會(huì)，問他是否有補(bǔ)充的，是否有需要詢問的，以體現(xiàn)公司HR的專業(yè)。#一、面試的基本程序一、面試的基本程序3、面試應(yīng)該注意的問題-主持人面試目的不明確、不熟悉工作要求、面試缺少整體結(jié)構(gòu)-主持人儀表態(tài)度-面試技術(shù)和面試進(jìn)程的控制-避免誘導(dǎo)性提問-保護(hù)個(gè)人隱私-問題簡(jiǎn)潔，明確不含糊-術(shù)語(yǔ)要適合應(yīng)聘對(duì)象-不要暴露支持人的觀點(diǎn)、傾向-第一印象，對(duì)比效應(yīng)，暈輪效應(yīng)，錄用壓力-注意非語(yǔ)言因素#4、提問時(shí)應(yīng)注意的問題（1）、盡量避免提出引導(dǎo)性的問題，不要問帶有提問者本人傾向的問題。如“你一定，你沒有”（2）、有意提一些相互矛盾的

19、問題（3）、必須了解求職者的求職動(dòng)機(jī)。對(duì)高職低求，高薪低求，離職原因不清楚或頻繁離職的應(yīng)聘者務(wù)必注意。（4）、提問直截了當(dāng)，語(yǔ)言簡(jiǎn)練。不輕易打斷應(yīng)聘者講話。（5）、觀察應(yīng)聘者非語(yǔ)言行為。表情，眼神，姿態(tài)，動(dòng)作，舉止。#二、面試方法二、面試方法1、結(jié)構(gòu)化行為面試：事前有一個(gè)固定的框架或問題清單，對(duì)所有的應(yīng)聘者都問同樣的題庫(kù)?？脊俑鶕?jù)框架控制整個(gè)面試的進(jìn)行，按設(shè)計(jì)好的問題和有關(guān)細(xì)節(jié)逐一發(fā)問。獲得結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析比較，提高面試效率。2、非結(jié)構(gòu)化面試：無(wú)固定模式，隨意發(fā)問。面試者只需掌握組織、職位的基本情況。面試中所用的問題是非標(biāo)準(zhǔn)化的問題，對(duì)應(yīng)聘同一崗位的同一位應(yīng)聘者，不同的考官會(huì)提不

20、同的問題。3、行為描述面試：面試人員問一些與當(dāng)前工作緊密相關(guān)的情景問題，詢問應(yīng)聘者在以往工作中碰到類似的情景采取過(guò)什么樣的行動(dòng)，根據(jù)事先擬定的評(píng)分規(guī)則給應(yīng)聘者打分。4、全面結(jié)構(gòu)化面試(Comprehensive Structured Interviews)：全面結(jié)構(gòu)化綜合了前面幾種面試技術(shù)，詢問應(yīng)聘者面臨工作相關(guān)的情景時(shí)如何處理（行為描述法）、具備哪些專業(yè)知識(shí)、 在各種模擬的環(huán)境中應(yīng)聘者如何表現(xiàn)（情景模擬技術(shù)）。#結(jié)構(gòu)化面試知識(shí) 結(jié)構(gòu)化面試結(jié)構(gòu)化面試 是在面試之前，已經(jīng)是在面試之前，已經(jīng)有一個(gè)固定的框架或問有一個(gè)固定的框架或問題清單，面試考官根據(jù)題清單，面試考官根據(jù)框架控制整個(gè)面試的進(jìn)框架控制

21、整個(gè)面試的進(jìn)行，按照設(shè)計(jì)好的問題行，按照設(shè)計(jì)好的問題和有關(guān)細(xì)節(jié)逐一發(fā)問，和有關(guān)細(xì)節(jié)逐一發(fā)問，嚴(yán)格按照這個(gè)框架對(duì)每嚴(yán)格按照這個(gè)框架對(duì)每個(gè)應(yīng)聘者分別作相同的個(gè)應(yīng)聘者分別作相同的提問。提問。 缺點(diǎn)缺點(diǎn)談話方式過(guò)于談話方式過(guò)于程式化，難以程式化，難以隨機(jī)應(yīng)變，所隨機(jī)應(yīng)變，所收集的信息范收集的信息范圍受到限制。圍受到限制。 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，可以提標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、的信息，便于分析、比較，減少主觀性，比較，減少主觀性，同時(shí)有利于提高面同時(shí)有利于提高面試的效率，且對(duì)考試的效率，且對(duì)考官的要求較少官的要求較少 #行為描述面試行為描述面試行為描述面試（行為描述面

22、試（BDBD） 假設(shè)前提假設(shè)前提 A. 一個(gè)人過(guò)去的行為能預(yù)示其未來(lái)的行為 B. 說(shuō)和做是截然不同的兩碼事 即行為描述面試要注意了解應(yīng)聘者過(guò)去的實(shí)際表現(xiàn)，而不是對(duì)外來(lái)表現(xiàn)的承諾 了解應(yīng)聘者過(guò)去的工作經(jīng)歷，判斷他選了解應(yīng)聘者過(guò)去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預(yù)測(cè)他未來(lái)在本擇本單位發(fā)展的原因，預(yù)測(cè)他未來(lái)在本組織中發(fā)展采取的行為模式。組織中發(fā)展采取的行為模式。了解他對(duì)特定行為所采取的行為模式，了解他對(duì)特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進(jìn)行比較分析。為模式進(jìn)行比較分析。#讓應(yīng)聘者講敘過(guò)去發(fā)生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點(diǎn)

23、。如果應(yīng)聘者講的是抽象的觀點(diǎn)，立即讓其舉例予以說(shuō)明。探求細(xì)節(jié)、刨根問底。面試人使用非常簡(jiǎn)單的問話引導(dǎo)應(yīng)聘者講出事件的細(xì)節(jié)，而且要讓應(yīng)聘者講當(dāng)時(shí)而非現(xiàn)在的看法或行為。如果應(yīng)聘者在敘述中提及“我們”，一定要問清楚我們是指誰(shuí)。目的在于了解應(yīng)聘者在當(dāng)時(shí)的情景中做了什么。追問應(yīng)聘者行為背后的思想。如：“您是如何作出那個(gè)決定的？”或“您當(dāng)時(shí)是怎么想的？”如果應(yīng)聘者不能想到任何具體事件，你可以通過(guò)自己的經(jīng)歷舉例，向其描敘一個(gè)完整的事件，或讓其思考和回憶以前的經(jīng)歷。行為描述面試時(shí)注意#1）開放式問題得到廣泛的回答例如：業(yè)余時(shí)間您做些什么？2）封閉式問題回答“是”或“不是”例如：是不是您負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的組織工作？

24、3）清單式問題鼓勵(lì)應(yīng)聘者在眾多選項(xiàng)中優(yōu)先選擇例如：你認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量下降的主要原因是什么4）假設(shè)式問題假設(shè)一種狀況，問對(duì)方如何處理例如：如果您很長(zhǎng)時(shí)間沒有取得進(jìn)展，您會(huì)怎樣處理？5）重復(fù)性提問例如：你是說(shuō)，我可以理解為。6）確認(rèn)式體溫鼓勵(lì)例如：我明白你的意思問的技巧問的技巧#心理測(cè)試心理測(cè)試，是指在控制的情境下，向應(yīng)試者提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以所引起反應(yīng)作為代表行為的樣本，從而對(duì)其個(gè)人的行為作出評(píng)價(jià)。心理測(cè)試的難度較大，通常需選擇專業(yè)的心理測(cè)試人員，或委托專業(yè)的人才機(jī)構(gòu)或心理學(xué)研究所進(jìn)行測(cè)試。心理測(cè)試有以下類型：能力測(cè)試；人格測(cè)試；興趣測(cè)試；#優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)深入地了解應(yīng)聘者的能力和興趣更能鑒別出應(yīng)聘者是

25、否具備某些特定工作所必須的利于人際交往的個(gè)性特征測(cè)試具有一定的標(biāo)準(zhǔn)化程序，并在足夠大的相關(guān)樣本人群得到過(guò)應(yīng)用。弊端弊端應(yīng)聘者的求職動(dòng)機(jī)可能會(huì)導(dǎo)致應(yīng)聘者不真實(shí)回答測(cè)驗(yàn)中的每個(gè)問題測(cè)試結(jié)果不夠穩(wěn)定如果選出來(lái)的所有員工都具備相同的特征，團(tuán)隊(duì)成員便沒有差異性應(yīng)聘者所受的培訓(xùn)或工作經(jīng)驗(yàn)對(duì)工作業(yè)績(jī)的影響比個(gè)性的影響更強(qiáng) 對(duì)心理測(cè)試的評(píng)價(jià)對(duì)心理測(cè)試的評(píng)價(jià)#情景模擬根據(jù)被測(cè)者可能擔(dān)任的職位，編制一套與該職位實(shí)際情況相關(guān)的測(cè)試項(xiàng)目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，處理各種問題，測(cè)試其心理素質(zhì)、實(shí)際工作能力、潛在能力適用范圍：服務(wù)人員、事務(wù)性工作人員、管理人員、銷售人員運(yùn)用方法：公文處理模擬法、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組

26、討論法優(yōu)點(diǎn)：可多角度全部觀察、分析、判斷、評(píng)價(jià)應(yīng)聘者通過(guò)選拔的人可直接上崗，節(jié)約大量培訓(xùn)費(fèi)用測(cè)試的能力 語(yǔ)言表達(dá)：演講、介紹能力、說(shuō)服能力、溝通能力 組織能力（協(xié)調(diào)能力）：會(huì)議主持、部門利益協(xié)調(diào)、團(tuán)隊(duì)組建 事務(wù)處理：公文能力處理、沖突能力處理、行政工作能力處理a#4.4 其他選拔方法 人格測(cè)試 興趣測(cè)試 能力測(cè)試#4.4 背景調(diào)查方式：電話、訪談、推薦信注意的問題：-只調(diào)查與工作有關(guān)的事情-盡量書面形式記錄-重視客觀內(nèi)容的核實(shí)-利用原始記錄-利用結(jié)構(gòu)化表格-調(diào)查應(yīng)征得應(yīng)聘人的書面同意-估計(jì)調(diào)查的可靠程度#4.5 錄用決策 一、人員選擇時(shí)應(yīng)注意的問題一、人員選擇時(shí)應(yīng)注意的問題 簡(jiǎn)歷并不能代表本人

27、 工作經(jīng)歷比學(xué)歷重要 不要忽視求職者的個(gè)性特征 讓應(yīng)聘者更多地了解組織 給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會(huì) 注意不忠誠(chéng)和欠缺誠(chéng)意的應(yīng)聘者 關(guān)注特殊人員（職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強(qiáng)者） 慎重做出決定 考官要注重自身的形象#二、其他需要注意的問題：1、盡量使用全面均衡的方法2、減少作出錄用決策的人員3、不能求全責(zé)備#招聘過(guò)程中應(yīng)注意的幾個(gè)問題一、如何減少自己篩選簡(jiǎn)歷的工作量1、在應(yīng)聘要求中，如實(shí)，全面的寫出自己的要求，以減少不合格應(yīng)聘者的求職者；2、如通過(guò)電子郵件接收簡(jiǎn)歷，要求應(yīng)聘者在電子郵件的題目中按一定格式編排，如：姓名，性別，應(yīng)聘職位，學(xué)歷；3、如招聘量大，不要留下自己的聯(lián)系電話，或在招聘廣告中明確”謝絕來(lái)

28、訪/電”二、如何回復(fù)未能通過(guò)面試的應(yīng)聘人XX：非常感謝您能參加我們公司的面試，您專業(yè)的知識(shí)和豐富的經(jīng)驗(yàn)，得到了我們的認(rèn)可。但是，由于我們的招聘是本著找到最合適而不是最優(yōu)秀的人才的原則，非常抱歉，此次不能與您合作。但是我們將會(huì)把您的簡(jiǎn)歷放入我們的人才庫(kù)，一旦有更好的機(jī)會(huì)，我們會(huì)優(yōu)先考慮您。謝謝！三、應(yīng)聘申請(qǐng)表樣本（見實(shí)物樣本）#案例天洪公司是一家發(fā)展中的公司，它創(chuàng)立年，擁有10多家連鎖店在過(guò)去的幾年中，從公司外部招聘來(lái)的中高層管理人員中，大約有50的人員不符合崗位的要求，工作績(jī)效明顯低于公司內(nèi)部提拔起來(lái)的人員在過(guò)去的兩年中，從公司外聘的中高層管理人員中有9人不是自動(dòng)離職就是被解雇從外部招聘來(lái)的商

29、業(yè)二部經(jīng)理因年度考評(píng)不合格而被免職之后，終于促使董事長(zhǎng)召開了 一個(gè)由行政副總裁、人力資源部經(jīng)理出席的專題會(huì)議，分析這些外聘的管理人員頻繁被更換 的原因，并試圖得出一個(gè)全面的解決方案首先，人力資源部經(jīng)理就招聘和錄用的過(guò)程作了一個(gè)回顧，公司是通過(guò)職業(yè)介紹所，或 者在報(bào)紙上刊登招聘廣告來(lái)獲得職位候選人的人員挑選的工具包括一份申請(qǐng)表，三份測(cè)試 (一份智力測(cè)試和兩份性格測(cè)試)，有限的個(gè)人資歷檢查以及必要的面試行政副總裁認(rèn)為，他們?cè)阡浻媚承┞殕T時(shí)，犯了判斷上的錯(cuò)誤，他們的履歷表看上去挺 不錯(cuò)，他們說(shuō)起話來(lái)也頭頭是道，但是工作了幾個(gè)星期之后，他們的不足就明顯地暴露出來(lái)了董事長(zhǎng)則認(rèn)為，根本的問題在于沒有根據(jù)工

30、作崗位的要求來(lái)選擇適用的人才“從表面上看，幾乎所有我們錄用的人都能夠完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作，但他們很少在工作上有所作為，有所創(chuàng)新”人力資源部經(jīng)理提出了自己的觀點(diǎn)，他認(rèn)為公司在招聘時(shí)過(guò)分強(qiáng)調(diào)了人員的性格特征，而并不重視應(yīng)聘者過(guò)去在零售業(yè)方面的記錄，例如在7名被錄用的部門經(jīng)理中，有4人是來(lái)自與其任職無(wú)關(guān)的行業(yè)行政副總裁指出，大部分被錄用的職員都有某些共同的特征，例如他們大都在30多歲，經(jīng)常跳槽，多次變換自己的工作；他們都雄心勃勃，并不十分安于現(xiàn)狀；在加入公司后，他們中的大部分人與同事關(guān)系不是很融洽，與直屬下級(jí)的關(guān)系尤為不佳會(huì)議結(jié)束的時(shí)候，董事長(zhǎng)要求人力資源部經(jīng)理：“徹底解決公司目前在人員招聘上存在的問

31、題，采取有效措施從根本上提高公司人才招聘的質(zhì)量！” 請(qǐng)回答下列問題： (1)天洪公司管理人員的招聘有什么問題?造成這些問題的原因是什么?2)您對(duì)該公司管理人員的招聘有哪些更好、更具體的建議?5、離職面談?wù)衅概c配置5.1 離職面談5.2 降低員工流失的措施#5.1 5.1 離職面談離職面談123456員工向所在單位人力資 源部門提出書面申請(qǐng) 所在單位按照有關(guān)規(guī)定對(duì) 申請(qǐng)進(jìn)行審查，同意離職的，發(fā)給離職申請(qǐng)表 同意離職的，所在單位接到離職 申請(qǐng)表后，在規(guī)定期限內(nèi)進(jìn)行 審批或轉(zhuǎn)報(bào) 對(duì)審批同意離職的，員工所在部門 辦理移交工作、歸還公物等手續(xù) 人事部門或用人部門進(jìn)行離職面談 離職人員向人事等部門 辦理相

32、關(guān)手續(xù) 員工離職程序員工離職程序 個(gè)人原因（內(nèi)因）單位內(nèi)部原因（外因-推力）組織外部原因（外因-拉力）# 離職面談的內(nèi)容與技巧離職面談的內(nèi)容與技巧 一般包括建立融洽的關(guān)系，面談的目的，對(duì)原來(lái)工作的意見，探究離一般包括建立融洽的關(guān)系，面談的目的，對(duì)原來(lái)工作的意見，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進(jìn)意見，結(jié)論。職的原因，新舊工作的比較，改進(jìn)意見，結(jié)論。面談的準(zhǔn)備面談的準(zhǔn)備 面談中的面談中的咨詢技巧咨詢技巧 面談后的作業(yè)面談后的作業(yè) 快速做出反應(yīng)快速做出反應(yīng) 保密保密 為員工解決困難為員工解決困難#5.25.2 降低員工流失的措施降低員工流失的措施支付高工資支付高工資改善福利措施改善福利措施 滿足

33、員工對(duì)事滿足員工對(duì)事業(yè)發(fā)展的需要業(yè)發(fā)展的需要強(qiáng)化情感投入強(qiáng)化情感投入以誠(chéng)留人以誠(chéng)留人 引入階段引入階段幫助員工盡快適應(yīng)環(huán)境。衰落階段衰落階段適當(dāng)以福利等方法疏導(dǎo)面臨的問題飽和階段飽和階段適度的訓(xùn)練、調(diào)職或晉升機(jī)會(huì) 成長(zhǎng)階段成長(zhǎng)階段 適度安排相關(guān)的技能訓(xùn)練課程，加深其專業(yè)程度 既要加強(qiáng)激勵(lì)，又要鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)既要加強(qiáng)激勵(lì)，又要鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng) 既要關(guān)心愛護(hù)，又要教育引導(dǎo)既要關(guān)心愛護(hù)，又要教育引導(dǎo) 既要充分放手，又要有效制約既要充分放手，又要有效制約 既要講人情，又要有制度保證既要講人情，又要有制度保證6、員工招聘活動(dòng)的評(píng)估招聘與配置6.1 成本效益評(píng)估6.2 數(shù)量與質(zhì)量評(píng)估6.3 信度與效度評(píng)估#6.1 成本效益評(píng)估成本效益評(píng)估一、招聘成本1、由招聘總成本與招聘單位成本組成2、招聘總成本： （1）、直接成本：招募費(fèi)用、選拔費(fèi)用、錄用員工 的家庭安置費(fèi)用和工作安置費(fèi)用、 招聘人員的差旅費(fèi)、應(yīng)聘人員招 待費(fèi) （2）、間接費(fèi)用：內(nèi)部提升費(fèi)用、工作流動(dòng)費(fèi)用3、招聘單位成本：招聘總成