2013年天津商業(yè)大學管理學考研真題

1、2013年天津商業(yè)大學管理學考研真題一、判斷題 1科學管理原理被人們視為管理理論產(chǎn)生的里程碑。 ( ) 2不同層次管理者的工作內(nèi)容和性質(zhì)并不存在明顯差別，基本一致。( ) 3管理學研究各類組織、各類管理活動中的共性、基礎性問題。( ) 4標桿管理是西方國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的決策方法之一。 ( ) 5管理幅度是管理者指揮和管理的下屬人數(shù)。 ( ) 6因事?lián)袢耸歉鶕?jù)個人的不同特點安排工作崗位，使人的潛能得到充分發(fā)揮的方法。 ( ) 7激勵就是調(diào)動人們的積極性，使其把潛在的能力發(fā)揮出來。 ( ) 8領導權變理論把領導行為與情境因素結合起來考察領導方式，主張根據(jù)具體的情況來

2、確定最佳的領導方式。 ( ) 9“蝴蝶效應”是混沌理論的觀點，形容非常微小的變化經(jīng)過不斷放大，對未來狀態(tài)造 成極其巨大的影響。在管理控制中用來描述偏差的不斷累積，最終導致組織的嚴重損害。 ( ) 10組織變革的動力主要來自于組織內(nèi)部，是組織謀求有利競爭地位、對組織績效改進 和組織規(guī)模擴張的必然結果。 ( ) 二、簡答題1試述管理的基本職能。 2簡述組織環(huán)境的性質(zhì)和特點。 3試評價目標管理的優(yōu)缺點。 4簡述管理人員開發(fā)培訓的主要方式。 5簡述領導生命周期理論的主要內(nèi)容。 6簡述管理控制的基本特點。 三、論述題 1當今，90 后員工開始進入職場，成為用人單位備受爭議的焦點。他們年輕氣盛、強 調(diào)個性

3、，顯得與前輩們格格不入。2012 年 5 月英才網(wǎng)聯(lián)合騰訊教育等多家網(wǎng)絡媒體特別推 出“90 后職場心態(tài)調(diào)查”，解讀 90 后的內(nèi)心世界。調(diào)查顯示：57%的 90 后憧憬個性化的工作氛圍，43%擇業(yè)看重薪酬，38%找工作以興趣愛好為主；選擇工作距離近的單位及沒有壓力的工作分別占 14%；選擇公司的辦公環(huán)境及簡單的人際關系分別占 10%；4%的只選擇企業(yè)重要崗位；還有 3%選擇了助理一類較清閑的工作。僅有 9%的 90 后認為應該找一份對未來職業(yè)發(fā)展有幫助的工作。 請結合調(diào)查結果及個人實際分析 90 后員工的個性特點，談談對 90 后員工的管理對策。 220 世紀 90 年代興起的核心能力理論更

4、加關注環(huán)境的不確定性。請對這一特定時期的相關理論中你印象最深的理論及觀點進行闡述，并發(fā)表個人見解。4、 案例分析題案例：施樂的沒落 2000 年 5 月的一個早晨，理查德·托曼剛到公司上班，就被保羅·阿萊爾緊急召見。 阿萊爾開門見山地向托曼宣布了壞消息，董事會將宣布他辭職。1997 年加盟施樂的托曼就 要失業(yè)了。第二天，董事會宣布阿萊爾重新?lián)?CEO。 在過去的幾年中，施樂公司一味探索數(shù)字化的未來，低估了噴墨打印機的潛力，惠普公 司僅在這個市場上所獲得的利潤就超過了整個施樂公司。一個鮮為人知的事實是，施樂衰敗 的根源在于公司管理層的不和，直至沖突的總爆發(fā)。 沖突的一方是托

5、曼以及一小部分新進加盟公司的管理人員；與他們對立的另一方是阿萊 爾以及他擔任 CEO 后所啟用的大多數(shù)高層經(jīng)理。兩個陣營對立似乎不是出于個人恩怨， 而是為了公司和股東的利益。阿萊爾和托曼基本想法一致，那就是為了在數(shù)字時代取得 成功，施樂必須進行徹底改造。他們共同制定了戰(zhàn)略，但到最后卻互相指責對方實施不得力。 托曼爭辯說，他從未擁有 CEO 所應有的權力，因為阿萊爾控制的董事會不讓他組建自 己的管理隊伍。但是，阿萊爾堅持說他沒有削弱托曼的權力。他認為，托曼的錯誤在于，他 與人溝通不夠，把一個變革的步伐強加給公司，而公司承受不了。 大約在兩年前，施樂還是一家呈上升勢頭公司。贏利急劇上升，投資者充滿

6、信心。1999 年 5 月，僅僅在托曼接替阿萊爾擔任 CEO 之后的 3 周內(nèi)，股票價格創(chuàng)下了 64 美元的新記錄。 今天，施樂的股價只有 7 美元。損失了價值 380 億美元的財富，施樂淪為大災難戶，而且公司的悲哀還遠遠沒有結束。2000 年最后 3 個月，施樂虧損 1.98 億美元，這是 10 年來最大的季節(jié)虧損。隨著價值 26 億美元的債務到期，而 2002 年還有一筆 70 億美元的銀行貸款要還，施樂現(xiàn)在做的就是削減開支，解雇工人，變賣資產(chǎn)。 施樂正努力避免令人蒙羞的破產(chǎn)命運。首席財務官巴里·羅默里爾的能力令人懷疑。托 曼想要換掉羅默里爾，但阿萊爾告訴他董事會是不會同意的。阿

7、萊爾認為，托曼和羅默里爾 不和只是個性的沖突。 托曼說，他錯就錯在接受 CEO 頭銜時沒有堅持讓阿萊爾辭去董事長一職。阿萊爾渴望離開施樂，完全退休，但是責任心以及董事會不讓他退下。董事會想要他留任董事長，以防 萬一，因為托曼是個外人。 在企業(yè)變革的艱難時刻，施樂卻在 CEO 繼承上出了問題。根據(jù)公司管理的慣例，阿萊 爾在 90 年代初期就與董事會討論有關繼承人的議題。當時有幾個內(nèi)部的候選人，但是沒有 一人脫穎而出。1996 年，施樂發(fā)現(xiàn)了托曼，時任 IBM 的首席財務官，他看上去是最合適的人選。托曼先后在麥肯錫、美國運通、納比斯科供過職，后來一直為 IBM 效力。 托曼擁有 4 所高等學府的

8、4 個高級學位，包括國際經(jīng)濟學博士學位。托曼在工作過的公 司都擔任重要職務，他的知識和事業(yè)心給大家留下了深刻的印象。但從個性角度，托曼缺少 人格魅力，這一點他自己也意識到了?！耙谑帆@得成功，你必須讓人喜歡你，”他說。施樂的企業(yè)文化似乎是，表面上看起來一團和氣，其實有點政治的味道。 上任后沒過多久，托曼就開始與施樂的文化發(fā)生沖突。他做的第一件事情就是命令對現(xiàn) 有的施樂生產(chǎn)線做評估。呈送給他的圖表顯示，從生產(chǎn)和開發(fā)成本看，施樂是“世界一流的”。 事實表明，職員依賴的是 1994 年的市場數(shù)據(jù)的取樣，有很大的局限性，以至把施樂的幾個 日本競爭對手排除在外。托曼命令重新繪制圖表，結果表明施樂已經(jīng)不

9、是日本人的對手。托 曼說：“我看得很清楚，在復印機市場上與日本人相比，我們的成本處于劣勢。” 托曼著手裁員，降低工資。但迅速行動不是阿萊爾的風格。施樂 50 個不同的管理團隊 花了 6 個月的時間，最后才出臺了一個復雜的機構改革計劃，目標節(jié)省費用 10 億美元，削減大約 9000 個職位。 1999 年被任命為 CEO 時，托曼可以對管理隊伍作一些改變，但動不了阿萊爾喜歡的人， 他需要八九位與他同心協(xié)力的干將，但卻做不到。1999 年第三季度，施樂的收入下降 11%， 投資者大批出逃。人們似乎把這一切看成是托曼的錯誤，托曼和其他管理人員之間的關系急 劇緊張起來。阿萊爾的一些人威脅說，托曼不離開他們就辭職。在數(shù)字化設備的市場上，保 守的公司難以生存。托曼的變革步伐，也許正是施樂在數(shù)字信息時代所需要的。施