中信安長(zhǎng)期激勵(lì)體系構(gòu)建思路匯報(bào)資料

1、 steven qin human resources center中信安長(zhǎng)期激勵(lì)體系構(gòu)建思路中信安長(zhǎng)期激勵(lì)體系構(gòu)建思路（匯報(bào)資料）（匯報(bào)資料）2008年年07月月31日日 steven qin human resource center一。長(zhǎng)期激勵(lì)占總體薪酬的比例一。長(zhǎng)期激勵(lì)占總體薪酬的比例 一般原則一般原則 中信安長(zhǎng)期激勵(lì)比例建議中信安長(zhǎng)期激勵(lì)比例建議二。激勵(lì)與約束原則二。激勵(lì)與約束原則 激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制的介紹激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制的介紹 激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制的關(guān)系激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制的關(guān)系三。幾種常用的長(zhǎng)期激勵(lì)方法三。幾種常用的長(zhǎng)期激勵(lì)方法 長(zhǎng)期激勵(lì)的常用方式與激勵(lì)目的長(zhǎng)期激勵(lì)的常用方式與激勵(lì)

2、目的 幾種常用長(zhǎng)期激勵(lì)方式簡(jiǎn)介幾種常用長(zhǎng)期激勵(lì)方式簡(jiǎn)介 幾種常用長(zhǎng)期激勵(lì)方式的優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)比幾種常用長(zhǎng)期激勵(lì)方式的優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)比 國(guó)際公司長(zhǎng)期激勵(lì)的主要方式國(guó)際公司長(zhǎng)期激勵(lì)的主要方式 國(guó)內(nèi)公司長(zhǎng)期激勵(lì)的主要方式國(guó)內(nèi)公司長(zhǎng)期激勵(lì)的主要方式四。中信安長(zhǎng)期激勵(lì)建議方案四。中信安長(zhǎng)期激勵(lì)建議方案 方案一：利潤(rùn)分享計(jì)劃方案一：利潤(rùn)分享計(jì)劃 方案二：業(yè)績(jī)股票計(jì)劃方案二：業(yè)績(jī)股票計(jì)劃 方案三：股票期權(quán)計(jì)劃方案三：股票期權(quán)計(jì)劃五。操作關(guān)鍵點(diǎn)五。操作關(guān)鍵點(diǎn) 長(zhǎng)期激勵(lì)股票長(zhǎng)期激勵(lì)股票/ /資金來源資金來源 長(zhǎng)期激勵(lì)管理機(jī)構(gòu)長(zhǎng)期激勵(lì)管理機(jī)構(gòu) 考核方案考核方案/ /約束條件約束條件六。應(yīng)該避免的問題六。應(yīng)該避免的問題 長(zhǎng)期激

3、勵(lì)不與激勵(lì)對(duì)象溝通長(zhǎng)期激勵(lì)不與激勵(lì)對(duì)象溝通 長(zhǎng)期激勵(lì)孤立于薪酬體系之外長(zhǎng)期激勵(lì)孤立于薪酬體系之外 長(zhǎng)期激勵(lì)不與董事會(huì)溝通長(zhǎng)期激勵(lì)不與董事會(huì)溝通提綱：設(shè)計(jì)中信安長(zhǎng)期激勵(lì)方案需從以下角度分析：設(shè)計(jì)中信安長(zhǎng)期激勵(lì)方案需從以下角度分析： steven qin human resource center長(zhǎng)期激勵(lì)占總體薪酬的比例：一般性原則1n薪酬須解決兩個(gè)問題：薪酬須解決兩個(gè)問題：1.1.如何吸引人才，如何吸引人才，2.2.如何激勵(lì)人才。如何激勵(lì)人才。吸引人才處決于總體薪酬（月工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)收益等）水平；激勵(lì)人才處決于浮動(dòng)薪酬（績(jī)效獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期激勵(lì)）水平?？傮w薪酬上等水平總體薪酬中等水平總體薪酬下等水平

4、有長(zhǎng)期激勵(lì)（有風(fēng)險(xiǎn)）有沖勁的有沖勁的高素質(zhì)人才高素質(zhì)人才能力好能力好但資歷淺的人才但資歷淺的人才（可能是創(chuàng)業(yè)階段）（可能是創(chuàng)業(yè)階段）無長(zhǎng)期激勵(lì)（無風(fēng)險(xiǎn)）較穩(wěn)健的較穩(wěn)健的高素質(zhì)人才高素質(zhì)人才資歷好資歷好但能力一般的人才但能力一般的人才前來養(yǎng)老的人（無前來養(yǎng)老的人（無追求的人）追求的人）能吸引到的人才能吸引到的人才建議：建議：采取中等水平月工資、中等水平績(jī)采取中等水平月工資、中等水平績(jī)效獎(jiǎng)金，中上等水平長(zhǎng)期激勵(lì)，以效獎(jiǎng)金，中上等水平長(zhǎng)期激勵(lì)，以吸引資歷稍淺，但潛質(zhì)高的人才（吸引資歷稍淺，但潛質(zhì)高的人才（未來之星）。未來之星）。 steven qin human resource center長(zhǎng)期激

5、勵(lì)占總體薪酬的比例：一般性原則2原則：原則：n職位越高對(duì)公司的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)/股東長(zhǎng)期的利益影響越大，因此職位越高，長(zhǎng)期激勵(lì)比例越大，促使高職級(jí)管理層更加關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展能，以保障股東的長(zhǎng)期收益。n相對(duì)而言，職位越低對(duì)公司短期的業(yè)績(jī)利益影響越大，因此職位低，短期激勵(lì)（業(yè)務(wù)提成、日?；蚰甓瓤?jī)效獎(jiǎng)金）比例大，促使其日?？?jī)效目標(biāo)的達(dá)成，以保障公司股東短期收益。對(duì)公司短期業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)對(duì)公司長(zhǎng)期業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)高高職職位位低低管理層級(jí)長(zhǎng)期激勵(lì)比例的一般原則高層年均長(zhǎng)期收益2至3倍績(jī)效獎(jiǎng)金中層年均長(zhǎng)期收益0.5至0.8倍績(jī)效獎(jiǎng)金基層：給予長(zhǎng)期激勵(lì)較少，但處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)為了保留員工或西方公司為了保障老員工的退休福利可能采

6、取適當(dāng)?shù)?股權(quán)/期權(quán) 激勵(lì)/福利。 steven qin human resource center長(zhǎng)期激勵(lì)占總體薪酬的比例：一般性原則3n不同階段有不同的策略，比如初創(chuàng)期，很難有現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)給員工，長(zhǎng)期激勵(lì)特別是股份就成為首選了，激勵(lì)對(duì)象可能是全體員工，使每一個(gè)員工都緊緊和公司捆綁在一起。但是在衰退期，企業(yè)隨時(shí)可能倒閉，員工對(duì)企業(yè)的信心不足，給予股份還不如現(xiàn)金來得實(shí)惠。n建議：建議：當(dāng)股價(jià)不能反映經(jīng)營(yíng)狀況或股市處下行階段時(shí)，期權(quán)或增值權(quán)基本上沒當(dāng)股價(jià)不能反映經(jīng)營(yíng)狀況或股市處下行階段時(shí)，期權(quán)或增值權(quán)基本上沒有正面作用，對(duì)于關(guān)鍵人才給予一定實(shí)股或利潤(rùn)分享才能留住和激勵(lì)他們。有正面作用，對(duì)于關(guān)鍵人才給

7、予一定實(shí)股或利潤(rùn)分享才能留住和激勵(lì)他們。 steven qin human resource center中信安長(zhǎng)期激勵(lì)比例的建議 steven qin human resource center激勵(lì)與約束原則：激勵(lì)性n向核心層和中堅(jiān)層傾斜，利用長(zhǎng)期激勵(lì)的力量形成公司的核心力量和中堅(jiān)力量，并保持對(duì)公司的有效經(jīng)營(yíng)。n促使員工從“打工者打工者 經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)者 投資者投資者 所有者所有者”的的角色意識(shí)的轉(zhuǎn)換，推動(dòng)公司發(fā)展。經(jīng)營(yíng)性收益（企業(yè)利潤(rùn)）經(jīng)營(yíng)性收益（企業(yè)利潤(rùn)）和資本性收益（股價(jià)變動(dòng)）和資本性收益（股價(jià)變動(dòng)）員工員工（人力資本）（人力資本）股東股東（物質(zhì)資本）（物質(zhì)資本）讓渡股權(quán)讓渡股權(quán)/收益權(quán)收

8、益權(quán)分享分享分享分享n激勵(lì)機(jī)制必須通過約束機(jī)制來保障，否則難發(fā)揮作激勵(lì)機(jī)制必須通過約束機(jī)制來保障，否則難發(fā)揮作用。正因如此，相關(guān)監(jiān)管部門要求上市企業(yè)作長(zhǎng)期用。正因如此，相關(guān)監(jiān)管部門要求上市企業(yè)作長(zhǎng)期激勵(lì)時(shí)，必須帶有明確的約束條件。激勵(lì)時(shí)，必須帶有明確的約束條件。 steven qin human resource center激勵(lì)與約束原則：約束性n股權(quán)激勵(lì)的約束性：公司業(yè)績(jī)、股票表現(xiàn)、個(gè)人業(yè)績(jī)?nèi)弑仨毝寄軡M足約定要求，才能行權(quán)或獲得收益。n利潤(rùn)分享的約束性：公司業(yè)績(jī)或業(yè)績(jī)單元業(yè)績(jī)、個(gè)人業(yè)績(jī)兩者必須都能滿足約定條件，才能兌現(xiàn)。n資本所有者關(guān)注約束機(jī)制，激勵(lì)的對(duì)象關(guān)注激勵(lì)機(jī)制，因此長(zhǎng)期激勵(lì)只是“

9、錦上添花”，必須當(dāng)短期激勵(lì)的“錦”有效發(fā)揮的情況下，才能產(chǎn)生作用。吃到吃到“長(zhǎng)期激勵(lì)的餅長(zhǎng)期激勵(lì)的餅”，必須：，必須： 即：須先滿足股東利益要求公司合規(guī)經(jīng)營(yíng)公司合規(guī)經(jīng)營(yíng)公司未來業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)公司未來業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)個(gè)人未來業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)個(gè)人未來業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo) steven qin human resource center長(zhǎng)期激勵(lì)方式長(zhǎng)期激勵(lì)方式注重中期目標(biāo), 適度的風(fēng)險(xiǎn)年度固定薪資年度固定薪資獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金/ /短期激勵(lì)短期激勵(lì)業(yè)績(jī)股票計(jì)劃業(yè)績(jī)股票計(jì)劃/ /績(jī)效單元利潤(rùn)分享績(jī)效單元利潤(rùn)分享股票期權(quán)股票期權(quán)/ /限制性股票限制性股票/ /股票增值權(quán)股票增值權(quán)長(zhǎng)期持股的要求長(zhǎng)期持股的要求幾種常用長(zhǎng)期激勵(lì)方式的使用目的低風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)

10、險(xiǎn)注重短期目標(biāo), 基于運(yùn)營(yíng)層面的 (銷售, 營(yíng)運(yùn)利潤(rùn))注重長(zhǎng)期目標(biāo),基于股權(quán)層面的基于崗位和市場(chǎng)水平的變化通常基于一年的業(yè)績(jī)以現(xiàn)金的形式發(fā)放通常以現(xiàn)金或股票的形式發(fā)放基于3-5年的中期的業(yè)績(jī)通常以股票期權(quán)、股票或現(xiàn)金等價(jià)物的形式發(fā)放基于長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)要求高級(jí)管理人員在任職期間持有適當(dāng)數(shù)量的公司股票 steven qin human resource center中國(guó)上市公司管理層的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃主要模式的實(shí)際使用分析激勵(lì)模式短期激勵(lì)性長(zhǎng)期激勵(lì)性約束性現(xiàn)金流壓力市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)影響經(jīng)營(yíng)者持股業(yè)績(jī)股票利潤(rùn)分享股票期權(quán)股票增值權(quán)注： 代表較強(qiáng)（大）； 代表適中； 代表較弱（?。?steven qin human

11、 resource center中國(guó)上市公司激勵(lì)機(jī)制模式的選擇策略持股系持股系延期系延期系業(yè)績(jī)系業(yè)績(jī)系期股系期股系增值系增值系國(guó)有企業(yè)國(guó)有企業(yè) 民營(yíng)企業(yè)民營(yíng)企業(yè)企業(yè)類型企業(yè)類型科技密集科技密集 勞動(dòng)密集勞動(dòng)密集行業(yè)類型行業(yè)類型高速發(fā)展高速發(fā)展 穩(wěn)定發(fā)展穩(wěn)定發(fā)展企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r steven qin human resource center五種常見的長(zhǎng)期激勵(lì)方式簡(jiǎn)介激勵(lì)方式激勵(lì)方式概念概念不適合的情況不適合的情況利潤(rùn)分享利潤(rùn)分享對(duì)激勵(lì)對(duì)象，規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成一定的業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)，以現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的安排，期限往往大于一年，并配合延期支付的手段一起使用。當(dāng)公司現(xiàn)金流有壓力時(shí)或負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)時(shí)，不適合股票期權(quán)股

12、票期權(quán)上市公司授予激勵(lì)對(duì)象在未來一定期限內(nèi)以預(yù)先確定的價(jià)格和條件購(gòu)買一定數(shù)量本公司股票的權(quán)利。當(dāng)公司股票與公司業(yè)績(jī)相背離時(shí)，沒有正面效果限制股權(quán)之限制股權(quán)之業(yè)績(jī)股票業(yè)績(jī)股票指激勵(lì)對(duì)象按照股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃規(guī)定的條件，從上市公司獲得的一定數(shù)量的本公司股票。激勵(lì)對(duì)象在限制期內(nèi)不得隨意處置股票，只有在工作年限或業(yè)績(jī)目標(biāo)符合股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃規(guī)定條件的，才可出售限制性股票并從中獲益。（業(yè)績(jī)股票由公司出錢購(gòu)買，狹義限制股權(quán)由個(gè)人出錢購(gòu)買；另外也可由公司和個(gè)人共同出錢）當(dāng)公司現(xiàn)金流有壓力時(shí)或負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)時(shí)，不適合限制股權(quán)（狹限制股權(quán)（狹義）義）激勵(lì)對(duì)象經(jīng)濟(jì)承受能力不足時(shí)，不適合。股票增值權(quán)股票增值權(quán)（虛擬股票）（虛擬股票

13、）是一種與股東價(jià)值增長(zhǎng)掛鉤的虛擬股權(quán)激勵(lì)模式，指的是激勵(lì)對(duì)象即股票增值權(quán)的持有者在未來一定的時(shí)間和條件下，因公司業(yè)績(jī)提升、股票價(jià)格上揚(yáng)等因素，可以獲得行權(quán)價(jià)與行權(quán)日二級(jí)市場(chǎng)股價(jià)之間差價(jià)的收益，增值收益以現(xiàn)金支付。當(dāng)公司現(xiàn)金流有壓力時(shí)或負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)時(shí)，不適合。 steven qin human resource center持股vs不持股，對(duì)激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)與約束作用發(fā)揮程度持股持股不持股不持股n可通過如下方式分享公司價(jià)值的成長(zhǎng)作為股東，獲得紅利，紅利與獎(jiǎng)金在稅收處理上方式不同；股票增值收益或溢價(jià)收益；離開公司可獲得更多補(bǔ)償。n激勵(lì)與約束機(jī)制效果較強(qiáng)如果公司經(jīng)營(yíng)虧損，作股東，要承受虧，因此有更大的動(dòng)力把

14、公司經(jīng)營(yíng)好。能夠有效地留住人才，留人機(jī)制主要體現(xiàn)為實(shí)際利益的損失或機(jī)會(huì)收益的損失。n可通過股票增值權(quán)/利潤(rùn)分享等方式 分享公司價(jià)值的成長(zhǎng)作為經(jīng)營(yíng)者，可以分享股票價(jià)值的增長(zhǎng)或未分配利潤(rùn)的一部分；分配方式一般按照獎(jiǎng)金處理，且多采用遞延支付的方式。n激勵(lì)與約束機(jī)制效果較弱如果公司經(jīng)營(yíng)虧損，搶劫的只是機(jī)會(huì) 成本；獲得的更多是參與感和成功后的一種被承認(rèn)感；留人機(jī)制主要體現(xiàn)在機(jī)會(huì)成本的大小 steven qin human resource center持股vs不持股，股東約束區(qū)別以股權(quán)作為激勵(lì)的籌碼以股權(quán)作為激勵(lì)的籌碼以現(xiàn)金作為激勵(lì)的籌碼以現(xiàn)金作為激勵(lì)的籌碼n可通過發(fā)下方式達(dá)到股東的期望將激勵(lì)對(duì)象的利益

15、與股東的利益緊密的結(jié)合一起；加大激勵(lì)對(duì)象離開公司的成本，更長(zhǎng)期的鎖定激勵(lì)對(duì)象為公司服務(wù)；節(jié)約公司現(xiàn)金支出，以未來的收入為籌碼，獲得激勵(lì)對(duì)象的當(dāng)期服務(wù)。n對(duì)股東的約束機(jī)制更大加大股東解雇激勵(lì)對(duì)象的成本；股東權(quán)益攤薄。n可通過股票增值權(quán)/利潤(rùn)分享等方式 股東期望在不攤薄股東權(quán)益的基礎(chǔ)上，將激勵(lì)對(duì)象的收益與股東價(jià)值增長(zhǎng)緊密的結(jié)合起來n對(duì)股東的約束機(jī)制主要體現(xiàn)在從靜態(tài)看，減少股東當(dāng)期可分配的利潤(rùn)；從靜態(tài)看，減少股東的每股利潤(rùn)；降低留人的籌碼。 steven qin human resource center激勵(lì)機(jī)制模型選擇目的或避免的障礙目的或避免的障礙對(duì)應(yīng)的長(zhǎng)期激勵(lì)方式對(duì)應(yīng)的長(zhǎng)期激勵(lì)方式規(guī)避法律和政

16、策的障礙。不持股利潤(rùn)分享股票增值權(quán)績(jī)效單元計(jì)劃既想分享公司價(jià)值增長(zhǎng)，又想一定程度上控制風(fēng)險(xiǎn)（折中型），存在一定的法律障礙，取決于公司的注冊(cè)性質(zhì)。適度持股或模擬持股股票期權(quán)限制性股票計(jì)劃影子股票期權(quán)計(jì)劃對(duì)公司前景充滿信心，決心 要與公司一同發(fā)展，并增強(qiáng)員工與投資者信心。涉及股份存量，有存在一定的法律、政策的障礙。相當(dāng)程度的持股mbo股票購(gòu)買計(jì)劃 steven qin human resource center國(guó)際公司實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)的主要方式n對(duì)于公司管理層以股權(quán)激勵(lì)為主：對(duì)于公司管理層以股權(quán)激勵(lì)為主： 限制股權(quán)為主股票期權(quán)為輔限制股權(quán)為主股票期權(quán)為輔限制股權(quán)使用最多，其目的是加大公司留信管理層的籌

17、碼，保證公司戰(zhàn)略能長(zhǎng)期、一致地執(zhí)行；以股票期權(quán)為輔，保證管理層的激勵(lì)在股東價(jià)值增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)。長(zhǎng)期激勵(lì)一般占管理層薪酬構(gòu)成的50以上。n其他關(guān)鍵崗位員工以股票期權(quán)為主：其他關(guān)鍵崗位員工以股票期權(quán)為主：其目的是加大公司留住關(guān)鍵人才的籌碼；保證關(guān)鍵人才的激勵(lì)在股東價(jià)值增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)；激勵(lì)生效與服務(wù)年限有相關(guān)，通常為35年分期生效。 steven qin human resource center國(guó)內(nèi)公司實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)的主要方式n紅籌股上市公司：紅籌股上市公司：股票期權(quán)利潤(rùn)分享計(jì)劃nh h股上市公司和部分股上市公司和部分a a股上市公司股上市公司股票增值權(quán)業(yè)績(jī)單元（利潤(rùn)分享計(jì)劃）n非上市公司非上市

18、公司股權(quán)購(gòu)買計(jì)劃利潤(rùn)分享計(jì)劃n長(zhǎng)期激勵(lì)一般占計(jì)劃參與人員的薪酬構(gòu)成長(zhǎng)期激勵(lì)一般占計(jì)劃參與人員的薪酬構(gòu)成5050以上以上n最關(guān)鍵的成功因素是管理層與股東充分溝通，管理層與激勵(lì)對(duì)象充分溝最關(guān)鍵的成功因素是管理層與股東充分溝通，管理層與激勵(lì)對(duì)象充分溝通通 steven qin human resource center建議方案一：利潤(rùn)分享計(jì)劃+遞延支付總分享比例集團(tuán)總部分享比例子公司分享比例項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分享比例bcda=b+c+d=20%各層級(jí)中的分配關(guān)系各層級(jí)中的分配關(guān)系崗職分享比例確定方法崗職分享比例確定方法激勵(lì)對(duì)象：激勵(lì)對(duì)象：高管、事業(yè)部總經(jīng)理、一級(jí)部門負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目經(jīng)理高管團(tuán)隊(duì)分享比例高管團(tuán)隊(duì)分享

19、比例以高管團(tuán)隊(duì)總分享比例為基礎(chǔ)，將參與分享人員中職級(jí)最低者的倍乘數(shù)設(shè)定為1，每增加一個(gè)職級(jí)，倍乘數(shù)增加0.5，以此計(jì)算各崗職分享比例；例如：例如：- b=6%，其中一般員工分享總比例為1%，凈利潤(rùn)500萬- 參與分享人員為：總裁1人（63級(jí)）、副總裁4人（61級(jí)）、總監(jiān)6人（57級(jí)）- 則：5%=4x+12x+6x- x=0.23%，總裁0.91%、副總裁0.68%、總監(jiān)0.23%- 利潤(rùn)分享額度為：總裁4。5萬，副總裁3。4萬，總監(jiān)1。2萬 steven qin human resource center 按照不同的層面采取不同的利潤(rùn)分享方式根據(jù)子公司當(dāng)年的凈利潤(rùn)指標(biāo)或超額利潤(rùn)進(jìn)行分配，比例

20、由職位重要性決定。收益權(quán)分享應(yīng)以集團(tuán)當(dāng)年的凈利潤(rùn)/超額利潤(rùn)作為基礎(chǔ)收益權(quán)分享比例由職位重要性決定。子公司子公司集團(tuán)集團(tuán)事業(yè)部事業(yè)部根據(jù)事業(yè)部的業(yè)績(jī)指標(biāo)為基礎(chǔ)利潤(rùn)分享方式利潤(rùn)分享方式利潤(rùn)分享方案以相當(dāng)準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)預(yù)算作為基礎(chǔ)利潤(rùn)分享方案以相當(dāng)準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)預(yù)算作為基礎(chǔ) steven qin human resource center第第1 1年年第第2 2年年第第3 3年年第第4 4年年當(dāng)期獲得的年終獎(jiǎng)?lì)~度601000133+期初獎(jiǎng)金庫(kù)余額0409362=可付的獎(jiǎng)金庫(kù)余額6014093195x支付比例 %33%33%33%33%=支付獎(jiǎng)金20473164期末獎(jiǎng)金庫(kù)余額 409362131調(diào)整事項(xiàng)：調(diào)整

21、事項(xiàng)： 預(yù)分配項(xiàng)目根據(jù)項(xiàng)目決算結(jié)果調(diào)整獎(jiǎng)金庫(kù)余額；意義：意義： 把一定數(shù)量的獎(jiǎng)金保留在獎(jiǎng)金庫(kù)中，平滑項(xiàng)目或業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)； 保留關(guān)鍵員工；采用獎(jiǎng)金庫(kù)方式支付利潤(rùn)分享 steven qin human resource center建議方案二：股票期權(quán)計(jì)劃股票期權(quán)股票期權(quán)來源與數(shù)量來源與數(shù)量來源來源可選擇方式：庫(kù)存股、大股東轉(zhuǎn)讓、回購(gòu)、定向增發(fā)數(shù)量數(shù)量（）待定；（）非經(jīng)股東大會(huì)特別決議批準(zhǔn)，任何一名激勵(lì)對(duì)象通過全部有效的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃獲授的股票累計(jì)不得超過公司股本總額的。獲授條件獲授條件公司資格公司資格（1）最近一個(gè)會(huì)計(jì)年度的財(cái)務(wù)報(bào)告沒有被注冊(cè)會(huì)計(jì)師出具無保留意見或無法表達(dá)意見；（2）最近一個(gè)年度沒有違

22、法違規(guī)行為被證監(jiān)會(huì)予以行政處罰；（3）沒有證監(jiān)會(huì)認(rèn)定的不能實(shí)行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的其他行為。激勵(lì)對(duì)象資激勵(lì)對(duì)象資格要求格要求（1）高管、中高層管理者、關(guān)鍵技術(shù)人才；（2）最近三年內(nèi)沒有被證券交易所公開譴責(zé)或宣布為不適當(dāng)人選的，沒有因重大違法違紀(jì)行為被中國(guó)證監(jiān)會(huì)予以行政處罰的，非公司法規(guī)定不得擔(dān)任公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員；（3）其他如服務(wù)年限、勞動(dòng)合同簽約時(shí)間的規(guī)定等。業(yè)績(jī)條件業(yè)績(jī)條件（1）公司財(cái)務(wù)指標(biāo)：如凈資產(chǎn)收益率、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率（2）個(gè)人業(yè)績(jī)考核指標(biāo)：根據(jù)配套考核辦法的規(guī)定，獲授的前一年度考核合格。 steven qin human resource center分配數(shù)量分配數(shù)量職務(wù)高低與司齡

23、長(zhǎng)短、崗位重要性相兼顧（可以參考上次期權(quán)計(jì)劃的方案）行權(quán)價(jià)格行權(quán)價(jià)格不低于以下兩個(gè)價(jià)格中的較高者（如中捷股份上浮5%）：（1）激勵(lì)計(jì)劃摘要草案公布前一個(gè)交易日的公司股票收盤價(jià)；（2）激勵(lì)計(jì)劃摘要草案公布前三十個(gè)交易日內(nèi)公司股票平均收盤價(jià)。有效期有效期35年授權(quán)日授權(quán)日定于年度考核結(jié)束之后，2009年度初行權(quán)時(shí)間行權(quán)時(shí)間（等待期）（等待期）一年后第一次行權(quán)行權(quán)條件行權(quán)條件公司資格要求、激勵(lì)對(duì)象資格要求及業(yè)績(jī)要求（含公司財(cái)務(wù)指標(biāo)與個(gè)人考核指標(biāo)）三者同時(shí)滿足行權(quán)比例行權(quán)比例首次行權(quán)3050，其佘的分幾年勻速行權(quán)。禁售期禁售期六個(gè)月（公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員、持有本公司股份5%以上的股東，將其持有

24、的本公司股票在買入后6個(gè)月內(nèi)賣出，或者在賣出后6個(gè)月內(nèi)又買入，由此所得收益歸本公司所有，本公司董事會(huì)將收回其所得收益。）其他其他如調(diào)整方法、各方權(quán)利與義務(wù)、終止條件等的有關(guān)規(guī)定 steven qin human resource center說明與上次期權(quán)激勵(lì)相比，本方案n激勵(lì)面要窄，主要是公司高管、一級(jí)部門負(fù)責(zé)人，和少部分技術(shù)、營(yíng)銷關(guān)鍵人才。n加強(qiáng)與激勵(lì)對(duì)象的溝通，重點(diǎn)在于約束條件的溝通，讓激勵(lì)對(duì)象對(duì)期權(quán)激勵(lì)有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，否則很難發(fā)揮激勵(lì)的作用。n制定明確的約束條件，即業(yè)績(jī)考核方案。n本次行權(quán)價(jià)格和激勵(lì)數(shù)量：對(duì)公司股票價(jià)格走勢(shì)重新預(yù)測(cè)建議在滿足政策的要求下，盡可能低。 steven qin human resource center建議方案三：業(yè)績(jī)股票計(jì)劃n本方案，實(shí)際上是利潤(rùn)分享計(jì)劃與股票期權(quán)計(jì)劃的結(jié)合。n與利潤(rùn)分享計(jì)劃的區(qū)別是：利潤(rùn)分享計(jì)劃獎(jiǎng)金的現(xiàn)金，而業(yè)績(jī)股票計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)的是股票。n與股票期權(quán)計(jì)劃的區(qū)別是：股票期權(quán)需要激勵(lì)對(duì)象自己出資購(gòu)買公司的股票，行權(quán)期公司股票低于行權(quán)價(jià)格，激勵(lì)對(duì)象通常會(huì)放棄行權(quán)，在熊市或公司股票下行時(shí)，沒有任何激勵(lì)作用。而本方案業(yè)績(jī)股股票計(jì)劃，激勵(lì)作用更強(qiáng)，激勵(lì)對(duì)象更容易