管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略PPT課件

1、什么是戰(zhàn)略規(guī)劃？什么是戰(zhàn)略規(guī)劃？為什么要進行信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略為什么要進行信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃呢？規(guī)劃呢？第1頁/共113頁案例：某大型商業(yè)集團的企業(yè)信息化建設案例：某大型商業(yè)集團的企業(yè)信息化建設 最近，某大型商業(yè)集團的老總在企業(yè)信息業(yè)建設中遇到一最近，某大型商業(yè)集團的老總在企業(yè)信息業(yè)建設中遇到一些困惑：些困惑：20002000年初在年初在“要么電子商務，要么無商可務要么電子商務，要么無商可務”的形勢的形勢下，曾花費下，曾花費5050多萬元建立了一個網上交易平臺，但一直沒有發(fā)多萬元建立了一個網上交易平臺，但一直沒有發(fā)揮實際的作用，于是，請求互聯網戰(zhàn)略專家進行診斷。揮實際的作用，于是，請求互聯網戰(zhàn)略專

2、家進行診斷。 專家的意見是：由于專家的意見是：由于，現，現有的電子商務平臺和公司的業(yè)務嚴重脫節(jié)，應該從企業(yè)總體經有的電子商務平臺和公司的業(yè)務嚴重脫節(jié)，應該從企業(yè)總體經營戰(zhàn)略的角度考慮，將企業(yè)上網和電子商務納入到信息化戰(zhàn)略營戰(zhàn)略的角度考慮，將企業(yè)上網和電子商務納入到信息化戰(zhàn)略規(guī)劃中，用信息化戰(zhàn)略來指導企業(yè)的電子商務進程才能發(fā)揮互規(guī)劃中，用信息化戰(zhàn)略來指導企業(yè)的電子商務進程才能發(fā)揮互聯網的最大價值。聯網的最大價值。 第2頁/共113頁 國家經貿委發(fā)布的國家經貿委發(fā)布的中國企業(yè)互聯網應用和電子商中國企業(yè)互聯網應用和電子商務發(fā)展水平綜合調查報告務發(fā)展水平綜合調查報告也表明，雖然企業(yè)普遍重視也表明，雖然

3、企業(yè)普遍重視電子商務，但電子商務，但大多數企業(yè)缺乏清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃大多數企業(yè)缺乏清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，因此，因此，多數企業(yè)有利用互聯網的愿望和行動，但實際效果并不多數企業(yè)有利用互聯網的愿望和行動，但實際效果并不理想。理想。 由此看來，在現實中，像廣東這位老總一樣對企業(yè)由此看來，在現實中，像廣東這位老總一樣對企業(yè)信息化和互聯網應用感到困惑的企業(yè)高級管理人員應該信息化和互聯網應用感到困惑的企業(yè)高級管理人員應該不在少數。不在少數。第3頁/共113頁cresap McCormick and pagetcresap McCormick and paget公司對美國企業(yè)所做的調查公司對美國企業(yè)所做的調查結果顯示，

4、結果顯示，做信息系統(tǒng)規(guī)劃的公司，其信息系統(tǒng)比不做規(guī)做信息系統(tǒng)規(guī)劃的公司，其信息系統(tǒng)比不做規(guī)劃的公司要成功。劃的公司要成功。做信息系統(tǒng)規(guī)劃的公司，其信息系統(tǒng)與做信息系統(tǒng)規(guī)劃的公司，其信息系統(tǒng)與企業(yè)組織間能夠較好地聯系：企業(yè)組織間能夠較好地聯系：信息系統(tǒng)規(guī)劃時，會引用企業(yè)整體規(guī)劃，以檢驗是否適合信息系統(tǒng)規(guī)劃時，會引用企業(yè)整體規(guī)劃，以檢驗是否適合組織需求。組織需求。能使一線與部門經理積極參與系統(tǒng)規(guī)劃。能使一線與部門經理積極參與系統(tǒng)規(guī)劃。信息系統(tǒng)計劃與企業(yè)整體計劃的日程保持一致。信息系統(tǒng)計劃與企業(yè)整體計劃的日程保持一致。第4頁/共113頁一、管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的概念管理信息系統(tǒng)規(guī)劃就是根據組織的總體發(fā)展

5、戰(zhàn)略和資源狀況，對組織信息系統(tǒng)近、中、長期的使命和目標、實現策略和方法、實施方案等內容作出的統(tǒng)籌安排。一個組織的信息系統(tǒng)規(guī)劃可以分為戰(zhàn)略性規(guī)劃和執(zhí)行性規(guī)劃兩部分。戰(zhàn)略性規(guī)劃是宏觀指導性的長遠規(guī)劃，執(zhí)行性規(guī)劃是對戰(zhàn)略規(guī)劃的具體化和細化。第5頁/共113頁二、管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃 管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃是關于管理信息系統(tǒng)的長遠發(fā)展的計劃，一般包括三年或更長期的計劃，也包含一年的短期計劃。由于管理信息系統(tǒng)的建設是一項耗資巨大、歷時很長、技術復雜且又內外交叉的工程，信息已成為企業(yè)的生命線，信息系統(tǒng)和企業(yè)的運營方式、文化習慣息息相關，因此，MIS戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個重要部分。 管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)

6、略規(guī)劃的內容主要包括：組織的戰(zhàn)略目標、政策和約束、計劃和指標的分析；管理信息系統(tǒng)的目標、約束以及計劃指標的分析；系統(tǒng)的功能結構、信息系統(tǒng)的組織、人員、管理和運行；組織業(yè)務流程重組；信息系統(tǒng)的效益分折和實施計劃等。第6頁/共113頁 三、管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟 第7頁/共113頁管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定一般應包括以下步驟 第8頁/共113頁MISMIS的戰(zhàn)略規(guī)劃應是組織的戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分。的戰(zhàn)略規(guī)劃應是組織的戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分。 1.1.作用作用 (1)(1)合理利用信息資源，節(jié)省合理利用信息資源，節(jié)省MISMIS投資；投資； (2)(2)明確明確MISMIS的任務；的任務； (3)(3)為

7、將來的評估工作提供依據。為將來的評估工作提供依據。 2.2.內容內容 (1)MIS(1)MIS的目標、約束及總體結構；的目標、約束及總體結構； (2)(2)組織的現狀；組織的現狀； (3)(3)業(yè)務流程現狀、存在的問題、流程重組；業(yè)務流程現狀、存在的問題、流程重組； (4)(4)對影響規(guī)劃的對影響規(guī)劃的ITIT發(fā)展的預測。發(fā)展的預測。 第9頁/共113頁其要點包含成立領導小組、人員培訓、規(guī)定規(guī)劃的進度等三個方面。 制定戰(zhàn)略規(guī)劃一般包括以下九個步驟： 確定規(guī)劃的性質 ； 提出總體結構 ； 收集相關信息 ； 選擇開發(fā)方案 ； 戰(zhàn)略分析 ； 確定實施進度 ； 定義約束條件 ； 形成文檔，并討 明確戰(zhàn)

8、略目標 ； 論、批準、生效。 第10頁/共113頁六、諾蘭模型諾蘭模型是西方國家進行管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的指導性理論之一。西方發(fā)達國家信息系統(tǒng)發(fā)展經驗表明：一個企業(yè)或地區(qū)信息系統(tǒng)的發(fā)展具有一定的規(guī)律性， 一般要經歷從初級到成熟的成長過程。諾蘭（Nolan）總結了這一規(guī)律，于1973年首次提出了信息系統(tǒng)發(fā)展的階段理論，被稱為諾蘭模型。到1980年， 諾蘭進一步完善該模型， 把信息系統(tǒng)的成長過程劃分為6個不同階段。 第11頁/共113頁 諾蘭模型及其指導作用1、諾蘭模型 計算機應用到一個組織的管理，一般要經歷從初級到成熟的成長過程。諾蘭（Nolan）1973年首次提出了系統(tǒng)發(fā)展的階段理論，被稱為諾蘭階

9、段模型。1980年把系統(tǒng)的成長過程劃分為六個不同階段。初裝蔓延控制集成數據管理成熟。 2、諾蘭階段模型的作用 諾蘭階段模型總結了管理信息系統(tǒng)發(fā)展的經驗和規(guī)律，其基本思想對于管理信息系統(tǒng)建設具有指導意義。第12頁/共113頁第13頁/共113頁初裝( (諾蘭階段模型的階段1)1) 初裝階段標志著組織購買第一臺計算機，并初步開發(fā)管理應用程序。 特點： 組織中只有個別人具有使用計算機的能力； 該階段一般發(fā)生在一個組織的財務部門。第14頁/共113頁 蔓延( (諾蘭階段模型的階段2) 2) 處于蔓延階段的組織中，計算機的應用初見成效，管理應用程序從少數部門擴散到多數部門。 特點： 數據處理能力得到迅速

10、發(fā)展； 出現許多新問題（如數據冗余、數據不一致性、難以共享等）； 計算機使用效率不高等。 第15頁/共113頁控制( (諾蘭階段模型的階段3 )3 ) 主要指對組織中計算機的數量進行控制。 特點： 成立了一個領導小組； 采用了數據庫（DBDB）技術； 這一階段是計算機管理變?yōu)閿祿芾淼年P鍵。第16頁/共113頁集成( (諾蘭階段模型的階段4)4) 集成階段就是在控制的基礎上，對子系統(tǒng)中的硬件進行重新聯接，建立集中式的數據庫及能夠充分利用和管理各種信息的系統(tǒng)。 特點： 建立集中式的DBDB及相應的ISIS； 增加大量硬件，預算費用迅速增長。 第17頁/共113頁數據管理( (諾蘭階段模型的階段5

11、 )5 )成 熟( (諾蘭階段模型的階段6)6)由于8080年代時，美國尚處在第四階段，因此，諾蘭沒能對該兩個階段進行詳細的描述。他認為數據管理應該是實現企業(yè)全方位的數據存儲、檢索、處理和維護等；成熟應該是形成了完善的信息系統(tǒng)，可以為各個管理層次提供信息。第18頁/共113頁 一般認為，開發(fā)MISMIS的策略有以下兩種： “自下而上”的開發(fā)策略 從各個基層業(yè)務子系統(tǒng)（如物資供應、財務管理、生產管理等）的日常業(yè)務處理開始進行分析和設計。完成下層子系統(tǒng)的分析和設計后，再進行上一層子系統(tǒng)的分析和設計。實現一個個具體的功能后，逐步地由低級到高級建立MIS。這種方法邊實施邊見效，容易開發(fā)， 可以避免大規(guī)

12、模系統(tǒng)可能出現運行不協(xié)調的危險。但由于在實施具體子系統(tǒng)時，不能像想象那樣完全周密，缺乏從整個系統(tǒng)出發(fā)考慮問題，易導致功能和數據的重復和不一致，隨著系統(tǒng)的進展，往往要作許多重大修改，甚至重新規(guī)劃、設計。 第19頁/共113頁 (2) “自上而下”的開發(fā)策略 從企業(yè)高層管理入手，強調從整體上協(xié)調和規(guī)劃，由全面到局部，由長遠到近期，從探索合理的信息流出發(fā)來設計信息系統(tǒng)。它首先考慮企業(yè)的總體目標、 總功能， 劃分子系統(tǒng)，然后進行各子系統(tǒng)的具體分析與設計。這種開發(fā)策略具有系統(tǒng)性、邏輯性強的優(yōu)點；缺點是對制定較大的系統(tǒng)來說，由于工作量大而影響具體細節(jié)，系統(tǒng)開發(fā)費用大。這是一種更重要的策略，是信息系統(tǒng)的發(fā)展

13、走向集成和成熟的要求。 第20頁/共113頁 3綜合開發(fā)的開發(fā)策略 由于“自上而下”的方法適用于系統(tǒng)的總體規(guī)劃，“自下而上”的方法適用于系統(tǒng)設計、系統(tǒng)實施階段，所以，實際使用時往往將兩種方法綜合起來，發(fā)揮各自的優(yōu)點。即采用“自上而下”方法進行總體規(guī)劃，把企業(yè)的管理目標轉化為對信息系統(tǒng)的近期和長遠目標，新系統(tǒng)的設計和實現采用“自下而上”的方法。 第21頁/共113頁 通常,“自下而上”的策略用于小型系統(tǒng)的設計， 適用于對開發(fā)工作缺乏經驗的情況。在實踐中，對于大型系統(tǒng)往往使用綜合開發(fā)方法，即先“自上而下”地作好MIS的戰(zhàn)略規(guī)劃，再“自下而上” 的開發(fā)策略地逐步實現各系統(tǒng)的應用開發(fā)。這是建設MIS的

14、正確策略。第22頁/共113頁 制定MIS戰(zhàn)略規(guī)劃的方法有多種，主要有關鍵成功因素法（Critical Success Factors, CSF）、戰(zhàn)略目標集轉化法（Strategy Set Transformation，SST）和企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（Business System Planning, BSP）等三種。 第23頁/共113頁一、關鍵成功因素法（CSF） 1970年哈佛大學William Zani 教授在MIS模型中用了關鍵成功變量，這些變量是確定MIS成敗的因素。 過了10年，麻省理工學院John Rockart教授把CSF提高成為MIS的戰(zhàn)略。應用這種方法，可以對企業(yè)成功的重點因

15、素進行辨識，確定組織的信息需求，了解信息系統(tǒng)在企業(yè)中的位置。 所謂的關鍵成功因素，就是關系到組織的生存與組織成功與否的重要因素，它們是組織最需要得到的決策信息，是管理者重點關注的活動區(qū)域。第24頁/共113頁 CSF是通過分析找出企業(yè)成功的關鍵因素， 然后再圍繞這些關鍵因素來確定系統(tǒng)的需求，并進行規(guī)劃。其步驟如下： （1）了解企業(yè)和信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標。 （2）識別影響戰(zhàn)略目標的所有成功因素。 （3）確定關鍵成功因素。 （4）識別性能指標識別和標準第25頁/共113頁第26頁/共113頁樹枝因果圖樹枝因果圖（識別關鍵成功因素的工具）（識別關鍵成功因素的工具）例如：某一個企業(yè)有一個目標：提高產品競

16、爭能力。例如：某一個企業(yè)有一個目標：提高產品競爭能力。提高產品競爭力提高產品競爭力提高質量提高質量降低成本降低成本市場服務市場服務加工質量加工質量檢驗檢驗精簡人員精簡人員降低原材料價格降低原材料價格商業(yè)渠道商業(yè)渠道改善售后服務改善售后服務第27頁/共113頁1、企業(yè)戰(zhàn)略目標對關鍵因素確定的影響、企業(yè)戰(zhàn)略目標對關鍵因素確定的影響提高市場競爭力提高市場競爭力注意注意提高市場競爭提高市場競爭力力降低成本降低成本提高質量提高質量市場服務市場服務第28頁/共113頁縮短制造工縮短制造工期期縮短制造工縮短制造工期期縮短設計周期縮短設計周期加強作業(yè)計劃加強作業(yè)計劃原材料采購和配套原材料采購和配套第29頁/共

17、113頁案例： 深圳某通訊設備公司信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃 長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標是要在電子信息領域成為世界級領先企業(yè)。目前公司是處在追趕世界級通信公司的時期，在技術水平、市場規(guī)模、營銷水平、生產能力以及管理水平等諸個方面都存在著一定的差距，因此，某通訊設備公司公司希望通過第二次創(chuàng)業(yè)，保證公司持續(xù)高速發(fā)展，與國際接軌；管理水平達到國際標準；市場營銷跨國化，具有國際競爭能力；下世紀初，在多個產品，多個領域達到世界級公司同期水平。第30頁/共113頁第31頁/共113頁二、戰(zhàn)略目標集轉化法（SST） 1978年William King把組織的戰(zhàn)略目標看成是一個“信息集合”，由使命、目標、戰(zhàn)略和其他戰(zhàn)略略變量等組

18、成。戰(zhàn)略規(guī)劃過程是把組織的戰(zhàn)略目標轉變?yōu)镸IS戰(zhàn)略目標的過程。 第32頁/共113頁 這個方法的第一步是識別組織的戰(zhàn)略集，先考查一下該組織是否有寫成文的戰(zhàn)略或 長期計劃，如果沒有，就要去構造這種戰(zhàn)略集合。 第二步是將組織戰(zhàn)略集轉化成MIS戰(zhàn)略，MIS戰(zhàn)略應包括系統(tǒng)目標、系統(tǒng)約束以及設計原則等。這個轉化的過程包括對應組織戰(zhàn)略集的每個元素識別對應MIS戰(zhàn)略約束，然后提出整個MIS的結構。最后，選出一個方案送總經理。第33頁/共113頁三、企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（BSP） 企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（Business System Plane， 簡稱BSP）是由IBM公司于20世紀70年代提出的一種企業(yè)管理信息系統(tǒng)規(guī)劃

19、的結構化的方法論。它與CSF法相似，首先自上而下識別系統(tǒng)目標， 識別業(yè)務過程，識別數據，然后自下而上設計系統(tǒng)，以支持系統(tǒng)目標的實現。 第34頁/共113頁第35頁/共113頁1主要步驟BSP法從企業(yè)目標入手， 逐步將企業(yè)目標轉化為管理信息系統(tǒng)的目標和結構。它擺脫了管理信息系統(tǒng)對原組織結構的依從性，從企業(yè)最基本的活動過程出發(fā)，進行數據分析，分析決策所需數據，然后自下而上設計系統(tǒng)，以支持系統(tǒng)目標的實現。BSP主要步驟第36頁/共113頁第37頁/共113頁 （1）研究開始階段。成立規(guī)劃組，進行系統(tǒng)初步調查，分析企業(yè)的現狀、了解企業(yè)有關決策過程、組織職能和部門的主要活動、存在的主要問題、 各類人員對

20、信息系統(tǒng)的看法。 要在企業(yè)各級管理部門中取得一致看法，使企業(yè)的發(fā)展方向明確，使信息系統(tǒng)支持這些目標。 （2）定義業(yè)務過程（又稱企業(yè)過程或管理功能組）。定義業(yè)務過程是BSP方法的核心。 所謂業(yè)務過程就是邏輯相關的一組決策或活動的集合，如訂貨服務、庫存控制等業(yè)務處理活動或決策活動。業(yè)務過程構成了整個企業(yè)的管理活動。識別業(yè)務過程可對企業(yè)如何完成其目標有較深的了解，可以作為建立信息系統(tǒng)的基礎。按照業(yè)務過程的所建造的信息系統(tǒng)，其功能與企業(yè)的組織機構相對獨立，因此，組織結構的變動不會引起管理信息系統(tǒng)結構的變動。第38頁/共113頁 （3）業(yè)務過程重組。在業(yè)務過程定義的基礎上，分析哪些過程是正確的；哪些過程

21、是低效的，需要在信息技術支持下進行優(yōu)化處理；哪些過程不適合計算機信息處理，應當取消。檢查過程的正確性和完備性后，對過程按功能分組，如經營計劃、財務規(guī)劃、成本會計等。 （4）確定數據類。 定義數據類是BSP方法的另一個核心。所謂數據類就是指支持業(yè)務過程所必須的邏輯上相關的一組數據。例如，記賬憑證數據包括了憑證號、借方科目、貸方科目、金額等。一個系統(tǒng)中存在著許多數據類，如顧客、 產品、 合同、庫存等。數據類是根據業(yè)務過程來劃分的，即分別從各項業(yè)務過程的角度將與它有關的輸入輸出數據按邏輯相關性整理出來歸納成數據類。第39頁/共113頁 （5）設計管理信息系統(tǒng)總體結構。功能和數據類都定義好之后，可以得

22、到一張功能數據類表格， 該表格又可稱為功能數據類矩陣或U/C矩陣。 設計管理信息系統(tǒng)總體結構主要工作就是可以利用U/C矩陣來劃分子系統(tǒng)，刻畫出新的信息系統(tǒng)的框架和相應的數據類。 （6）確定子系統(tǒng)實施順序。由于資源的限制，信息的總體結構一般不能同時開發(fā)和實施，總有個先后次序。劃分子系統(tǒng)之后，根據企業(yè)目標和技術約束確定子系統(tǒng)實現的優(yōu)先順序。一般來講，對企業(yè)貢獻大的、需求迫切的、容易開發(fā)的優(yōu)先開發(fā)。 （7）完成BSP研究報告，提出建議書和開發(fā)計劃。第40頁/共113頁2子系統(tǒng)的劃分BSP方法是根據信息的產生和使用來劃分子系統(tǒng)的， 它盡量把信息產生的企業(yè)過程和使用的企業(yè)過程劃分在一個子系統(tǒng)中，從而減少

23、了子系統(tǒng)之間的信息交換。劃分子系統(tǒng)的步驟如下：第41頁/共113頁 （1）作U/C矩陣。 利用定義好的功能和數據類作一張功能數據類表格，即U/C矩陣，如表所示。矩陣中的行表示數據類，列表示功能，并用字母U（use）和C(create)表示功能對數據類的使用和產生， 交叉點上標C的表示這個數據類由相應的功能產生，標U的表示這個功能使用這個數據類。例如，銷售功能需要使用有關產品、客戶和訂貨方面的數據，則在這些數據下面的銷售一行對應交點標上U； 而銷售區(qū)域數據產生于銷售功能，則在對應交叉點上標C。 第42頁/共113頁第43頁/共113頁（2）調整功能數據類矩陣。開始時數據類和過程是隨機排列的，U、

24、C在矩陣中排列也是分散的，必須加以調整。首先，功能這一列按功能組排列，每一功能組中按資源生命周期的四個階段排列。功能組指同類型的功能，如“經營計劃”、“財務計劃”屬計劃類型，歸入“經營計劃”功能組。其次，排列“數據類”這一行，使得矩陣中C最靠近主對角線。因為功能的分組并不絕對， 在不破壞功能成組的邏輯性基礎上，可以適當調配功能分組，使U也盡可能靠近主對角線。上表的功能/數據類矩陣經上述調整后，得到下表表示的功能數據類矩陣。（3）畫出功能組對應的方框，并起個名字，這就是子系統(tǒng)，見表所示。 第44頁/共113頁第45頁/共113頁（4）用箭頭把落在框外的U與子系統(tǒng)聯系起來， 表示子系統(tǒng)之間的數據流

25、。例如，數據類“計劃”，由經營子計劃系統(tǒng)產生，而技術準備子系統(tǒng)要用到這一數據類。 第46頁/共113頁三種系統(tǒng)規(guī)劃方法的比較 關鍵成功因素法（CSF）能抓住主要問題， 使目標的識別突出重點。由于高層領導比較熟悉這種方法，所以使用這種方法所確定的目標，高層領導樂于努力去實現。這種方法最有利于確定企業(yè)的管理目標。 戰(zhàn)略目標集轉化法（SST）從另一個角度識別管理目標， 它反映了各種人的要求，而且給出了按這種要求的分層，然后轉化為信息系統(tǒng)目標的結構化方法。它能保證目標比較全面，疏漏較少，但它在突出重點方面不如前者。 企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（BSP）雖然也首先強調目標， 但它沒有明顯的目標導引過程。它通過識別企

26、業(yè)“過程”引出了系統(tǒng)目標，企業(yè)目標到系統(tǒng)目標的轉化是通過業(yè)務過程數據類等矩陣的分析得到的。由于數據類也是在業(yè)務過程基礎上歸納出的，所以我們說識別企業(yè)過程是企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法戰(zhàn)略規(guī)劃的中心，而不能把企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法的中心內容當成U/G矩陣。 以上三種規(guī)劃方法各有優(yōu)缺點， 可以把它們綜合成CSB方法來使用，即用CSF方法確定企業(yè)目標，用SST方法補充完善企業(yè)目標，然后將這些目標轉化為信息系統(tǒng)目標， 再用BSP方法校核企業(yè)目標和信息系統(tǒng)目標，確定信息系統(tǒng)結構。這種方法可以彌補單個方法的不足，較好地完成規(guī)劃，但過于復雜而削弱單個方法的靈活性。因此，沒有一種規(guī)劃方法是十全十美的，企業(yè)進行規(guī)劃時應當具體問題具體

27、分析，靈活運用各種方法。第47頁/共113頁案例福特公司的“無票據處理”流程的再造 當福特（Ford）公司借助辦公自動化 將北美財務部門的員工從500多人減少到400多人時，他們發(fā)現馬自達（Mazda）公司的財務部只有5個人，辦公效率卻是福特的5倍。 于是他們對現有系統(tǒng)進行分析，發(fā)現負責結算付款業(yè)務的員工把大量的時間都花在采購部門的訂貨單、驗收部門的收貨記錄和供應商提供的發(fā)票的審核過程上，只有確認三種單據無誤才辦理付款。而訂貨單、收貨記錄和發(fā)票之間不一致的現象極為普遍，核對工作集中在財務部，對各種問題的調查和確認花去了業(yè)務人員很多時間，使付款業(yè)務的辦理效率很低。對這一業(yè)務流程進行徹底性改造的核

28、心是實現“無票據處理”，防止不一致現象的發(fā)生。經過重組后的流程無須供應商提供發(fā)票，采購部門在發(fā)定單給供應商的同時，將訂貨單輸入聯機數據庫，驗收部門收到貨物后，查詢數據庫中的資料，核對無誤后辦理簽收，系統(tǒng)會自動提示財務人員簽發(fā)付款支票給供應商。經過業(yè)務流程重組，使財務部門在核準付款之前必須審核的項目從14個項目減少到3個項目， 從而使福特公司財務部門的員工減少了75%，工作質量卻大大提高。第48頁/共113頁第四節(jié)第四節(jié) 業(yè)務流程與業(yè)務流程重組業(yè)務流程與業(yè)務流程重組1、企業(yè)業(yè)務流程的基本概念2、企業(yè)信息流3、業(yè)務流程重組第49頁/共113頁“快魚吃慢魚快魚吃慢魚” 由由“大魚吃小魚大魚吃小魚”逐

29、漸轉變?yōu)橹饾u轉變?yōu)椤翱祠~吃慢魚快魚吃慢魚”，已是，已是一個全球經濟體系中普遍的現象。對于速度的競爭，主要一個全球經濟體系中普遍的現象。對于速度的競爭，主要表現為企業(yè)是否擁有快速的響應機制。其中，主要包括快表現為企業(yè)是否擁有快速的響應機制。其中，主要包括快速的客戶響應、快速的市場反應、快速的產品交付或者提速的客戶響應、快速的市場反應、快速的產品交付或者提供服務以及快速的庫存周轉等等。對于制造業(yè)來說，還有供服務以及快速的庫存周轉等等。對于制造業(yè)來說，還有快速的庫存周轉，即使原材料、在成品、半成品、產成品快速的庫存周轉，即使原材料、在成品、半成品、產成品在企業(yè)的倉庫留存的時間減少，快速的轉出變現。在

30、企業(yè)的倉庫留存的時間減少，快速的轉出變現。第50頁/共113頁“快魚吃慢魚快魚吃慢魚” “速度致勝速度致勝”最經典的例子是全球最大的零售業(yè)霸主沃最經典的例子是全球最大的零售業(yè)霸主沃爾瑪。沃爾瑪借助衛(wèi)星系統(tǒng)，隨時掌握其分布在全球各地爾瑪。沃爾瑪借助衛(wèi)星系統(tǒng)，隨時掌握其分布在全球各地分店的銷售、庫存情況和經營狀況，以便進行統(tǒng)一集中化分店的銷售、庫存情況和經營狀況，以便進行統(tǒng)一集中化的監(jiān)控管理和戰(zhàn)略規(guī)劃。而供應商也能利用衛(wèi)星系統(tǒng)，實的監(jiān)控管理和戰(zhàn)略規(guī)劃。而供應商也能利用衛(wèi)星系統(tǒng)，實時了解其提供的產品在沃爾瑪各分店的銷售、庫存、市場時了解其提供的產品在沃爾瑪各分店的銷售、庫存、市場份額和銷售變動情況。

31、通過提高市場反應速度，使經營周份額和銷售變動情況。通過提高市場反應速度，使經營周期和營運成本大大降低，從而在雙贏基礎上實現供應鏈各期和營運成本大大降低，從而在雙贏基礎上實現供應鏈各節(jié)點企業(yè)整體競爭力的提升。節(jié)點企業(yè)整體競爭力的提升。只有具備快速反應能力只有具備快速反應能力的的“時間競爭者時間競爭者”才能才能獲得生存與發(fā)展。獲得生存與發(fā)展。第51頁/共113頁時間上的浪費 “流程限制”，如日常審批占用了太多的時間； “質量問題”，如因設計、操作、檢測疏忽等問題造成返工浪費時間； “組織缺陷”，主要是指因為組織結構不合理導致信息流動和溝通方面的低效率。第52頁/共113頁計算機的出現能否解決這一問

32、題呢？計算機的出現能否解決這一問題呢？ 某醫(yī)院雖然使用了會計管理信息系統(tǒng)，但是會計還是手工制作會計憑證，并將制作好的會計憑證放在一個文件夾，每周定期由一位系統(tǒng)操作員將積累的會計憑證中的數據輸入系統(tǒng)，約定用于出會計報表。第53頁/共113頁信息化的實質信息化的實質 在新的工作方式中，根據人腦和電腦各自的特性，使原來的過程發(fā)生根本性的變化，在新的工作方式中發(fā)揮兩者的有時，達到最佳的人機結合。1.不僅僅體現在人機結合工作方式的變化；2.不只是用計算機簡單模擬原來的人工流程。第54頁/共113頁企業(yè)流程的基本概念企業(yè)流程的基本概念 流程：為了實現某一共同目標，將一系列單獨的活動組合在一起，實現將“輸入

33、”經過流程變化為“輸出”的全過程?；顒踊顒又g的連接方式活動的承擔者活動的完成方式第55頁/共113頁洗杯子洗杯子洗水壺洗水壺燒水燒水放茶葉放茶葉倒水泡茶倒水泡茶示例：泡茶的流程第56頁/共113頁 企業(yè)流程：企業(yè)為了完成其業(yè)務獲得利潤的過程。 （一組共同為顧客創(chuàng)造價值而相互關聯，具有邏輯性、變動性、可分解性、時序性的企業(yè)活動） BP=(Activity, Goal, Object, Relation, Rule, Time)第57頁/共113頁企業(yè)信息流企業(yè)信息流水平方向的信息流縱向信息流向下的信息流向上的信息流第58頁/共113頁信息流在企業(yè)中的作用信息流在企業(yè)中的作用 向下的信息流控制著

34、商流、物流、資金流產生的時間、大小、快慢和方向。（控制） 向上的信息流反映商流、物流、資金流的速度 水平信息流協(xié)調商流、物流、資金流的速度 縱向信息流加速商流、物流、資金流的速度第59頁/共113頁財務部門：縱向信息流財務部門：縱向信息流出納出納發(fā)票發(fā)票會計會計顧客顧客現金日記賬總賬明細賬現金收訖憑證月末校核現金（填制）應收賬款第60頁/共113頁企業(yè)流程重組企業(yè)流程重組1 業(yè)務流程重組的概念業(yè)務流程重組的概念2 業(yè)務流程重組的手段業(yè)務流程重組的手段3 業(yè)務流程重組的實施業(yè)務流程重組的實施第61頁/共113頁 業(yè)務流程重組（Business Process Reengineering, 簡稱B

35、PR），最早在1990年由美國前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate”一文中提出，后來Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了公司重組：企業(yè)革命的宣言，此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風靡世界之勢。第62頁/共113頁 業(yè)務流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務流程（Process）進行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績

36、的巨大的（Dramatic）改善。第63頁/共113頁概念的理解 業(yè)務流程重組強調以業(yè)務流程為改造對象，以關心客戶滿意度為目標，對企業(yè)現有的業(yè)務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，并利用先進信息技術，實現管理組織結構扁平化，最終實現企業(yè)經營在成本、質量、服務和速度等方面“巨大”的改善。 第64頁/共113頁BPR的四個核心內容的四個核心內容“根本性（Fundamental）”“徹底性（Radical）”；“巨大的（Dramatic）”；“流程(Process)”。第65頁/共113頁 指企業(yè)進行業(yè)務流程重組時，根本不考慮企業(yè)的現狀，而是對問題進行根本性的思考，這樣就可以發(fā)現企業(yè)原來的流程運作機

37、制是過時的，甚至是錯誤的。 （1）、根本性）、根本性第66頁/共113頁 企業(yè)對流程的變革不是進行簡單的、膚淺的改變或修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習、毫無效益或效益低下的作業(yè)方式，創(chuàng)造全新的工作方式。 （2）、徹底性）、徹底性第67頁/共113頁 業(yè)務流程重組追求的是企業(yè)效益的顯著的增長或極大的飛躍，而不是略有改善。這是BPR的標志和特點。 （3）、巨大的）、巨大的第68頁/共113頁 企業(yè)的業(yè)務流程，業(yè)務流程是指為顧客帶來滿意度、為企業(yè)創(chuàng)造效益及相互關聯的一組活動。業(yè)務流程重組工作都是圍繞企業(yè)的業(yè)務流程而展開，徹底改革無效的、不創(chuàng)造價值的“流程”。 （4）、流程）、流程第69頁/共113頁三、

38、業(yè)務流程重組的應用業(yè)務流程重組使許多企業(yè)巨大地改善了營運的績效，如柯達公司產品開發(fā)時間由70周縮短到30周， IBM信用公司的公文旅行時間由1周縮短為4小時等。 但是， BPR并非“靈丹妙藥”，不少企業(yè)對BPR的應用效果不滿意。根據1993年的報道， BPR的失敗率達50%70%。美國在許多企業(yè)中推行了BPR，有 1/3的最成功者，其效果就十分顯著。一般來說，BPR適用于以下幾種情況： （1）企業(yè)瀕臨破產，不改只能倒閉； （2）企業(yè)競爭力下降，企業(yè)調整戰(zhàn)略和進行重構； （3）企業(yè)領導認識到BPR能大大提高企業(yè)競爭力， 而企業(yè)又有此需要擴張； （4）BPR的策略在自己相關的企業(yè)獲得成功，影響本企

39、業(yè)。第70頁/共113頁 其中有兩類企業(yè)推行BPR比較容易成功： 一類是瀕臨破產的企業(yè)，由于不改只能倒閉，企業(yè)只好“背水一戰(zhàn)”、業(yè)務流程推倒重來，優(yōu)化流程和組織結構，提高士氣，從而使企業(yè)績效取得巨大提高；另一類是企業(yè)管理水平較高又需要大發(fā)展的， BPR作為“助推器”極大地加速企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)成十、百倍的提高勞動生產率。第71頁/共113頁案例：福特公司的案例：福特公司的BPRBPR 20世紀80年代，福特公司和其它許多美國企業(yè)一樣，都力圖降低成本。當時福特公司借助于辦公自動化系統(tǒng)將北美財務公司的財務會計部的500多人減少到400。第72頁/共113頁采購部供應商倉庫財務部傳統(tǒng)的財務付款流程圖傳

40、統(tǒng)的財務付款流程圖1訂單1訂單副本1 1副本2 22發(fā)貨3 3收據2 2付款通知3 驗收單4 4貨款5 5發(fā)票第73頁/共113頁采購部供應商倉庫財務部再造后的財務付款流程圖再造后的財務付款流程圖數據庫數據庫1訂單2 2發(fā)貨3 3付款第74頁/共113頁業(yè)務重組的成果業(yè)務重組的成果w 過去：應付帳款部門需核查訂單過去：應付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的副本、收貨單、發(fā)票中的1414項數項數據是否相符才能付款，三證核查據是否相符才能付款，三證核查花費了大量人力和時間?；ㄙM了大量人力和時間。w 現在：只需從中央數據庫中查詢現在：只需從中央數據庫中查詢三項數據：零部件名稱、數量、三項數據：

41、零部件名稱、數量、供應商代碼即可決定付款。供應商代碼即可決定付款。第75頁/共113頁業(yè)務重組的成果業(yè)務重組的成果w 過去：應付帳款部門員工過去：應付帳款部門員工500多人，計劃裁員多人，計劃裁員20%。w 現在：應付帳款部門員工現在：應付帳款部門員工125人，實際裁員人，實際裁員75%。第76頁/共113頁業(yè)務重組的成果業(yè)務重組的成果w 過去：訂單與收貨單難以吻合，原過去：訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時準確，物料因諸多，付款不能及時準確，物料管理工作復雜，財務與業(yè)務數據難管理工作復雜，財務與業(yè)務數據難以一致。以一致。w 現在：訂單與收貨單自然吻合，付現在：訂單與收貨單自然吻合，

42、付款準確，財務與業(yè)務數據完全一致，款準確，財務與業(yè)務數據完全一致，物料管理工作規(guī)范與簡化。物料管理工作規(guī)范與簡化。第77頁/共113頁2 2、企業(yè)流程重組的手段、企業(yè)流程重組的手段1、信息技術（、信息技術（IT IT） 充分發(fā)揮IT的潛能，利用IT改造企業(yè)過程，簡化企業(yè)過程。2、組織結構的變革、組織結構的變革 變革組織結構，達到組織精簡，效率提高的目的。第78頁/共113頁1、信息技術（、信息技術（IT IT） 充分發(fā)揮IT的潛能，利用IT改造企業(yè)過程，簡化企業(yè)過程。（1 1）信息技術（）信息技術（ITIT）第79頁/共113頁市場研究市場研究制訂價格制訂價格簽定銷售簽定銷售合同合同提發(fā)貨提發(fā)

43、貨處理處理資金處理資金處理產品目錄市場行情產品成本用戶需求產品價格合同匯款信息客戶資金情況案例：某化纖公司營銷部門流程重組方案某化纖公司營銷部門流程重組方案第80頁/共113頁1、效率低下、效率低下2、無人對整個流程負責、無人對整個流程負責3、顧客的滿意度？、顧客的滿意度？存在的問題存在的問題第81頁/共113頁T1市場研究市場研究制訂產品價格制訂產品價格T2簽定銷售合同簽定銷售合同T3提貨處理提貨處理T4用戶資金管理用戶資金管理數據庫數據庫重組后的流程重組后的流程第82頁/共113頁2 2、組織結構的變革、組織結構的變革 變革組織結構，達到組織精簡，效率提高的目的。（2 2）組織結構的變革）

44、組織結構的變革第83頁/共113頁 業(yè)務流程重組組織結構應該，而不是以任務為中心。 一個人或一個小組來完成流程中所有的步驟。讓那些需要得到流程產出結果的人自己來執(zhí)行流程。 組織模型組織模型第84頁/共113頁2金字塔形管理模型總經理總經理副總經理副總經理部門經理部門經理業(yè)務員業(yè)務員業(yè)務員業(yè)務員業(yè)務主管業(yè)務主管部門經理部門經理業(yè)務員業(yè)務員業(yè)務員業(yè)務員業(yè)務主管業(yè)務主管部門經理部門經理業(yè)務員業(yè)務員業(yè)務員業(yè)務員業(yè)務主管業(yè)務主管第85頁/共113頁2扁平化組織模型流程主管流程主管業(yè)務員業(yè)務員業(yè)務員業(yè)務員流程主管流程主管業(yè)務員業(yè)務員業(yè)務員業(yè)務員流程主管流程主管業(yè)務員業(yè)務員業(yè)務員業(yè)務員總經理總經理中層領導中

45、層領導第86頁/共113頁 在扁平化組織模型中，原來中層領導的職能、作用發(fā)生了變化，由業(yè)務負責人轉化為：監(jiān)督、訓導、行政管理角色，并對企業(yè)的業(yè)務全局平衡。 而各個、實際是對企業(yè)的最終流程業(yè)務負責，也就是對企業(yè)最高領導負責。第87頁/共113頁案例：案例：MBLMBL的的BPRBPR MBL是全美第是全美第18大人壽保險公司。在重建前，從顧客大人壽保險公司。在重建前，從顧客填寫保單開始，須經過信用評估、承保直到開具保單等一填寫保單開始，須經過信用評估、承保直到開具保單等一系列過程。這其間包括系列過程。這其間包括30個步驟，跨越個步驟，跨越5個部門，須經個部門，須經19位位員工之手。因此，他們最快

46、也需員工之手。因此，他們最快也需24小時才能完成申請過程，小時才能完成申請過程，而正常則需而正常則需5到到25天。這么漫長的時間中究竟有多少是創(chuàng)造天。這么漫長的時間中究竟有多少是創(chuàng)造附加價值附加價值(Value-added)的呢的呢? 第88頁/共113頁 有人推算，假設整個過程需要有人推算，假設整個過程需要22天的話，則真正用于創(chuàng)天的話，則真正用于創(chuàng)造價值的只有造價值的只有17分鐘，還不到分鐘，還不到0.05%，而，而99.95%的時間都在的時間都在從事不創(chuàng)造價值的無用工作。這種僵化的處理程序將大部分從事不創(chuàng)造價值的無用工作。這種僵化的處理程序將大部分時間都耗費在部門間的信息傳遞上，使本應簡

47、單的工作變得時間都耗費在部門間的信息傳遞上，使本應簡單的工作變得復雜。復雜。 例如，一位顧客想將自己現有的保單進行現金結算，并例如，一位顧客想將自己現有的保單進行現金結算，并同時購買一份新保單。這是他們每天都要遇到的尋常工作，同時購買一份新保單。這是他們每天都要遇到的尋常工作，可是在這種流程下，卻變得格外復雜，必須先由財務部計算可是在這種流程下，卻變得格外復雜，必須先由財務部計算出保單的現金價值，開具發(fā)票，然后再經承保部的一系列活出保單的現金價值，開具發(fā)票，然后再經承保部的一系列活動，最后客戶才能拿到所需的保單。動，最后客戶才能拿到所需的保單。 第89頁/共113頁MBLAa aa aa aC

48、c cc cc cBb bb bb b第90頁/共113頁 面對上述這種情形，面對上述這種情形，MBL的總裁提出了將效率提高的總裁提出了將效率提高60%的目標。這種野心勃勃的的目標。這種野心勃勃的60%的目標是不可能通過修補的目標是不可能通過修補現有流程達到的，唯一方案就是實施現有流程達到的，唯一方案就是實施BPR。 MBL的新做法是的新做法是Case manager ，對從接收保單到對從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負有全部責任，也同時具有全部權力。簽發(fā)保單的全部過程負有全部責任，也同時具有全部權力。好在有好在有共享數據庫、計算機網絡以及專家系統(tǒng)的支持共享數據庫、計算機網絡以及專家系統(tǒng)的支持，

49、對日常工作處理起來游刃有余，只有當遇到棘手的問題對日常工作處理起來游刃有余，只有當遇到棘手的問題時，他們才請求專家?guī)椭?。時，他們才請求專家?guī)椭?。?1頁/共113頁MBLCMa aa aa aCMc cc cc cCMb bb bb b第92頁/共113頁 這種由這種由“專案經理專案經理”處理整個流程的做法，不僅壓處理整個流程的做法，不僅壓縮了線形序列的工作，而且消除了中間管理層，這種從縮了線形序列的工作，而且消除了中間管理層，這種從兩個方面同時進行的壓縮，取得了驚人的成效。兩個方面同時進行的壓縮，取得了驚人的成效。MBL在在削減削減100個原有職位的同時，每天工作量卻增加了一倍，個原有職位的

50、同時，每天工作量卻增加了一倍，處理一份保單只需要處理一份保單只需要4個小時，即使是較復雜的任務也需個小時，即使是較復雜的任務也需要要2到到5天。天。第93頁/共113頁業(yè)務流程重組實施流程業(yè)務流程重組實施流程1 業(yè)務流程重組的概念業(yè)務流程重組的概念2 業(yè)務流程重組的手段業(yè)務流程重組的手段3 業(yè)務流程重組的實施業(yè)務流程重組的實施第94頁/共113頁（1 1）重組流程隊伍）重組流程隊伍 流程重組首要的任務是如何選擇并組織實際參與重組的人，即組建重組隊伍。領導者流程負責人再造小組指導委員會再造總監(jiān)第95頁/共113頁成立組織成立組織制定計劃制定計劃調查研究調查研究流程評審流程評審流程設計流程設計實施

51、流程重組實施流程重組業(yè)績評估業(yè)績評估轉入下一階段轉入下一階段（2 2）流程重組實施）流程重組實施第96頁/共113頁業(yè)務流程重組的注意事項業(yè)務流程重組的注意事項 業(yè)務流程重組并非是神丹妙藥，有高收益的機會，但伴隨著巨大的風險。據統(tǒng)計有70%的企業(yè)在重組中失敗。第97頁/共113頁2 時機選擇1.企業(yè)到了生死存亡的時刻；2.營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產生嚴重的虧損現象。3.企業(yè)領導認識導BPR能大大提高企業(yè)競爭力，而企業(yè)又有此需要擴張。4.BPR的策略在自己相關的企業(yè)獲得成功，影響本企業(yè)。第98頁/共113頁2 流程選擇 不能全面出擊，要有選擇的重組流程，要考慮以下因素：1. 該流程是否已經

52、成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”？2. 該流程重組后能否解決企業(yè)面臨的危機？3. 該流程重組成功的概率有多大？4. 該流程重組失敗的后果有多嚴重？第99頁/共113頁2 領導班子 負責業(yè)務重組的領導班子應該由具有領導權威、富有創(chuàng)新精神、管理經驗豐富、業(yè)務熟悉和善于溝通的人員組成。第100頁/共113頁2組織模型 業(yè)務流程重組組織結構應該以產出為中心，而不是以任務為中心。（一個人或一個小組來完成流程中所有的步驟）讓那些需要得到流程產出結果的人自己來執(zhí)行流程。 第101頁/共113頁思考s什么是BPR？有哪四個核心內容？sBPR的實施流程應該怎樣？s企業(yè)實施BPR應該注意什么？第102頁/共113頁二、BP

53、R的核心思想 變革的驅動力企業(yè)戰(zhàn)略、流程愿景（Vision）、顧客需求 變革的目標不僅滿足顧客的需求，而且讓顧客滿意并忠誠，企業(yè)績效產生巨大的改善 變革的改造對象企業(yè)流程 變革的主要任務對企業(yè)流程進行根本性的反省， 并進行再設計和改進 變革的兩大要素信息技術信息系統(tǒng)和人員組織管理系統(tǒng) 第103頁/共113頁本節(jié)內容：一、結構化系統(tǒng)開發(fā)方法； 二、原型法； 三、面向對象方法； 四、計算機輔助軟件工程法 (CASE）。第104頁/共113頁結構化系統(tǒng)開發(fā)方法包括三個階段： 系統(tǒng)分析 系統(tǒng)設計 系統(tǒng)實施結構化系統(tǒng)開發(fā)方法的優(yōu)點結構化系統(tǒng)開發(fā)方法注重開發(fā)過程的整體性、全局性，特別適合開發(fā)大型MISMI

54、S。結構化系統(tǒng)開發(fā)方法的缺點開發(fā)過程繁瑣，周期長，難以適應環(huán)境的變化。第105頁/共113頁用戶對新系統(tǒng)提出需求（各種問題）開發(fā)人員對問題進行總結開發(fā)一個原型系統(tǒng)運行原型系統(tǒng)修改增加功能完成系統(tǒng)開發(fā)并交付使用增加新功能否 提出意見原型法示意圖是是否否原型法的基本原理和過程如圖所示。第106頁/共113頁原型法的優(yōu)點: :簡易，用戶容易接受。原型法的缺點: :不適合開發(fā)大型系統(tǒng), ,因為返工現象特 別嚴重。第107頁/共113頁面向對象方法為管理信息系統(tǒng)的開發(fā)提供了面向對象方法為管理信息系統(tǒng)的開發(fā)提供了全新的思路。全新的思路。 面向對象方法產生于面向對象方法產生于2020世紀世紀6060年代。隨

55、著應用年代。隨著應用系統(tǒng)日趨復雜、龐大，該方法以其直觀、方便的優(yōu)系統(tǒng)日趨復雜、龐大，該方法以其直觀、方便的優(yōu)點獲得廣泛應用。點獲得廣泛應用。第108頁/共113頁 CASECASE (Computer Aided Software (Computer Aided Software Engineering) Engineering) 方法是一種自動化/ /半自動化的開發(fā)方法，它能支持除了“系統(tǒng)調查”之外的所有開發(fā)步驟。CASE CASE 的應用模式：CASECASE工具 + + 某種開發(fā)方法第109頁/共113頁CASECASE的特點： 支持開發(fā)的全過程（除系統(tǒng)調查外);); 能提高軟件質量，可

56、實現“軟件重用”； 能加快開發(fā)速度； 能簡化軟件開發(fā)的管理和維護； 能自動生成開發(fā)過程中的各種文檔。第110頁/共113頁管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的概念戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)劃方法企業(yè)流程重組諾蘭階段模型、 、 BSP,CSF,SST與人工智能結合增設知識庫等智能構件依靠知識、推理、學習來求解第111頁/共113頁XlTiQfNbK8G5D2A-x*u$qZnVkShPdMaJ7F4C0z)w&s!pYmUjRfOcL9H6E3B+y(u%r#oWlTiQeNbJ8G5D1A-x*t$qYnVkSgPdMaI7F4C0z)v&s!pXmUjRfOcK9H6E2B+y(u%rZoWlThQeN

57、bJ8G4D1A-w*t$qYnVjSgPdLaI7F3C0y)v&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+x(u%rZoWkThQeMbJ8G4D1z-w*t!qYnVjSgOdLaI6F3C0y)v%s#pXlUiRfNcK8H5E2A+x(u$rZnWkThPeMbJ7G4C1z-w&t!qYmVjSgOdL9I6F3B0y)v%s#oXlUiQfNcK8H5D2A+x*u$rZnWkShPeMaJ7G4C1z)w&t!pYmVjRgOcL9I6E3B0y(v%r#oXlTiQfNbK8G5D2A-x*u$qZnWkShPdMaJ7F4C1z)w&s!pYm

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60、3C0y)v&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+x(u$rZoWkThQeMbJ7G4D1z-w*t!qYmVjSgOdLaI6F3B0y)v%s#pXlUiQfNcK8H5E2A+x*u$rZnWkThPeMbJ7G4C1z-w&t!qYmVjRgOdL9I6F3B0y(v%s#oXlUiQfNbK8H5D2A+x*u$qZnWkShPeMaJ7F4C1z)w&t!pYmUjRgOcL9I6E3B+y(v%r#oXlTiQfNbK8G5D2A-x*u$qZnVkShPdMaJ7F4C0z)w&s!pYmUjRfOcL9H6E3B+y(u%r#oWlTiQeNbJ8G5D1A-x*t$qYnVkSgPdMaI7F4C0z)v&s!pXmUjRfOcK9H6E2B+y(u%rZoWlThQeNbJ8G4D1A-w*YmUjRfOcL9H6E3B+y(u%r#oWlTiQeNbJ8G5D1A-x*t$qZnVkSgPdMaI7F4C0z)v&s!pXmUjRfOc