零售業(yè)演變理論及發(fā)展趨勢概論

1、零售業(yè)演變主要理論及發(fā)展趨勢概述1.1.1零售業(yè)演變的主要理論1.1.1.1零售輪轉(zhuǎn)理論1.1.1.2商品攀升理論1.1.1.3零售業(yè)生命周期理論1.1.1.4手風(fēng)琴理論1.1.1.5辯證發(fā)展理論1.1.2零售業(yè)的發(fā)展趨勢1.1.2.1零售的工業(yè)化和集中化1.1.2.2永恒的主題：競爭、創(chuàng)新、效率l 典型案例l 小結(jié)l 復(fù)習(xí)思考題零售業(yè)演變主要理論及發(fā)展趨勢概述一、零售業(yè)演變的主要理論1. 零售輪轉(zhuǎn)理論（The Wheel of Retailing Theory）v 零售輪轉(zhuǎn)零售創(chuàng)新者通常首先以低價位經(jīng)營者的形態(tài)出現(xiàn)，隨時間流逝，這些創(chuàng)新者增加經(jīng)營品質(zhì)更好的商品，到租金更高的位置開店，承諾退貨

2、退款，提供信用和送貨上門等，隨之商品價位上升。當(dāng)創(chuàng)新者發(fā)展成熟時，他們也開始遇到新的成本更低的折扣價經(jīng)營者的挑戰(zhàn)，這就是零售的輪轉(zhuǎn)。v 零售輪轉(zhuǎn)戰(zhàn)略Ø 戰(zhàn)略基本類型高端戰(zhàn)略：l 高價l 一流的設(shè)施與服務(wù)l 上層消費者中端戰(zhàn)略：l 中等價位l 有改善的設(shè)施l 價值和服務(wù)意識較強的消費者低端戰(zhàn)略：l 低價l 有限的設(shè)施與服務(wù)l 價格敏感型消費者圖1 零售輪轉(zhuǎn)戰(zhàn)略Ø 戰(zhàn)略基本前提零售輪轉(zhuǎn)理論建立在以下4個基本前提下：（1）存在許多對價格敏感的購物者，他們愿意舍棄顧客服務(wù)，廣泛的備選商品和方便的店址，追求最低的銷售價格。（2）價格敏感型顧客通常不存在對商店的忠誠、隨時樂于轉(zhuǎn)向售價更

3、低的零售商。另一方面，威望敏感型顧客傾向于在采用高端戰(zhàn)略的商店購物。（3）新型零售通常比現(xiàn)行零售形態(tài)運營成本更低。（4）隨著零售商沿輪轉(zhuǎn)攀升，通常能帶來銷售增長，目標市場擴大和商店形象改善。Ø 零售戰(zhàn)略選擇 圖2零售戰(zhàn)略選擇低端戰(zhàn)略：高端戰(zhàn)略：1. 低租金店址街邊1. 高租金的購物中心或中心商業(yè)區(qū)2. 無服務(wù)或服務(wù)需要額外付費（或僅限于信用和退貨的有限的服務(wù)）2. 價格中包含眾多精心設(shè)計的服務(wù)，如：信用、送貨上門、改動、裝飾、禮品包裝、留貨3. 簡樸的設(shè)施和商品展示3. 精致的設(shè)施和商品展示4. 簡單的銷售人事組織4. 復(fù)雜的零售人事組織5. 價格突出促銷5. 價格不突出促銷6. 自

4、我服務(wù)或每店人均銷售額高6. 產(chǎn)品示范每店人均銷售額低7. 店內(nèi)擁擠7. 店內(nèi)空間寬裕8. 多數(shù)商品均可見到8. 多數(shù)商品放置在店后庫房圖2顯示了零售商在考慮戰(zhàn)略組合時的選擇，說明在高端和低端兩種極端間的差異。零售輪轉(zhuǎn)理論還認為，現(xiàn)有零售商在增加服務(wù)和從低端市場向高端市場進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時應(yīng)謹慎，因為價格敏感型的購物者通常不存在對商家的忠誠，他們很可能會轉(zhuǎn)向價格定位更低的公司。而且，該零售商可能正因此而失去曾使其盈利的競爭優(yōu)勢。這一點我們在目錄展示屋的例子中可看到。正因為犯了這種錯誤，目錄展示屋在今日美國已衰亡。2. 商品攀升理論（Scrambled Merchandising Theory）說明

5、零售商增加其商品組合寬度的規(guī)律（即經(jīng)營不同產(chǎn)品線的數(shù)量）。當(dāng)零售商增加相互不關(guān)聯(lián)的或與公司原業(yè)務(wù)范圍無關(guān)的商品和服務(wù)時，即發(fā)生了商品攀升（參見圖3）。鞋襪子原有商品組合鞋油高筒套鞋拖鞋淺口套鞋攀升了的商品組合拖鞋手袋鞋短襪鞋油淺口套鞋高筒套鞋皮帶傘毛衣手套（a） （b）圖3 一家鞋店的商品攀升商品攀升的發(fā)生緣于以下原因：零售商希望增加銷售規(guī)模，于是不斷增加賣得快和毛利高的商品和服務(wù)，以抵達更廣的目標市場，還可減少季節(jié)影響；消費者更多沖動購買，更熱衷于一次購齊。此外，零售商原經(jīng)營產(chǎn)品線的需求可能下降，使其不得不增加產(chǎn)品線寬度以穩(wěn)定顧客基礎(chǔ)。如原來只經(jīng)營錄像帶租賃和銷售的商店，由于有線電視付費電影

6、開通，又增加經(jīng)營CD盤、雜志、影視商品、糖、視頻游戲和游戲機等。商品攀升具有傳染性，如藥品雜貨店、書店、花店和照片沖洗店都受到超市商品攀升的影響。全美超級市場總銷售額的大約11來自食品以外的一般商品，如保健美容品、藥品、雜志、鮮花和季節(jié)性商品。于是，前述專業(yè)零售商也被迫擴大商品經(jīng)營范圍，以填補超市擴大經(jīng)營招致的損失。這些商店增加了無關(guān)商品的經(jīng)營，如玩具、禮品、問候卡、電池、相機等。這又影響了其他零售商的經(jīng)營，后者也只有如法炮制商品攀升。商品攀升的盛行意味著不同類型零售商之間的競爭加劇，后果之一是各種經(jīng)營業(yè)態(tài)間經(jīng)營范圍的界限變得模糊不清；對制造商來說則因為商品銷售分散到更多零售商而增加了分銷成本

7、。商品攀升還帶來其他問題，如零售商在采購和銷售他們不熟悉的商品及提供相應(yīng)服務(wù)方面缺少專業(yè)知識；與更寬的商品組合相關(guān)的成本（包括較低的庫存周轉(zhuǎn)速度）；以及如果增加的商品經(jīng)營不成功的話，對零售商形象的損害。3. 零售業(yè)生命周期理論（Life Cycle Theory）該原理表明零售機構(gòu)，像它們所銷售的商品和服務(wù)一樣，也存在明顯可變的生命周期階段：創(chuàng)新、快速成長、成熟和衰退。零售形態(tài)變化的方向和速度可從這一原理得到解釋。從整個行業(yè)的范圍考察，最初的零售業(yè)集中于城內(nèi)，范圍限于當(dāng)?shù)?；廣告主要是口傳或當(dāng)?shù)孛浇?。這一時代大約在大蕭條時期結(jié)束。下一個零售時代在第二次世界大戰(zhàn)后發(fā)展起來一個擴張導(dǎo)向快速成長的時代

8、，經(jīng)營新店的焦點在管理。商店跟著它們的顧客搬到了郊區(qū)，地區(qū)購物中心誕生。市場是全國性的，廣告也是。這一時代結(jié)束于1987年的股市崩潰。零售業(yè)發(fā)展的新時代反映了產(chǎn)業(yè)的信息化。管理的核心從注重市場擴張轉(zhuǎn)變到注重信息，從注重地理擴張轉(zhuǎn)向注重溝通技術(shù)，從注重投資回報轉(zhuǎn)向注重顧客回報，從注重銷售增長轉(zhuǎn)向注重利潤增長，從注重增加交易轉(zhuǎn)向注重建立長期客戶關(guān)系。第三次浪潮的零售商們均抱有以下態(tài)度：全球觀念、依靠技術(shù)、圍繞顧客重構(gòu)組織。讓我們再將零售生命周期原理用于解釋個別零售形態(tài)。在周期第一階段（創(chuàng)新階段），新型零售會與現(xiàn)有零售機構(gòu)的戰(zhàn)略組合有明顯差異。位于該階段的公司至少會在戰(zhàn)略組合的一個要素上比傳統(tǒng)的競爭

9、對手有巨大轉(zhuǎn)變。首先進入這一形態(tài)的公司先是銷售額，然后是利潤額會急劇增長。當(dāng)然，新形態(tài)的風(fēng)險是不為消費者接受，或因投資太大在最初損失利潤。在這一階段，長期能否成功還不清晰。美國市場上未曾走完創(chuàng)新階段的一個例子是特級市場(Hypermarket)一種結(jié)合了經(jīng)濟型超級市場和折扣百貨店的巨大商場（通常營業(yè)面積在22萬平方英尺以上）。特級市場商認為人們對低價格和“一站式”購物感興趣。該種零售形態(tài)過去40年在歐洲得到普及，因為除此之外歐洲只有小型商店。20世紀90年代進入美國，卻遇到以下問題：多數(shù)店的每單位營業(yè)面積銷售額不足以獲取合理利潤；營業(yè)收入中低毛利的食品類商品占比例太大，而高毛利的一般商品比例太

10、低；大量的客流需要略作休息卻做不到。美國的消費者發(fā)現(xiàn)特級市場的營業(yè)面積太大了，對快速購物太不方便。一位分析家說：“這種商店令人感到有些大而不便。對美國的消費者來說它們太大了”。1994年，歐洲特級市場零售業(yè)的創(chuàng)造者，法國的家樂福（Carrefour）退出美國市場，關(guān)閉了它在費城的2家分店。在第二階段（加速發(fā)展期），零售的銷售額和利潤都快速增長。已有的公司擴張到其他地理區(qū)域，新的同一形態(tài)企業(yè)進入市場。到快速發(fā)展期結(jié)束時，成本壓力開始影響利潤（需支付更多員工的薪水，存貨系統(tǒng)更為復(fù)雜及控制的難度增加）。超級書店經(jīng)營品種15萬種，營業(yè)面積5萬6萬平方英尺，經(jīng)營范圍包括CD等音像品，通常還包括咖啡店等，

11、就正處在加速發(fā)展階段。在不到10年里，這種超級書店已在書籍銷售中居于統(tǒng)治地位。雖說1996年時全美只有700家超級書店，但一些專家們相信美國能容下1500家這種書店。他們預(yù)言超級書店至少將能急劇擴張至2000年，因為，仍有100余處美國城市還沒有一家超級書店，故確信還有極大的發(fā)展?jié)摿Α５谌A段（成熟期）的特征是整個零售形態(tài)的銷售增長速度放慢，即使銷售額仍在增長，其增長率也較引入期和快速發(fā)展期低得多。同時，為刺激購買，不得不降低毛利率。成熟期的到來是由于眾多企業(yè)采用同一經(jīng)營形態(tài)；來自新進入者的競爭；社會的興趣轉(zhuǎn)變；以及管理技術(shù)缺乏。行業(yè)一旦進入成熟階段，目標即是盡可能長地保持而避免落入衰退。酒店

12、（Liquor Store），一種專門店，正處于其零售生命周期的成熟階段。其銷售仍在上升，但與前些年相比非常慢。19861995年的年均增長僅1.4，遠低于全美零售業(yè)的增長速度。銷售的下降是由于來自其他零售形態(tài)的競爭，如會員俱樂部，郵購葡萄酒零售商和超市（許多州允許超市出售葡萄酒和其他酒精飲料）。銷售的下降還因美國人改變了生活方式，對酒精飲料持否定態(tài)度。另外，在所有50州，都將飲酒年齡從18歲提高到了21歲；在一些地區(qū)還限制酒店出售非酒精產(chǎn)品。零售生命周期的最后階段是衰退，從全行業(yè)范圍看銷售和利潤下降，許多公司放棄了這種經(jīng)營形態(tài)，更新的零售形式吸引了顧客。在一些情況下，扭轉(zhuǎn)下降的趨勢很困難，或

13、幾乎不可能；但在另一些情況下，通過重新定位，企業(yè)仍可能避免衰退或推遲衰退到來的時間。20世紀80年代中期曾在美國處于流行高峰期的目錄展示屋即是一例。在目錄展示屋購物，消費者從一本商品目錄上選擇商品，而商品仍在倉庫里，然后消費者填寫訂單。到1996年，這種零售形態(tài)實際已廢除。3家最大的目錄展示屋公司中，Best Products和Consumers Distributing關(guān)門，Service Merchandise轉(zhuǎn)營更傳統(tǒng)的商店形式。究其原因，許多其他零售商尤其是降低成本和商品售價，使目錄展示屋這種零售形態(tài)不再具有低價優(yōu)勢；由于商品目錄不得不提前印刷，目錄展示屋面對競爭者的削價攻勢顯得更為艱

14、難；要向更多消費者促銷商品，廣告開支上升；而銷售周期長、毛利低的商品又太多；一些消費者感到目錄展示屋過于擁擠且他們不喜歡填寫訂單；缺少展示空間減少了瀏覽時間；服飾商品銷量也下降。另一方面的例子是傳統(tǒng)超級市場，雖有許多地區(qū)市場上已過度飽和，但通過將新店開到郊區(qū)購物中心，重新設(shè)計內(nèi)部環(huán)境，延長營業(yè)時間，降低價格，擴大商品經(jīng)營范圍，關(guān)閉無利可圖的規(guī)模較小的店，轉(zhuǎn)為開較大的超級商店等，減緩了超市下降的趨勢。雜貨店在19世紀和20世紀的大半時間里一直是美國小鎮(zhèn)和城市商業(yè)街上的主要零售商業(yè)，尤其是連鎖化即首先發(fā)軔于這些老式雜貨店?？梢哉f，是連鎖化（及特許經(jīng)營）及時挽救了老式雜貨店這一業(yè)態(tài)，使之得以跟上百貨

15、公司、超級市場等大型零售店開啟的規(guī)?；?。然而，連鎖這一組織形式最終也不能挽救作為一種經(jīng)營業(yè)態(tài)的雜貨店的下降趨勢，新業(yè)態(tài)的效率優(yōu)勢使主營雜貨業(yè)的連鎖公司不得不調(diào)整和改變自己。4. 手風(fēng)琴理論（Accordion Theory）這一理論認為，零售的發(fā)展和演進可由商品的從寬到窄、再從窄到寬的變化解釋，而商品組合的擴大或縮窄必反映不同時期的市場需求與競爭格局的變化。歷史上，百貨公司誕生前，城市商業(yè)以專業(yè)店占主導(dǎo)地位，商品組合窄而專，因而百貨公司的大而全給人以全新的感受。同樣，食品領(lǐng)域在超市出現(xiàn)前，亦是由肉店、茶葉店、魚店、面包店等小專業(yè)店組成。戰(zhàn)后，在百貨公司引領(lǐng)下發(fā)展起來的普及，容納了大量專業(yè)店

16、，結(jié)果是專業(yè)大型連鎖公司又獲得大發(fā)展，分割了百貨公司的市場，如服裝業(yè)的Gap,Limited和無數(shù)品牌專賣店。近10年，在這些專業(yè)店的基礎(chǔ)上，發(fā)展起百貨公司式的專業(yè)店，稱“品類殺手”，如Toys“”US，Best Buy和Office Depot，Home Depot等，它們經(jīng)營的商品達萬種以上，如Best Buy就囊括了照相機、攝像機、電視機等黑色電器和諸種白色小家電及部分日用電器產(chǎn)品和耗材。在美國零售企業(yè)的戰(zhàn)略定位決策中，一直流行兩種定位哲學(xué)：大眾化和集中化，前者以價格折扣或價值為導(dǎo)向，商品組合寬而深，目的在吸引盡可能多的客流，保持大量銷售和高水平的周轉(zhuǎn)，達到以低成本吸引價值敏感的顧客。信

17、奉這種哲學(xué)的典型業(yè)態(tài)是百貨公司、超市、折扣百貨和倉儲店，現(xiàn)代的品類殺手雖說是專業(yè)店，但實為專業(yè)店中的“大量經(jīng)營者”。集中化則突出市場細分，集中于有限的細分市場上，創(chuàng)造高水平的顧客忠誠，與其他競爭者有所區(qū)別，因此一般避免價格競爭。奉行這一哲學(xué)的業(yè)態(tài)主要是專業(yè)店，而在折扣百貨、品類殺手等競爭的壓力下，部分傳統(tǒng)百貨公司也轉(zhuǎn)向了這一戰(zhàn)略。各業(yè)態(tài)內(nèi)亦有一些企業(yè)通過差異化的定位戰(zhàn)略取得成功，如折扣百貨業(yè)中的塔吉特，大眾百貨公司中的彭尼。從這個角度看，當(dāng)企業(yè)調(diào)整其市場定位時，其商品組合也會經(jīng)歷從寬到窄或從窄到寬的變化。5. 辯證發(fā)展理論（Dialectic Theory）這是新近提出的零售演變理論，它基于黑

18、格爾的辯證學(xué)說，認為任何事物的最終發(fā)展都會走向自己的反面，即否定之否定。在零售業(yè)來說，就是兩種看上去截然不同的零售業(yè)態(tài)會相互混合形成綜合了二者特點的新形態(tài)。例如，專業(yè)店和百貨店是相互對立的兩種形態(tài)，前者以商品組合窄而深為特色，后者以商品組合寬而廣為特色，隨著現(xiàn)代大型百貨公司經(jīng)營商品品種越來越多，而且在價格、定位上拉開檔次，使得經(jīng)營品類與百貨公司重合的中小型專業(yè)店很難生存，于是出現(xiàn)了“品類殺手”結(jié)合了專業(yè)店的專和百貨公司的品種全和大。它們?nèi)匀皇墙?jīng)營相關(guān)的產(chǎn)品線，但品種可謂應(yīng)有盡有，實現(xiàn)了在某大類商品方面的“一站式”購物。以著名的Home Depot為例，它甚至還融合了倉儲店的經(jīng)營方式。從店堂布置

19、看，它有10萬平方英尺的巨大營業(yè)空間，高大的貨架，商品放在貨架上直接開包展示，顧客自選商品，運用條碼和掃描技術(shù)統(tǒng)一結(jié)算。與折扣百貨店一樣，它突出全國品牌，因直接從工廠進貨，售價最低，而經(jīng)營品種達到3萬種，包括了與家居有關(guān)的木料、工具、照明設(shè)施、水暖、園藝、五金各類商品。因此，也有人把它稱作是超級商店與倉儲商店的結(jié)合。從經(jīng)營范圍看，它仍是專業(yè)店，但是以折扣百貨公司的方式經(jīng)營專業(yè)店，而正是霍姆·迪波（Home Depot）這樣的融合了各種業(yè)態(tài)精髓的新業(yè)態(tài)獲得了最快的發(fā)展。該公司就創(chuàng)下了10年發(fā)展最快的紀錄。它1980年才成立，1995年已以154億美元的年銷售額位居了全美零售第10位。此

20、外，像沃爾瑪和凱瑪特近年著力發(fā)展的購物廣場（Super Center），實際也是結(jié)合了超級市場和折扣百貨店或藥店的經(jīng)營方式和內(nèi)容。當(dāng)年山姆創(chuàng)建折扣百貨時，就是將超級市場的經(jīng)營方式加上百貨的經(jīng)營范圍用在提升自己所擅長的小鎮(zhèn)雜貨店上，由此開創(chuàng)了沃爾瑪折扣百貨店來日的輝煌。當(dāng)折扣百貨面臨飽和時，山姆又看中了市場潛力巨大的食品市場，總想將自己的日雜商品與食品結(jié)合起來，在這基礎(chǔ)上沃爾瑪選擇了發(fā)展適合大都會區(qū)的會員俱樂部和適合一般城鎮(zhèn)的購物廣場。在零售發(fā)展的今天，隨著人們消費水平的提高和細化，再加上零售管理水平的提高，似乎輪轉(zhuǎn)學(xué)說的影響在下降，演變的格局更多地適用于辯證理論。這一演變模式反映了零售領(lǐng)域各業(yè)

21、態(tài)之間競爭的激烈程度，而競爭結(jié)果是業(yè)態(tài)間的差異縮小，界限模糊，一些新的混合形態(tài)不斷出現(xiàn)，甚至難以定名。然而，競爭理論又告訴我們，如果一個企業(yè)（一種業(yè)態(tài)也同樣）沒有自己鮮明的特色（即差異化），將很難取得競爭優(yōu)勢。二、零售業(yè)的發(fā)展趨勢1. 零售的工業(yè)化和集中化當(dāng)今世界零售業(yè)的發(fā)展，尤其是美國現(xiàn)代商品零售業(yè)結(jié)構(gòu)的變化過程使人回憶起一到兩代人以前制造業(yè)發(fā)生的變化：所有權(quán)集中，財務(wù)控制集中，管理權(quán)集中，資本取代勞動，巨大公司的合并使之可買下或驅(qū)除競爭對手。這些都是研究制造業(yè)發(fā)展時我們所熟悉的。零售的集中化及整個結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略的變化都與制造業(yè)相仿。過去半個世紀，零售經(jīng)營方式的許多發(fā)展，促進了所有權(quán)的一體化和巨

22、大公司的成長。這種一體化趨勢將全國的零售店匯集為一家公司，它可以更好地抵擋單一地區(qū)市場的風(fēng)險，并適應(yīng)技術(shù)進步和信息化的發(fā)展。50年代，折扣店通過合并削減了價格和成本，再構(gòu)了百貨業(yè)；連鎖則使各種零售經(jīng)營形態(tài)獲得規(guī)模經(jīng)濟并成長得更大，轉(zhuǎn)而這些大連鎖又公司化，發(fā)展了復(fù)雜的管理模式，將小企業(yè)甩在了后面。最終，最大的零售公司發(fā)展成集團，一部分還跨出零售業(yè)，兼并了制造、保險、不動產(chǎn)、快餐和其他行業(yè)的企業(yè)。最大的零售企業(yè)已發(fā)展到了多國化階段，數(shù)百億美元銷售額的百貨公司已不再不同尋常；它們提供的薪水具有競爭力，吸引著一流商學(xué)院的畢業(yè)生加入其管理隊伍；大型零售現(xiàn)在不再局限于當(dāng)?shù)?，而是轉(zhuǎn)向全國甚至國際市場。投資決

23、策，過去是基于當(dāng)?shù)刭Y本的可得性及地區(qū)經(jīng)濟條件，現(xiàn)在是全國和世界相關(guān)地區(qū)，當(dāng)?shù)氐姆值戡F(xiàn)在與位居遙遠地區(qū)的商店爭奪投資。這種廣大范圍的營運，允許資金投向任何可賺取最大利潤的地方，結(jié)果導(dǎo)致獲利小的地區(qū)所得的利潤不再投資當(dāng)?shù)兀寝D(zhuǎn)向全國和全球的其他地方。當(dāng)母公司屬于一更大的全國性或國際性網(wǎng)絡(luò)時，當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)就失去了對其資金的控制。這一點與那些以多國化汽車、鋼鐵和橡膠工業(yè)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟十分相似。大公司成長的另一結(jié)果是管理弱化，不只是對一特定地區(qū)而是對零售業(yè)整體。當(dāng)公司擴大或兼并其他公司時，擴張至業(yè)外的壁壘顯然下降，如西爾斯不是在利潤下降、日趨飽和的零售業(yè)內(nèi)而是系統(tǒng)地到其他行業(yè)發(fā)展，進入金融保險業(yè)和房地產(chǎn)開發(fā)

24、業(yè)，甚至消費品制造業(yè)，這與制造業(yè)中發(fā)生過的跨行業(yè)經(jīng)營一樣。另一方面，非零售企業(yè)進入零售業(yè)的也不少見，莫比爾石油公司收購蒙哥馬利·沃德就是一例，還有制鞋公司收購鞋店，服裝公司購并服裝店等。這些制造業(yè)公司很可能認為，相比之下，零售業(yè)還是相對穩(wěn)定成長的行業(yè)。畢竟，美國居民消費水平的增長表明著這一趨勢。不過，此時，對單一分店而言，在尋求母公司的投資時，面對的將是其他行業(yè)的競爭。大零售與制造業(yè)傳統(tǒng)力量間除相似處外也有不同。其中之一是，無論銷售集中程度如何，價格競爭仍然激烈。隨著消費品市場擴大，全國性連鎖商業(yè)發(fā)展及大量使用電子和印刷媒介，造成競爭更加激烈，零售市場日漸飽和，可選擇的零售位置枯竭。

25、對許多公司而言，隨著毛利率下降，“成長或死亡”已成為“成長和死亡”，零售業(yè)的飽和迫使所有公司不斷尋求增加利潤的新途徑，某些制造行業(yè)在形成壟斷后即提價的做法在零售業(yè)中根本行不通。盡管大型零售企業(yè)中存在明顯的供應(yīng)壟斷，但價格競爭并無減少跡象。如果有，就是能支付昂貴的廣告費，并直接競爭的大公司已使價格戰(zhàn)升級。一體化將繼續(xù)，供應(yīng)壟斷不可避免，價格競爭將發(fā)展，但達到完全獨家壟斷高度則是不可能的，因至少在當(dāng)?shù)匾患?，總會有市場空隙。然而，在最高層次，大的、集中的公司無疑占據(jù)了絕對優(yōu)勢。零售業(yè)大公司的成長受諸方面因素的鼓勵，它們都擴大了大零售相比小競爭者的優(yōu)勢；廣告和計算機技術(shù)，支持了經(jīng)濟規(guī)模，政府政策曾傾向

26、于保護小商人免于競爭對毛利的侵蝕，得到的結(jié)果卻相反。大零售大量依賴廣告，特別是電子媒體，它們帶來的銷售超過了熟悉商品的銷售人員，特別是當(dāng)商店分布在同一個地理區(qū)域內(nèi)時，廣告能提供巨大的規(guī)模經(jīng)濟性。計算機被用于改善存貨控制和信息的采集和控制，也產(chǎn)生巨大的節(jié)約。二者結(jié)合提供了競爭優(yōu)勢。大眾傳媒技術(shù)和現(xiàn)代計算機、通信技術(shù)的高額成本形成了進入大眾市場的壁壘。零售商在能支付起利用這些技術(shù)（它才能成長）之前，就必須達到一定規(guī)模。廣告和電子數(shù)據(jù)處理設(shè)備，使這個行業(yè)內(nèi)面臨進一步的不平等，大公司的能力得到強化，加速了發(fā)展，而小公司受到阻礙。然而，廣告在帶給大公司巨大競爭優(yōu)勢的同時，也加劇了大公司間的價格競爭。很少

27、公司能支付得起在星期日報上刊登整頁彩色廣告，但廣告同時也提供了他們商品的價格，消費者顯然從大公司的價格競爭和更容易獲得的價格信息中獲益。政府政策也扮演了重要角色，有時加速、有時阻礙零售的變革。公平貿(mào)易法在限制價格折扣只能按制造商確定的價格銷售上曾多年起作用。直到該法廢除，折扣商店才對傳統(tǒng)商店形成嚴重挑戰(zhàn)。同樣，羅賓遜帕特曼法也力圖保護小公司（從代理商處獲得商品）免于大公司（能沒有中介的購買）的嚴重挑戰(zhàn)。然而，由于其中有漏洞，允許制造商排斥小公司而繞過該法，法律不同于其原意的影響，實際促成了獨立店崩潰。允許不受限制的價格競爭，雖然對大零售有利，但同時也使消費者受益。市場集中度增加，商品多樣性減少

28、，資金從老地區(qū)撤出，獨立店消失，也許不符合消費者的長期利益，但至少短期內(nèi)他們是受益的，因此受到了消費者貨幣選票的支持。大連鎖公司巨大成功的另一結(jié)果是不可避免地在經(jīng)營方式和所提供商品品種方面趨于標準化。集中大量采購可能逐漸導(dǎo)致零售減少經(jīng)營的商品，而大連鎖可發(fā)展市場力量；通過采購確保一些供應(yīng)商成功，另一些完全失敗，最終可能使制造商變成大零售的附庸，結(jié)果可能是零售商而非消費者成為市場風(fēng)吹草動的君王。還有一方面的重要預(yù)測，商業(yè)依賴于人口和地區(qū)收入水平，它是一種平衡力量。全國性公司的模式使利潤從全國或世界老的或飽和的市場流向新的、繁榮的地區(qū)。雖說零售不能引導(dǎo)一地區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展，它卻顯然能加重一地區(qū)經(jīng)濟的下

29、滑。當(dāng)用一標準化的利潤衡量全國時，零售業(yè)的投資轉(zhuǎn)移決策對引導(dǎo)資金在各地區(qū)轉(zhuǎn)移上會比制造業(yè)更快。因此，當(dāng)一地區(qū)經(jīng)濟衰退時，大連鎖的分店也許會首先撤出。集中的結(jié)果是規(guī)?；?，無論是公司規(guī)模還是單店規(guī)模無一例外，如A&P公司，作為食品雜貨業(yè)最大的連鎖公司，1936年底時有14,700家分店，銷售額8.89億美元，每店平均6萬美元；1937年，它開始以將34家小雜貨店合并為一的方式進入超市領(lǐng)域，分店數(shù)驟減至二戰(zhàn)后的5,000余家，總銷售卻增至30億美元，單店銷售增至70萬美元。到1962年，公司銷售已達50多億美元，分店4,400余家，單店的平均年銷售約120萬美元，是20年前的20倍。從經(jīng)營品

30、種看，1911年，紐約城的一家A&P店平均僅經(jīng)營270種商品，到1983年，其典型超市已備有16,719種商品。表1 幾家零售公司發(fā)展數(shù)據(jù)（銷售額單位：百萬美元）年份193519651995A&D公司（超市）分店數(shù)（個）14 9264 6251 014銷售額8725 11810 101西爾斯（百貨公司）分店數(shù)（個）4177772 306銷售額3185 74028 020J. C. 彭尼（百貨公司）分店數(shù)（個）1 4182261 883銷售額1 6702 28920 562聯(lián)邦百貨公司分店數(shù)（個）1287412銷售額911 33015 048克洛格（食品超市）分店數(shù)（個）4 25

31、01 4582 144銷售額2302 55523 938伍爾沃思（雜貨店）分店數(shù)（個）1 9803 1908 178銷售額2691 4438 224資料來源：根據(jù)零售管理和連鎖商店在美國兩書有關(guān)資料整理再從公司規(guī)?？?，二戰(zhàn)前最大的零售商A&P的年銷售不過10億美元，西爾斯加上郵購也只有6億美元，J.C.彭尼是3億美元，表1表明了它們戰(zhàn)后的增長。今天，一家沃爾瑪公司，年銷售近1,600億美元，其下3,000多家連鎖分店，平均單店規(guī)模4,000多萬美元。現(xiàn)在最大的倉儲俱樂部商店，單店年銷售能達1億美元以上。1998年進入財富500強的27家美國零售公司總銷售6,200億美元，占到全美商品零

32、售額的約25%。倉儲俱樂部業(yè)內(nèi)，卡斯柯和山姆俱樂部兩家即占了整個行業(yè)銷售額的90%。2001年沃爾瑪公司已名列財富500強的第一位。對美國的眾多零售公司來說，擴張是其生存的基礎(chǔ)。通過擴張，從規(guī)模和對市場的控制中獲得更大利益。首先，由于其大，在擴張方面比家族性的獨立企業(yè)有更多的機會，也更容易獲得資金。實際上，大多數(shù)大公司在借貸方面都不存在問題，而是成本和風(fēng)險問題。1975年經(jīng)濟衰退時，折扣商店雜志曾訪問了14位折扣百貨公司首腦，其中只有一位說在獲得資金方面遇到了麻煩，而多數(shù)都回答能以優(yōu)惠利息籌到資金。其次，作為上市公司的大企業(yè)，對股東承諾了不斷獲利，這種壓力迫使企業(yè)不斷追求擴大規(guī)模和降低成本。如

33、凱瑪特將凈收入的26%再投入擴張，聯(lián)邦百貨更是將1/2的凈收入再投入。集中帶來的規(guī)模經(jīng)濟性體現(xiàn)在零售經(jīng)營的各個方面：管理、人員培訓(xùn)、實體分銷、采購、廣告和計算機應(yīng)用。例如，由于規(guī)模擴大、公司結(jié)構(gòu)復(fù)雜、人員流動性大、員工培訓(xùn)也成為零售管理中的重要一環(huán)。對那些連鎖公司而言，他們不僅在“克隆”一個一個新店，而且在“克隆”管理，“克隆”各式人員。大公司有龐大的訂貨量，這使它們可直接向制造商下訂單并享受最大的數(shù)量折扣。例如西爾斯一家1978年就買下了全國性品牌商品的1%；沃爾瑪1996年則賣了全美市場上1/3的芭比娃娃和咖啡壺。而且，隨公司分店數(shù)增加，分攤的倉庫固定成本、運輸成本、廣告成本、建電子數(shù)據(jù)處

34、理系統(tǒng)的成本均下降。集中化的另一個結(jié)果是使零售業(yè)改變了過去那種地方性特色，通過連鎖，零售公司從當(dāng)?shù)刈呦虻貐^(qū)，再走向全國，以至海外。美國零售業(yè)的巨頭們現(xiàn)在需要全世界每個角落的市場和顧客來支持他們“不斷成長”。2. 永恒的主題：競爭、創(chuàng)新、效率縱觀世界各國尤其是美國現(xiàn)代商品零售史，不同經(jīng)營形態(tài)的相對重要性在轉(zhuǎn)變，新的業(yè)態(tài)誕生，舊的逐步退出歷史舞臺。環(huán)境的變動，包括社會、文化、政治、法律、技術(shù)、經(jīng)濟和市場結(jié)構(gòu)的變動影響著不同業(yè)態(tài)的命運，而新舊業(yè)態(tài)及業(yè)態(tài)內(nèi)不同企業(yè)間的競爭亦是促成這些轉(zhuǎn)變的永恒力量。換言之，近150年美國商品零售業(yè)的演變，雖說是一部從分散到集中，再到壟斷的歷史，但壟斷并不能排除競爭，反

35、而引發(fā)更高程度、更大范圍內(nèi)的競爭，并通過競爭達到組織和經(jīng)營戰(zhàn)略的創(chuàng)新。150年里，美國社會從一個以農(nóng)業(yè)為主的國家轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缱顝姶?、最富有的工業(yè)化國家，又成為第三產(chǎn)業(yè)占主導(dǎo)地位的后工業(yè)化國家。人口急劇增長，先是經(jīng)歷了城市化，然后是郊區(qū)化。戰(zhàn)前節(jié)儉的一代被戰(zhàn)后高收入的一代代替，電視、廣告、名牌和明星哺育了戰(zhàn)后的兩代人，現(xiàn)在又面臨人口老齡化和多族裔化的挑戰(zhàn)。然而，無論是一個企業(yè)、還是一種經(jīng)營模式，決定其生存、發(fā)展、繁榮，亦或是衰落的根本因素還是在其是否能在滿足顧客需要的前提下同時獲得競爭優(yōu)勢，取得最優(yōu)的效率。這在美國現(xiàn)代商品零售業(yè)發(fā)展過程中的實例比比皆是。百貨公司在幾乎沒有對手的情況下統(tǒng)治了美國零售

36、業(yè)100年，直到第二次世界大戰(zhàn)前，一直被看作是一巨大的購物中心，除了銷售各類商品外，還提供美容護理、時裝表演、免費裝飾咨詢、兒童樂園、禮品包裝等，人們到那里去購買他們所需的一切。然而，二戰(zhàn)后，人口移向郊區(qū)，購物中心誕生，市中心并且商業(yè)衰落，隨之衰落的還有百貨公司，購物中心成了新的百貨公司。當(dāng)百貨公司也移往郊區(qū)購物中心，面對那里大量的專業(yè)店的飲食、娛樂店時，不得不收斂其缺乏競爭優(yōu)勢領(lǐng)域的經(jīng)營活動，百貨公司變小了，形象變模糊了。60年代后，折扣百貨店、倉儲店、購物廣場、品類殺手，每種新的大型商店的建立都從傳統(tǒng)百貨公司手中奪去部分市場，而價格競爭又迫使大多數(shù)傳統(tǒng)百貨公司減少服務(wù)項目，壓低價格。今天的

37、百貨公司大多已集中經(jīng)營軟商品，規(guī)模也相應(yīng)縮小，并基本采取自選式購物，這進一步模糊了百貨公司的形象。郵購在20世紀20年代后隨著全國公路網(wǎng)的修建和汽車的普及，以及小鎮(zhèn)雜貨店連鎖化的發(fā)展，加上30年代衰退對中西部農(nóng)村經(jīng)濟的沉重打擊，也逐漸開始走下坡路，但仍大致堅持到了5060年代。之后，隨著大眾傳播媒體發(fā)展，現(xiàn)代的直復(fù)營銷取代了傳統(tǒng)郵購業(yè)，二者的主要區(qū)別在于，傳統(tǒng)郵購業(yè)靠商品目錄向顧客傳播商品信息，直復(fù)營銷的傳遞手段則除了郵購商品目錄外，還有報刊廣告、電話、電視、廣播乃至因特網(wǎng)。如果說電視購物還可算做直復(fù)營銷的一種的話，近年才熱起來的網(wǎng)上購物已與傳統(tǒng)郵購，甚至直復(fù)營銷的概念相差甚遠而應(yīng)算作單獨一種

38、了。因特網(wǎng)上銷售的發(fā)展前景與大規(guī)模定制結(jié)合在一起，它促銷的不是現(xiàn)成的商品，而是按消費者的要求制成商品。超市生于大蕭條時期的30年代，因符合了人們對日常食品價格敏感的需要而獲較大發(fā)展。超市以一種低價、自助方式經(jīng)營百貨公司式的完整的食品商品線。超市一直繁榮到70年代中期，遇到藥店、折扣百貨店，甚至快餐店（經(jīng)營帶走吃食品）等擴大經(jīng)營范圍的威脅，超市也以增加日雜用品的經(jīng)營作為回敬。結(jié)果是在超市與藥店，或超市與折扣百貨結(jié)合（或混合）的基礎(chǔ)上，發(fā)展起特級商店、聯(lián)合商店、購物廣場。并又一次沿零售之輪回到低價位處，發(fā)展出會員俱樂部超大型綜合店。現(xiàn)在，傳統(tǒng)超市的地位雖然下降了，但以它為出發(fā)點的各種“超市”卻紅紅

39、火火。連鎖從它誕生至今，繁榮不衰。先是在雜貨業(yè)和小型專業(yè)店，30年代末進入超市，獲極大發(fā)展。戰(zhàn)后隨百貨店遷往郊區(qū)購物中心，傳統(tǒng)上獨立店占主導(dǎo)地位的百貨公司也開始了連鎖，而且成為今日連鎖公司比重最高的行業(yè)（占銷售額近99%）。隨后，在傳統(tǒng)百貨基礎(chǔ)上發(fā)展起來的折扣百貨及在超市與折扣百貨二者結(jié)合基礎(chǔ)上產(chǎn)生的購物廣場、倉儲俱樂部等更將連鎖發(fā)展到極至少數(shù)兩三家連鎖大公司占據(jù)行業(yè)內(nèi)銷售額的絕大部分。同時，各種專業(yè)店，品類殺手店，均無不以連鎖作為組織模式。再看購物中心，也在分化，有市中心區(qū)的高檔購物中心，也有位于城郊和小鎮(zhèn)地區(qū)的由工廠銷售門市部組成的廉價商品購物中心。一些地區(qū)購物中心仍以商店和飲食店為主，而

40、大型的區(qū)域購物中心則容納了越來越多的服務(wù)、娛樂設(shè)施，提供全方位的休閑、娛樂、購物服務(wù)，甚至成為旅游一景。如今，大都會地區(qū)的購物中心亦已飽和，購物中心也開始走向中小城鎮(zhèn)區(qū)。6070年代，是折扣百貨長足發(fā)展的時代，而這一時期亦是市場迅速擴大的時期，以至它們的發(fā)展不易為人察覺。百貨業(yè)認為它們的目標市場是不同的細分市場，甚至到70年代末，許多百貨零售商仍不承認他們正與折扣店直接對抗，或認為折扣店長不了；另一些指望在與折扣店不同的商品線上增加銷售作為補償；再一些則打算加入該行業(yè)開辦自己的折扣店。百貨公司在零售業(yè)的統(tǒng)治地位持續(xù)了一個世紀，很少遇到嚴重的競爭，即便有競爭也是相似店之間的，且是非價格競爭，這使

41、百貨店缺少價格競爭的靈活性。從這個角度看，折扣店的發(fā)展正是對百貨公司未能滿足消費者需求的一種補充。在折扣百貨業(yè)，以克瑞斯格公司為背景的凱瑪特和以戴頓百貨為背景的塔吉特很快脫穎而出，獨自起家的沃爾瑪則后來居上，在80年代迅速從不起眼的中西部小鎮(zhèn)走向了全國。但其他眾多大大小小的區(qū)域性折扣百貨公司基本都失敗了，包括以伍爾沃思為背景的伍爾柯。因此，有專家認為折扣百貨業(yè)整個并不成功，雖然這行業(yè)里走出了沃爾瑪、凱瑪特和塔吉特等大公司，但絕大多數(shù)卻失敗了。憑藉連鎖的規(guī)模和應(yīng)用現(xiàn)代電子通信技術(shù)改造商流和物流，這幾家折扣百貨公司發(fā)展得實在是太快了，數(shù)千家分店已布滿全國大小城鎮(zhèn)，銷售增長開始停滯，發(fā)展的壓力和沖動

42、使它們必須尋找新的投資方向，而倉儲俱樂部和將折扣百貨與超市結(jié)合起來的購物廣場就是下一輪的“新的經(jīng)濟增長點”。用沃爾瑪前總裁山姆·沃頓的話說：沃爾瑪百貨店的銷售額通常只占當(dāng)?shù)厣鐣唐房備N售的10%20%，而人們?nèi)粘Ｙ徺I最多的是食品，為什么不該將經(jīng)營折扣百貨的經(jīng)驗同樣運用到食品業(yè)呢。80年代后期，沃爾瑪成功地進入了倉儲俱樂部業(yè)，實現(xiàn)了從鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)走進大城市，但在特級市場上的試驗不成功，便轉(zhuǎn)而以營較特級市場略小的購物廣場，獲得成功，并在90年代全力以赴發(fā)展山姆俱樂部和沃爾瑪購物廣場。凱瑪特亦在多角化的同時，通過購進當(dāng)時居全國第四位的佩思進入了倉儲俱樂部業(yè)。80年代美國商品零售業(yè)的創(chuàng)新業(yè)態(tài)當(dāng)屬

43、倉儲俱樂部和“品類殺手”，當(dāng)時就有專家預(yù)言，它們將在90年代成為占主流的零售經(jīng)營方式。果不其然，倉儲俱樂部的兩大主力卡斯柯和山姆俱樂部，前者1995年即以179億美元的銷售額名列全美零售第8位，后者則成為沃爾瑪公司內(nèi)增長最快的部分?！捌奉悮⑹帧睂I(yè)店的成長更是不得了，玩具業(yè)的Toys “” US，電子產(chǎn)品業(yè)的Circuit City，經(jīng)營電器的Best Buy和家居建材商品的Home Depot都已名列去年財富500強，其中霍姆·迪波更以302億美元的銷售收入名列全美零售第六?！捌奉悮⑹帧痹谒?jīng)營的商品大類中提供完整的商品組合，與有限品種的競爭者相比，像美國康普（CompUSA）、奧

44、菲斯·迪帕（Office Depot）和貝德（Bed）、巴斯·比揚德（Bath & Beyord），這樣的品類殺手專業(yè)店為人們提供了一站式購物的選擇。結(jié)果，它們的影響提高了消費者對零售商經(jīng)營全線品種的期望。在消費者訪問CarMax（提供500輛二手車的品類殺手專業(yè)店）之前，擁有50或75輛待售二手車的商店就相當(dāng)可以了。書籍愛好者訪問巴諾超級書店（擁有10萬多種圖書）之前，擁有15,00020,000種圖書的購物中心書店也很不錯了。在PetsMart商店出現(xiàn)之前，擁有幾千種商品的傳統(tǒng)寵物商店感覺上已經(jīng)很像一家寵物商店了，而PetsMart商店擁有25,00平方米英尺明

45、亮、通風(fēng)的購物空間，12,00個SKU（儲備單元），一個帶有額外80,000個SKU的店內(nèi)展室，以及全面的店內(nèi)服務(wù)，如寵物飼養(yǎng)、獸醫(yī)診所和寵物收養(yǎng)中心等?？傊?，通過經(jīng)營眾多的產(chǎn)品和服務(wù)補充核心產(chǎn)品線，“品類殺手”商店能夠為顧客的問題提供全面解決方案。如霍姆·迪波，不僅銷售搭建露天陽臺的原材料，而且提供制作露天陽臺的決竅，以及裝飾露天陽臺的花草和沃土。90年代的創(chuàng)新又是什么呢？無疑，非網(wǎng)上購物莫屬，而且?guī)缀跛腥硕碱A(yù)言在未來10年，網(wǎng)上購物將有巨大的發(fā)展勢頭，盡管就它能在多大程度上代替商店購物方面仍有很大爭議，但戴爾和亞馬遜的成功及上網(wǎng)人數(shù)的驟增，似乎已給了人們很大的信心。除了業(yè)態(tài)間的

46、競爭和替代個，零售企業(yè)還大量通過兼并、多角化經(jīng)營或縮減規(guī)模進行競爭，以在一個高度競爭的環(huán)境中（或企業(yè)所處業(yè)態(tài)已進入成熟階段時）維持其銷售額增長。兼并，指將獨立所有的零售公司合并到一起。多角化兼并發(fā)生于不同經(jīng)營形態(tài)的零售商之間，如彭尼公司（百貨連鎖）兼并了節(jié)儉藥品公司（Thrift Drag）和艾克公司（Eckerd）后兩者都是藥店連鎖；凱瑪特兼并佩思（倉儲俱樂部）。水平兼并發(fā)生于同類零售商之間，如聯(lián)邦百貨公司收購百年老店RH梅西公司。通過兼并，零售商希望能更充分地利用資源、擴大顧客基礎(chǔ)、提高效率和討價還價的實力、回避弱點并獲得競爭優(yōu)勢，最終達到最佳的經(jīng)營效果。兼并使資源充裕的零售商更快地增長，

47、使資源貧乏的零售商得以改善長期生存狀況（或通過出售資產(chǎn)獲得一些投資回報）。通過多角化，零售商可以積極涉足其正常經(jīng)營范圍之外的業(yè)務(wù)，如增加產(chǎn)品服務(wù)的種類。例如，為了向核心業(yè)務(wù)之外擴張，利米特公司（The Limited Inc，服裝專業(yè)公司）開發(fā)了一系列新商店：斯特克特(Sturcture，面向男士)、利米特·圖（Limited Too，面向女孩）、酋長（Cacique，女內(nèi)衣）和巴士波迪工作室（Bath&Body works，化妝品）。另外，該公司還收購了維多利亞·西克里特（Victorias Secret，郵購和女內(nèi)衣商店）、亨利·本德爾（Henri B

48、endel，經(jīng)營高檔女服裝）和彭漢里戈（Penhaligons，總部設(shè)在倫敦的香料公司等）。通過兼并和多角化經(jīng)營，許多零售連鎖公司的規(guī)模明顯擴大，但并非所有兼并的結(jié)果都很好。與制造業(yè)中的情形一樣，盡管實力雄厚的企業(yè)在擴張，但也能見到縮減規(guī)模的例子關(guān)閉或出售不賺錢的商店表明了零售商不滿意自己的業(yè)績。如凱瑪特公司就其多角化經(jīng)營的效果與期望不符，關(guān)閉或出售了除折扣百貨商店之外的所有企業(yè)（包括Office Max辦公用品公司、Payless藥店連鎖和Sport Authority體育用品公司），決心回歸主業(yè)。出于競爭的原因，縮短規(guī)模的趨勢也必將持續(xù)下去。第一，各零售商過度擴張之后，發(fā)現(xiàn)自己沒有資源和管

49、理能力引導(dǎo)擴大了的企業(yè)走向成功；第二，在拼命搶開新店時，一些企業(yè)選了不合適的店址（因為最好的位置已被它們自己或別的公司占據(jù)了）；第三，像巴諾超級書店一類零售商現(xiàn)在更熱衷于經(jīng)營數(shù)量少但單店規(guī)模更大的商店；第四，像超級市場這樣的零售商發(fā)現(xiàn)，如果他們專注于地區(qū)性而不是全國性市場，可能會干得更好；最后，像西爾斯這樣的大百貨公司也發(fā)現(xiàn)，也許開一些較小的專業(yè)型商店更好。這說明競爭已使更多零售商懂得不能只追求大，而應(yīng)是順應(yīng)消費需求的變化。這樣，當(dāng)他們關(guān)閉不賺錢的商店的時候，他們也在開張新的、賺錢的商店，或者將現(xiàn)有的商店轉(zhuǎn)變成賺錢的商店。另一方面，任何時候，效率總是競爭的核心內(nèi)容之一。在零售業(yè)，則集中體現(xiàn)在商

50、品售價和毛利率上?；仡櫭绹F(xiàn)代商品零售業(yè)發(fā)展的歷史，可以發(fā)現(xiàn)，幾乎每種新經(jīng)營方式出現(xiàn)時，其口號都是商品售價最低，顯然，不如此，不足以吸引消費者。當(dāng)年，百貨公司出現(xiàn)時，被稱作“消費者大眾的殿堂”，因其商品定價較之傳統(tǒng)專業(yè)店低，品種更多，更大眾化。稍后，最早創(chuàng)辦連鎖公司的A&P公司將其他店賣1美元磅的茶葉僅賣0.30美元磅，因此才有迅速的發(fā)展。郵購公司更是向農(nóng)民們宣傳由于是直接從制造商處進貨和免去了推銷人員，所以商品售價最低。后來，超級市場替代傳統(tǒng)食品雜貨店，折扣百貨替代傳統(tǒng)百貨公司，倉儲俱樂部又威脅了超市和折扣百貨，以及“品類殺手”在專業(yè)店中崛起，甚至綜合商店，無不都以其經(jīng)營成本低、商品

51、價格低為基礎(chǔ)。一般說，每種新業(yè)態(tài)的商品定價都會比競爭的老業(yè)態(tài)商品價格低1030。這從不同業(yè)態(tài)的毛利率也可以看出。折扣商店最初的加價率不足20，而傳統(tǒng)百貨公司當(dāng)時為3540；其后，折扣百貨的加價率升至2224，新生的倉儲俱樂部加價率只有1214；超級市場最初的加價率也不足20，自然對本小利微的老式食品雜貨店形成極大的價格優(yōu)勢，但傳統(tǒng)超市目前的加價率已升至22以上，當(dāng)然不敵倉儲俱樂部。目前“品類殺手”型專業(yè)店的毛利一般也都在15%20%之間，而傳統(tǒng)專業(yè)店的加價率一般較百貨公司還高，達40%以上。這一點我們還可以從30年代獨立商人對連鎖公司的反對及70年代農(nóng)村小鎮(zhèn)商人對大連鎖折扣公司進入的反對中得到

52、旁證。他們反對的核心就是在價格上無法與之競爭，而其背后，是效率之爭。新型業(yè)態(tài)，特別是加上連鎖的組織形態(tài)，主要通過加大采購批量，在進價上獲得更大數(shù)量的折扣；不再通過中間商，直接從制造商處，或國外采購。而低價又進一步刺激了購買，使企業(yè)可獲更高的存貨周轉(zhuǎn)速度。在這一點上，同樣是每種新業(yè)態(tài)比所替代的老業(yè)態(tài)商品周轉(zhuǎn)速度更快。如百貨公司則誕生時，商品周轉(zhuǎn)速度比老式專業(yè)店快了一倍，折扣百貨業(yè)的周轉(zhuǎn)又比傳統(tǒng)百貨公司的快一倍（到20世紀60年代，傳統(tǒng)百貨公司的商品周轉(zhuǎn)速度已較百年前慢了差不多1/2），為8次：4次。待倉儲俱樂部業(yè)出現(xiàn)，其周轉(zhuǎn)速度達到一年12次，比折扣百貨又提高了約50%100%。周轉(zhuǎn)速度又直接與

53、利息開支相關(guān)。哈佛商學(xué)院商業(yè)史教授理查德·T·泰德（Richard S.Tedlow）在其著作美國大眾商店的革新中曾引用馬爾科姆·P·麥克奈爾（Malcoloo P. McNair）對獨立食品店和連鎖食品店所作的一項研究。據(jù)麥克奈爾研究，20年代時，典型獨立食品零售店的周轉(zhuǎn)速度是11.75次，即平均31.06天，批發(fā)周轉(zhuǎn)速度為5.35次，即68.22天，合計99.28天。而連鎖食品店直接從制造商處進貨年周轉(zhuǎn)達速度為10.2次，即36.5天，較傳統(tǒng)渠道的獨立店加批發(fā)店之和的99.28天少62.78天，若按當(dāng)時5家實現(xiàn)了直接進貨的大型連鎖店1929年的年銷售

54、18億美元計，僅利息就可節(jié)約1 580萬美元。此外，獨立零售店加批發(fā)的毛利之和約為28.2%，而連鎖店的毛利為19.40%，這又可以為顧客節(jié)約一筆錢。近年，許多美國零售商通過采用成本控制方法，努力降低初始投資成本的后續(xù)運營成本。包括：l 將運營程序標準化。l 商店布置、規(guī)模和經(jīng)營的商品組合標準化。l 選擇次級位置、獨立式建筑及較老的帶狀商業(yè)中心區(qū)地點，或利用其他零售商廢棄的店址（二手店址）。l 將商店置于建筑法規(guī)寬松、勞動力成本低廉、建筑和運營成本低的小社區(qū)。l 使用廉價的建筑材料，如裸露的礦渣磚塊墻和混凝土地板。l 利用簡易的設(shè)施和低成本的展臺。l 購買重新整修了的二手設(shè)備。l 加入合作采購

55、和合作廣告團體。l 鼓勵制造商為存貨提供融資。成本控制背后的主要驅(qū)動力之一是追求為顧客提供價值。據(jù)一份研究報告稱，顧客在商店購物的關(guān)鍵在于價值超過了價格，而價值與許多因素有關(guān)，其中整體購物經(jīng)歷最為重要。人們?yōu)槟撤N商品所支付的價格是根據(jù)整體購物經(jīng)歷來評價的。消費者希望以盡可能低的價格獲得商品。但明顯的是，如果購物經(jīng)歷滿足了他們的需求和期望，他們還是愿意支付較高價格的。零售商必須認識到，對大多數(shù)購物者而言，每日合理定價是最關(guān)鍵的期望，單憑價格就足以吸引和誘惑大多數(shù)人。當(dāng)消費者在迷宮般的相互差別不大的分銷網(wǎng)絡(luò)中穿行的時候，整體購物經(jīng)歷將起支配作用。進價低，周轉(zhuǎn)快，再加上規(guī)模大，用計算機代替人工管理及

56、開架售貨的方式，綜合為更高的效率，更低的商品售價，最終解釋了美國現(xiàn)代商品零售新老經(jīng)營、組織形態(tài)之間勝負背后的經(jīng)濟因素。案例一1859年大西洋茶葉公司成立時以其價格特別便宜著稱，因此很快開了許多連鎖店，隨之?dāng)U大了經(jīng)營范圍。到1900年，該公司已提供多種顧客服務(wù)，變得更像其競爭對手了，經(jīng)營成本隨之上升，1912年，公司發(fā)展成了典型的雜貨業(yè)公司。但到20世紀30年代，大蕭條使其關(guān)閉了數(shù)千分店，競爭壓力之下，公司進入超市領(lǐng)域，再次成為低價位業(yè)態(tài)經(jīng)營者。案例二柯維特（Korvett）公司的例子。公司由尤金于1949年建在紐約曼哈頓一建筑的頂層，投資4000美元，賣折扣價的箱包。那時公平交易法還被制造商嚴

57、格實施，他們拒絕向柯維特出售商品，于是尤金說服他的父親（他有一家零售箱包專業(yè)店）供貨。由于成本低，不提供顧客服務(wù)，他的貨賣得比別處便宜，不久又增加了家用器具，自來水筆和照相設(shè)施，每樣商品僅比批發(fā)價貴10美元。通過購買者口傳信息，效果驚人。到1951年，商店從閣樓搬到了街上，還開了分店。1953年，銷售額超過了900萬美元。1958年公司上市時，制造商對柯維特公司違反公平交易法提起起訴，30多個州法院開庭審理。但由于違背該法的處罰并不太嚴重，公司并未感到太大威脅。真正的威脅來自其分店過度擴張導(dǎo)致的成本失控和公司試圖提高形象再定位，從折扣百貨變?yōu)閭鹘y(tǒng)百貨公司努力的失敗。60年代，根據(jù)再定位戰(zhàn)略，柯

58、維特在紐約第五大道開了一家分店，建筑很現(xiàn)代化，設(shè)施和裝飾也很精致。然而庫存周轉(zhuǎn)卻從11次年下降到7次年，每平方英尺銷售從360美元降到260美元，毛利則從18升至26。為改變形象，公司增加了服裝和其他利潤高的軟商品的經(jīng)營。管理者卻發(fā)現(xiàn)經(jīng)營服裝比經(jīng)營器具復(fù)雜得多，季節(jié)性和時尚因素使之風(fēng)險極高，他們在經(jīng)營穿著方面又缺少經(jīng)驗，因此損失慘重。另外，采取出租商品部方式經(jīng)營家具也很失敗。這些都極大地損害了柯維特在顧客中的形象。而且，顧客還被柯維特不明確的市場定位弄糊涂了：它既不是折扣百貨，也不是一有效率的傳統(tǒng)百貨公司。最后，1966年，柯維特被迫與Spartans折扣店合并，尤金也離開了管理位置。案例三格蘭特(W.T.Grant)公司提供了一個商品攀升不成功的例子。