組織行為學(xué)精選講義(ppt)

1、組織行為學(xué)精選 ESSENTIALS OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR王 龍 清華大學(xué)體驗(yàn)系統(tǒng)n游戲：金魚缽（時(shí)間四十分鐘）n一組分半，談?wù)摗肮聧u求生游戲的感想”(或小組共同感興趣的話題)，可以自由地討論，發(fā)表意見；另一半人從被觀察者的傾聽方式，說話方式，談話內(nèi)容、視線、聲音等多方面觀察他。因?yàn)槿魏稳硕加凶约旱拿c(diǎn)，即自己不了解的地方，別人不指出就不知道，不注意。注意討論是否跑題、是否平等的發(fā)言，互動(dòng)溝通狀況等，通過一一對(duì)應(yīng)的交流和總體觀察的評(píng)價(jià)，使被觀察者了解自己更多，在今后的人際互動(dòng)中有意識(shí)的改善。看到了什么？n按摩n推手傾聽是傾聽是： 通過你的耳朵（和眼睛）接收信息。

2、 給出信息的含義。 決定你對(duì)信息的看法。 對(duì)所聽到的東西給予反應(yīng)。傾聽技術(shù)傾聽技術(shù)( (Listening)Listening)1.1.如何做一名好的聽眾如何做一名好的聽眾 2.2.令人滿意的傾聽?wèi)?yīng)具有的要素令人滿意的傾聽?wèi)?yīng)具有的要素 (1)(1)意識(shí)性：意識(shí)性： (2)(2)信息存儲(chǔ)信息存儲(chǔ) (3)(3)經(jīng)驗(yàn)、需要、興趣的作用經(jīng)驗(yàn)、需要、興趣的作用傾聽訓(xùn)練傾聽訓(xùn)練 你是一個(gè)好的聽眾嗎？ 以下是作為一個(gè)好的聽眾所應(yīng)具有的十個(gè)特征。 是 否1 我和說話者進(jìn)行正常的目光接觸2_我為澄清事情問些問題3_我通過確認(rèn)直覺表示關(guān)注4_我復(fù)述說話人的一些話，以表明我已經(jīng)理解5_我首先設(shè)法去理解別人，然后是自

3、己被別人理解6_我是平靜的能夠控制情緒7_如果適當(dāng)?shù)脑?，我能用微笑，點(diǎn)頭，皺眉 或接觸等非言語方式來作出反應(yīng)。8_我集中精力，不讓精力分散。9_我能主動(dòng)的對(duì)我聽到的東西作出回應(yīng)。10_沒有警告我不會(huì)改變主題。3.3.十個(gè)傾聽壞習(xí)慣十個(gè)傾聽壞習(xí)慣 以下所列十條是傾聽者的十個(gè)壞習(xí)慣。要客觀的評(píng)價(jià)自己，認(rèn)識(shí)到你聽的怎樣是走向積極變化的第一步。 是 否 1. _ _ 我經(jīng)常插嘴 2. _ _ 我草率的得出結(jié)論 3. _ _ 我接別人的話岔 4. _ _ 我愛象家長(zhǎng)似的來回答問題 5. _ _ 在我得到所有信息前就下了決心 6. _ _ 未經(jīng)允許，我不由自主的做筆記 7. _ _ 我不給講話人任何反應(yīng)

4、8. _ _ 我是不耐煩的進(jìn)行傾聽 9. _ _ 我控制不了自己的情緒10. _ _ 當(dāng)別人還在說話時(shí)我就在想我的答復(fù) 例如例如：“他有一張可以使鐘聽擺的臉。他有一張可以使鐘聽擺的臉?！毖栽~言詞過濾（聲音）過濾（聲音）音調(diào)音調(diào) 非言語信號(hào)非言語信號(hào)5.5.對(duì)信息進(jìn)行評(píng)價(jià)對(duì)信息進(jìn)行評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)信息的三個(gè)方法： 一提問 分析跡象 不要草率下結(jié)論6.6.對(duì)信息作出反應(yīng)對(duì)信息作出反應(yīng) 4. 4. 解釋信息解釋信息7.7.幾個(gè)可能出現(xiàn)的問題幾個(gè)可能出現(xiàn)的問題 反應(yīng)信息的三種方法反應(yīng)信息的三種方法 一想達(dá)到共識(shí) 以文字和（或）非言語方式給予反饋 回避使人感到迷惑的信息8.8.聽的方式：障礙和橋梁聽的方式：障礙

5、和橋梁沒有頭腦的人沒有頭腦的人吹毛求疵的人吹毛求疵的人順從的人順從的人 活躍的人活躍的人9.9.關(guān)于有效傾聽的十個(gè)建議關(guān)于有效傾聽的十個(gè)建議 ( (l)l)作筆記作筆記 (2) (2)現(xiàn)在傾聽，以后匯報(bào)現(xiàn)在傾聽，以后匯報(bào) (3) (3)發(fā)揮你的能動(dòng)性發(fā)揮你的能動(dòng)性 (4) (4)選擇現(xiàn)象選擇現(xiàn)象 (5) (5)期望更好期望更好(6)(6)成為個(gè)投入的聽眾成為個(gè)投入的聽眾(7)(7)同步同步(8)(8)控制你對(duì)決策起關(guān)鍵作用的情感因素控制你對(duì)決策起關(guān)鍵作用的情感因素(9)(9)控制分散注意力的事物控制分散注意力的事物(10)(10)傾聽是對(duì)關(guān)注的確認(rèn)傾聽是對(duì)關(guān)注的確認(rèn)破鏡重圓n自幼我們就被教導(dǎo)把

6、問題加以分解，把世界拆成片片段段來理解。這顯然能夠使復(fù)雜的問題容易處理，但是無形中，我們卻付出了巨大的代價(jià)全然失掉對(duì)“整體”的連屬感，也不了解自身行動(dòng)所帶來的一連串后果。于是，當(dāng)我們想一窺全貌時(shí)，便努力重整心中的片段，試圖拼湊所有的碎片。但是就如物理學(xué)家鮑姆（David Bohm）所說的，這只是白費(fèi)力氣；就像試著重新組合一面破鏡子的碎片，想要看清鏡中的真像。經(jīng)過一陣子努力，我們甚至干脆放棄一窺全貌的意圖。 打破這個(gè)世界是由個(gè)別、不相關(guān)的力量所創(chuàng)造的幻覺。奠基于此，才能建立不斷創(chuàng)新、進(jìn)步的“學(xué)習(xí)型組織”；在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，

7、全力實(shí)現(xiàn)共同的抱負(fù)，以及不斷一起學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)。 未來屬于學(xué)習(xí)型的組織n財(cái)星雜志（Fortune）曾經(jīng)指出：“拋棄那些陳舊的領(lǐng)導(dǎo)觀念吧！九十年代最成功的公司，將是那些建基于學(xué)習(xí)型組織的公司。”n殼牌石油公司（Royal DutchShell）企畫主任德格（Arie De Geus）說：“惟一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或許是具備比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力?！卑l(fā)展學(xué)習(xí)型組織的可能性n學(xué)習(xí)型組織是可能的，因?yàn)槊總€(gè)人都是天生的學(xué)習(xí)者。我們不必教嬰孩學(xué)習(xí)，他們生來就是出色的學(xué)習(xí)者學(xué)習(xí)行走、說話，甚至自己處理一些事情。學(xué)習(xí)不僅是人類的天性，也是生命趣味盎然的泉源。你我或者都有過這種經(jīng)驗(yàn)：成為出色團(tuán)體中的一分子

8、；在這個(gè)團(tuán)體中，一伙人以極不尋常的方式在一起工作，彼此信任、互補(bǔ)長(zhǎng)短，為共同的大目標(biāo)全力以赴，而創(chuàng)造出驚人的成果。學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉 n今天，在學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)域里，也有五項(xiàng)新技術(shù)正逐漸匯聚起來，使學(xué)習(xí)型組織演變成一項(xiàng)創(chuàng)新。雖然，它們的發(fā)展是分開的，但都緊密相關(guān)，對(duì)學(xué)習(xí)型組織之建立，每一項(xiàng)都不可或缺。我們稱這五項(xiàng)學(xué)習(xí)型組織的技能為五項(xiàng)修煉。學(xué)習(xí)型組織n（1）為什么要搞學(xué)習(xí)型組織？n（2）五項(xiàng)修練進(jìn)階n自我超越n改善心智模式n建立共同愿景n團(tuán)體學(xué)習(xí)n系統(tǒng)思維第一項(xiàng)修煉：自我超越（Personal Mastery） n“自我超越”的修煉是學(xué)習(xí)不斷厘清并加深個(gè)人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀

9、地觀察現(xiàn)實(shí)。它是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。精熟“自我超越”的人，能夠不斷實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望，他們對(duì)生命的態(tài)度就如同藝術(shù)家對(duì)藝術(shù)作品一般，全心投入、不斷創(chuàng)造和超越，是一種真正的終身“學(xué)習(xí)”。組織整體對(duì)于學(xué)習(xí)的意愿與能力，植基于個(gè)別成員對(duì)于學(xué)習(xí)的意愿與能力。此項(xiàng)修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。 而且令人驚訝的是，就個(gè)人而言，也只有少數(shù)的成年人努力發(fā)展本身，超越自我。當(dāng)你詢問成年人的愿望是什么，通常他們首先提到較負(fù)面的、想要除掉的人或事。例如他們說：“我想要我的岳母搬走”，或“我想要徹底治好背痛”。然而自我超越的修煉壩，是以厘清對(duì)我們真心向往的事情為起點(diǎn)，讓我們?yōu)樽约旱淖罡咴竿睢?這

10、里，最有趣的部分是：個(gè)人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)之間的關(guān)系、個(gè)人與組織之間的相互承諾，以及由一群“學(xué)習(xí)者”組成的企業(yè)所特有的精神。n第一項(xiàng)修練：自我超越n原理nX理論還是Y理論？n人本管理n人的需求n有效激勵(lì)n技術(shù)n目前狀況n創(chuàng)造性張力n結(jié)構(gòu)性沖突n情緒張力（EQ）n潛意識(shí)第二項(xiàng)修煉：改善心智模式 （Improving Mental Models）n“心智模式”是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個(gè)世界，以及如何采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見，或甚至圖象、印象。我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對(duì)行為的影響。例如，對(duì)于常說笑話的人，我們可能認(rèn)為他樂觀豁達(dá)；對(duì)于不修邊幅的人，我們可能覺得他不在乎別人的想法。

11、在管理的許多決策模式中，決定什么可以做或不可以做，也常是一種根深蒂固的心智模式。如果你無法掌握市場(chǎng)的契機(jī)和推行組織中的興革，很可能是因?yàn)樗鼈兣c我們心中隱藏的、強(qiáng)而有力的心智模式相抵觸。 把鏡子轉(zhuǎn)向自己，是心智模式修煉的起步；借此，我們學(xué)習(xí)發(fā)掘內(nèi)心世界的圖象，使這些圖象浮上表面，并嚴(yán)加審視。它還包活進(jìn)行一種有學(xué)習(xí)效果的、兼顧質(zhì)疑與表達(dá)的交談能力有效地表達(dá)自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。 第二項(xiàng)修練：改善心智模式n原理n心智模式的特點(diǎn)n存在形式n潛意識(shí)n表現(xiàn)形式n根深蒂固n每個(gè)人都有缺陷n時(shí)效性n心智模式的作用n心智模式可以改變n技術(shù)n探尋心智模式n反思n左手欄n跳躍式思維n直面心智模式

12、n與負(fù)性思維爭(zhēng)辨n建立新的心智模式第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景（Building Shared Vision） n如果有任何一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、并堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)共同的愿望的能力。一個(gè)缺少全體衷心共有的目標(biāo)、價(jià)值觀與使命的組織，必定難成大器。有了衷心渴望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，大家會(huì)努力學(xué)習(xí)、追求卓越，不是因?yàn)樗麄儽灰筮@樣做，而是因?yàn)橹孕南胍绱?。n領(lǐng)導(dǎo)者在精熟此項(xiàng)修煉的過程中，會(huì)得到同樣的教訓(xùn)：一味試圖主導(dǎo)共同愿景（無論多么的有善意）會(huì)產(chǎn)生反效果。 第三項(xiàng)修練：建立共同愿景n原理n愿景的主要成份n未來圖象n價(jià)值觀n目標(biāo)n使命管理n技術(shù)n建立共同愿景的步驟n告知n

13、推銷n測(cè)試n咨詢n創(chuàng)造第四項(xiàng)修煉：團(tuán)體學(xué)習(xí)n在一個(gè)管理團(tuán)體中，大家都認(rèn)真參與，每個(gè)人的智商都在一百二十以上，何以集體的智商只有六十二？團(tuán)體學(xué)習(xí)的修煉即在處理這種困境。n團(tuán)體的集體智慧高干個(gè)人智慧，團(tuán)體擁有整體搭配的行動(dòng)能力。n團(tuán)體學(xué)習(xí)的修煉從“深度匯談”（dialogue）開始?！吧疃葏R談”是一個(gè)團(tuán)體的所有成員，攤出心中的假設(shè)，而進(jìn)入真正一起思考的能力。n“深度匯談”的修煉也包括學(xué)習(xí)找出有礙學(xué)習(xí)的互動(dòng)模式。例如“自我防衛(wèi)”的模式往往根植于團(tuán)體的互動(dòng)中，若未察覺，則會(huì)妨礙組織學(xué)習(xí)。如果能以有創(chuàng)造性的方式察覺它，并使其浮現(xiàn)，學(xué)習(xí)的速度便能大增。 團(tuán)體學(xué)習(xí)之所以非常重要，是因?yàn)樵诂F(xiàn)代組織中，學(xué)習(xí)的基

14、本單位是團(tuán)體而不是個(gè)人。除非團(tuán)體能夠?qū)W習(xí)，組織才能得以發(fā)展。 第四項(xiàng)修練：團(tuán)體學(xué)習(xí)n原理n團(tuán)體智商與個(gè)人智商n團(tuán)體效力n集體潛意識(shí)n團(tuán)體動(dòng)力學(xué)n技術(shù)n團(tuán)體學(xué)習(xí)的方式n交談的方式n善用沖突n習(xí)慣性防衛(wèi)n學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室n共識(shí)第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考（Systems Thinking） n當(dāng)烏云密布、天色昏暗，我們便知道快要下雨了。我們也知道在暴風(fēng)雨過后，地面的流水將滲入好幾英里以外的地下水中，明日天空又要放晴。這一切的事件雖有時(shí)空的差距，然而事實(shí)上它們都息息相關(guān)，且每次運(yùn)行的模式相同，每個(gè)環(huán)節(jié)都相互影響，這些影響通常是隱匿而不易被察覺的。惟有對(duì)整體、而不是對(duì)任何單獨(dú)部分深入地加以思考，你才能夠了解暴風(fēng)雨的

15、系統(tǒng)。 企業(yè)和人類其他活動(dòng)，也是一種“系統(tǒng)”，也都受到細(xì)微且息息相關(guān)的行動(dòng)所牽連，彼此影響著，這種影響往往要經(jīng)年累月才完全展現(xiàn)出來。身為群體中的一小部分，置身其中而想要看清整體變化，更是加倍的困難。我們因而傾向于將焦點(diǎn)放在系統(tǒng)中某一片段，但總想不通為什么有些最根本的問題似乎從來得不到解決。經(jīng)過五十年的發(fā)展，系統(tǒng)思考已發(fā)展出一套思考的架構(gòu)，它既具備完整的知識(shí)體系，也擁有實(shí)用的工具，可幫助我們認(rèn)清整個(gè)變化形態(tài)，并了解應(yīng)如何有效地掌握變化，開創(chuàng)新局。 雖然工具是新的，系統(tǒng)思考的基本觀念卻是非常淺顯的。我們的實(shí)驗(yàn)顯示，小孩子學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考時(shí)非常迅速。第五項(xiàng)修練：系統(tǒng)思維n為什么要講系統(tǒng)思維？n系統(tǒng)思維是

16、五項(xiàng)修練的核心n系統(tǒng)基模一：時(shí)間性（延遲）n系統(tǒng)基模二：空間性（整體與局部）n系統(tǒng)基模三：結(jié)構(gòu)性（由表及里）了解我自己n洞口余生（時(shí)間三十分）有一群人到郊外旅游，不巧遇到泥石流，全部被困在幾米的地下，只有一個(gè)出口，只可以過一個(gè)人，而出口隨時(shí)有倒塌的危險(xiǎn)，誰先出去就有生的希望，請(qǐng)每個(gè)人依次說出自己求生的目的及將來可能對(duì)社會(huì)作出的貢獻(xiàn)，然后大家協(xié)商，看誰可以最先逃出，排出次序。然后，全體一起討論活動(dòng)過程及自己的感受。n討論：大家把討論的重點(diǎn)集中到自己能否說出將來生活的指向？聽了別人意見后自己是否修正原有的想法？航空公司的經(jīng)營(yíng)游戲n市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的規(guī)則：所有航空公司的利潤(rùn)率都維持在9%,如果有三家以下的公

17、司采取降價(jià)策略，降價(jià)的公司利潤(rùn)率可達(dá)12%,而沒有降價(jià)的的利潤(rùn)率則為6%,如果有三家或以上的公司降價(jià)則利潤(rùn)率為6%n每組討論五分鐘，組外不要相互討論，把小組決定寫在紙上交回。腦力激蕩n在指定的時(shí)間內(nèi)發(fā)表意見n規(guī)則：不評(píng)論他人意見正確與否；盡可能多地出意見；爭(zhēng)取超過別的小組。n操作：每組派一人記錄，其他人七嘴八舌出主意，相互啟發(fā)集思廣益，列舉各種可能的方法。n話題：當(dāng)你處在兩個(gè)上司的中間時(shí)；n幽默獎(jiǎng)、實(shí)用獎(jiǎng)、有趣獎(jiǎng)、認(rèn)真獎(jiǎng)、好主意獎(jiǎng)n如何利用資源學(xué)習(xí)及進(jìn)行企業(yè)咨詢組織、組織行為與變革一、組織的概念1、傳統(tǒng)看法1）組織有一個(gè)共同的目標(biāo)。人們?yōu)榱诉_(dá)到特定的目標(biāo)而協(xié)同活動(dòng)，沒有共同的目標(biāo)，組織就是一盤

18、散沙2）組織包括不同層次的分工作合作，而勞動(dòng)的分工，又需有不同的權(quán)力和責(zé)任缺席來加以保證。3）組織的功能在于協(xié)調(diào)人們?yōu)檫_(dá)到共同目標(biāo)而進(jìn)行的活動(dòng)，包括各組織層次內(nèi)部和各層次之間的協(xié)調(diào)。2.現(xiàn)代的組織概念(1)組織是一個(gè)開放的系統(tǒng)，組織不斷地與外部環(huán)境進(jìn)行材料、能源和信息的交換，從而不斷改革和發(fā)展。(2)組織是一個(gè)社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)，既包括結(jié)構(gòu)和技術(shù)的方面，也包括心理、社會(huì)和管理的方面。一、組織概念二、組織的分類1 1、正式組織具有下述特征：、正式組織具有下述特征：(1)經(jīng)過規(guī)劃，不是自發(fā)形成。其組織結(jié)構(gòu)的特征反映出一定的管理思想的信念；(2)有十分明確的組織目標(biāo)；(3)講究效率，要適當(dāng)?shù)貐f(xié)調(diào)工作，處理

19、人、財(cái)、物之間的關(guān)系，以最經(jīng)濟(jì)有效的方式達(dá)目標(biāo)；(3)組織是一個(gè)整合的系統(tǒng)，組織建立在其各子系統(tǒng)的相互依存之上，也離不開與環(huán)境的相互作用，因此組織整合了各子系統(tǒng)及其與環(huán)境的關(guān)系。企業(yè)形象：(4)分擔(dān)角色任務(wù)，形成人們之間關(guān)系的層次；(5)建立權(quán)威，組織賦予領(lǐng)導(dǎo)以正式的權(quán)力，下級(jí)需服從上級(jí)，以便貫徹命令；(6)制訂各種規(guī)章制度約束個(gè)人行動(dòng)，要求組織的一致性；(7)組織內(nèi)個(gè)人的職位可以取代。正式組織具有下述特征(1)組織的建立以人們之間具有共同的思想，相互喜愛、相互依賴為基礎(chǔ)，是自發(fā)形成的。(2)組織最主要的作用是滿足個(gè)人不同需要。(3)這種組織一經(jīng)形成，會(huì)產(chǎn)生各種行為規(guī)范，約束個(gè)人的行為，這種規(guī)

20、范可能與正式組織目標(biāo)一致，也可能不一致，甚至相抵觸。2、非正式組織的特性：三、幾種基本的組織結(jié)構(gòu)1“直線制”的組織結(jié)構(gòu)2“直線職能制”的組織結(jié)構(gòu)四、影響組織結(jié)構(gòu)的因素1管理層次與管理幅度： 工作任務(wù)的相似程度、崗位的接近程度、經(jīng)驗(yàn)、任務(wù)需要協(xié)調(diào)的程度2技術(shù)與環(huán)境。四、組織理論1、古典組織理論德國(guó)社會(huì)學(xué)家韋伯(M.Weber)1910年提出古典組織理論，他認(rèn)為組織應(yīng)是一個(gè)層峰結(jié)構(gòu)(bureaucracy)。這個(gè)理論四十年代在西方很流行?！皩臃褰Y(jié)構(gòu)”是指組織應(yīng)是一個(gè)金字塔形的結(jié)構(gòu)，它有如下的特點(diǎn)：（1）有明確規(guī)定的職權(quán)等級(jí)制度。（2）專業(yè)化強(qiáng)，分工明確。（3）規(guī)章制度明確。（4）不受個(gè)人情感因素的

21、影響。（5）職員的選擇和提升主要根據(jù)技術(shù)能力。這種組織理論主張集權(quán)，明確職責(zé)，嚴(yán)格管理，不考慮人的心理因素。如下的缺點(diǎn)：組織中的溝通容易被曲解，因而造成單位之間的單位與整個(gè)組織目標(biāo)之間的沖突；組織是機(jī)械式的，不能適應(yīng)環(huán)境的變化；容易壓制職工的創(chuàng)造性；不考慮人的積極性，不考慮職工的心理因素、情感因素。實(shí)質(zhì)上是把人看成是組織中的一個(gè)機(jī)器零件?？傊?，這是一個(gè)封閉式組織系統(tǒng)，難以適應(yīng)外界的變化。2、新古典組織理論斯科特(W.G.Scott)（1）在集權(quán)和分權(quán)的問題上，主張更多的分權(quán)。分權(quán)可以使更多的人參加決策，有利于調(diào)動(dòng)積極性。如，美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆提出的“集中政策，分權(quán)管理”的主張。（2）從組

22、織形態(tài)來看，不主張高聳的組織結(jié)構(gòu)，而傾向于扁平的組織結(jié)構(gòu)。這時(shí)與分權(quán)的主張相聯(lián)系的。扁平組織有利于調(diào)動(dòng)下級(jí)人員的積極性。（3）提倡部門化，古典組織理論提分工化和專業(yè)化，這主要是針對(duì)個(gè)人而言的。部門化實(shí)際上是分工化和專業(yè)化的發(fā)展，是部門的專業(yè)化。如大學(xué)、醫(yī)院都是以部門化為基礎(chǔ)的組織。3、利克特的“重疊群體”模型OOOOOOOOOOOOOOOOOO一是組織是由互相關(guān)連、發(fā)生重疊關(guān)系的群體組成的系統(tǒng)；二是這些互相關(guān)連、發(fā)生重疊關(guān)系的群體是由同處于幾個(gè)群體重疊處的個(gè)人來連結(jié)的。重視的是以下兩點(diǎn)：第一，這種模型把與任何群體有關(guān)的環(huán)境看成是另一組系統(tǒng)或群體。第二，組織與環(huán)境的聯(lián)系同樣要依靠在組織與環(huán)境之間

23、占重要地位的關(guān)鍵人物，這種人物在組織與環(huán)境之間起著連結(jié)針角色的作用。4、機(jī)械的和有機(jī)的組織模型伯恩斯(Burns)和斯托克(Stalker)提出。機(jī)械的組織機(jī)械的組織與上述的層峰結(jié)構(gòu)的組織具有相同的特征，即高度的專業(yè)化、形式化和集中化，有固定程序的活動(dòng)，有計(jì)劃的行動(dòng)，對(duì)不熟悉的事物作出緩慢的反應(yīng)。有機(jī)的組織有機(jī)的組織與機(jī)械的組織相反，在結(jié)構(gòu)上具有很大的靈活性。如果環(huán)境條件穩(wěn)定，應(yīng)采用機(jī)械性結(jié)構(gòu)；如果環(huán)境條件經(jīng)常變動(dòng)，應(yīng)采用有機(jī)的結(jié)構(gòu)。但機(jī)構(gòu)的和有機(jī)的是一個(gè)連續(xù)體連續(xù)體的兩端，現(xiàn)實(shí)中處于兩極端的情況是較少的，應(yīng)根據(jù)環(huán)境的變化和組織成員的習(xí)慣和偏愛采用相應(yīng)的結(jié)構(gòu)形態(tài)。五、組織變革（一）組織變革的動(dòng)

24、力1環(huán)境2目標(biāo)和價(jià)值觀3技術(shù)4結(jié)構(gòu)5社會(huì)心理因素6管理（二）組織變革的過程心理學(xué)家勒溫(K.Lewin)的變革步驟勒溫認(rèn)為組織變革應(yīng)包括三個(gè)步驟：解凍、改變、再凍結(jié)。他特別重視組織變革過程中的人的心理機(jī)制。這三個(gè)步驟就是他針對(duì)職工的心理態(tài)度和行為提出來的。(1)解凍：激勵(lì)要求變革的動(dòng)機(jī)。(2)改變：指明改變的方向，實(shí)施變革，使職工形成新的態(tài)度和行為。(3)再凍結(jié)：利用必要的強(qiáng)化方法使新的態(tài)度和行為方式固定下來，使之持久化。（三）組織變革的方法1通過改變結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)組織變革。2通過改變技術(shù)來實(shí)現(xiàn)組織變革技術(shù)的改變，主要組織完成任務(wù)所用的方法和設(shè)備的改變。3通過改變?nèi)藖韺?shí)現(xiàn)組織變革4通過調(diào)節(jié)和控制外

25、部環(huán)境來實(shí)現(xiàn)組織變革（四）克服對(duì)變革的抵制A A、抵制變革的原因抵制變革的原因1心理上的抵制。(1)職業(yè)認(rèn)同：組織變革的進(jìn)行，有可能在某種程度上影響個(gè)人的安全感。(2)隱晦不安全感：(3)地位上的考慮：2經(jīng)濟(jì)原因造成的抵制(1)擔(dān)心技術(shù)改革后被解雇；(2)計(jì)時(shí)工資制的工人擔(dān)心變革之后減少工作時(shí)間，使自己少拿錢；(3)擔(dān)心改變職務(wù)而降薪；(4)擔(dān)心增加產(chǎn)量而不增加個(gè)人收入。3社會(huì)的抵制B B、克服對(duì)變革的抵制克服對(duì)變革的抵制1參與2委任，委任由民選領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)組織變革實(shí)施3合理安排變革的時(shí)間和進(jìn)程。4處理個(gè)體對(duì)變革的抵制5利用群體動(dòng)力(1)強(qiáng)烈的歸屬感：(2)群體的威望：(3)態(tài)度、價(jià)值和行為：(4

26、)個(gè)人的威信： (5)注意群體規(guī)范：六、組織的發(fā)展變化傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的 現(xiàn)代的現(xiàn)代的工作是組織的基本單位工作是組織的基本單位 團(tuán)隊(duì)是基本單位團(tuán)隊(duì)是基本單位信息縱向流動(dòng)信息縱向流動(dòng) 信息橫向信息橫向/縱向流動(dòng)縱向流動(dòng)決策向下傳遞決策向下傳遞 決策在信息所在地作出決策在信息所在地作出高聳高聳 扁平扁平強(qiáng)調(diào)規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)程序強(qiáng)調(diào)規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)程序 強(qiáng)調(diào)結(jié)果和產(chǎn)出強(qiáng)調(diào)結(jié)果和產(chǎn)出強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu) 強(qiáng)調(diào)過程強(qiáng)調(diào)過程固定工時(shí)固定工時(shí) 靈活工作日，允許兼職靈活工作日，允許兼職職業(yè)路徑向上、線性職業(yè)路徑向上、線性 職業(yè)路徑靈活、非線性職業(yè)路徑靈活、非線性玩一玩啤酒游戲n為了進(jìn)一步體會(huì)行動(dòng)中的學(xué)習(xí)智障，我們介紹系統(tǒng)思考訓(xùn)練中

27、最重要的游戲啤酒游戲。n在實(shí)驗(yàn)中，我們能夠比在真實(shí)組織中，更加鮮明地暴露這些智障以及它們的成因。上萬次的實(shí)驗(yàn)結(jié)果都顯示，問題大部分源自人類思考與互動(dòng)的基本習(xí)性，它超過了組織與政策特性的影響。n在啤酒游戲中，我們暫時(shí)置身在一種很少受到注意、但普遍存在的組織。n參加游戲的人，各自扮演不同的角色，且完全可以自由作出任何決定。他們惟一的目標(biāo)，是盡量扮演好自己的角色，使利潤(rùn)最大。n這三個(gè)主要角色是零售商、批發(fā)商和制造商是零售商、批發(fā)商和制造商的行銷主管?，F(xiàn)在就讓我們分別由三個(gè)不同角色的角度，來看故事的發(fā)展。 零售商n假想你是個(gè)零售商。啤酒是你主要的營(yíng)業(yè)項(xiàng)目。它不僅有利潤(rùn)，而且吸引顧客進(jìn)來買其他商品，例如

28、爆米花與炸薯片等。你至少保持一打各種品牌啤酒的庫存，并概略地登錄店里的存貨量。 每周一次，會(huì)有卡車司機(jī)來到你的商店后門。你遞給他一份該周訂貨單，上面寫明每個(gè)品牌你要多少箱。卡車司機(jī)在跑完其他地方之后，會(huì)把你的訂單交給你的啤酒批發(fā)商處理，適當(dāng)?shù)匕才懦鲐?，并把訂貨運(yùn)到你的商店。啤酒通常在你訂購(gòu)之后大約四周才送達(dá)你的商店。 你與你的啤酒批發(fā)商彼此從未直接見面和聊過天。你們只透過一張紙上的核對(duì)記號(hào)來溝通訊息。你銷售最穩(wěn)定的一種啤酒叫作“情人啤酒”。每周你都賣掉4箱情人啤酒。為了確定你總是有足夠的情人啤酒，你嘗試隨時(shí)保持12箱的庫存量。因此每周一啤酒卡車來到時(shí)，你都訂購(gòu)4箱，久而久之，你心里已經(jīng)將每周4

29、箱的周轉(zhuǎn)率看作理所當(dāng)然，甚至你在發(fā)訂單的時(shí)候會(huì)不自覺地說：“喔，是的，情人啤酒4箱?！?第二周的銷售：n【第二周】：十月份的某一周（讓我們稱之為第二周），情人啤酒的銷售量突然增加一倍，從4箱增至8箱。你想那很好，你店里還剩8箱。你不知道何以情人啤酒的銷售突然增加4箱。或許有人舉行宴會(huì)吧！但是為了補(bǔ)充額外賣出的4箱，你把訂單上的數(shù)量提高為8箱。這將使你的庫存恢復(fù)正常的12箱。 第三周的銷售n【第三周】：但奇怪的是，下一周你又賣出8箱情人啤酒。偶爾你會(huì)在得空時(shí)短暫地思索原因何在。但春假還沒到，啤酒公司也沒通知你有舉辦特別的促銷活動(dòng)，或許有其他的原因，但是有一位顧客進(jìn)來了，打斷了你的思緒。 就在此時(shí)

30、，送貨員來到，關(guān)于情人啤酒的事，你還是沒有機(jī)會(huì)仔細(xì)思考，你低頭看送貨單，看到他這次只送來四周前你所訂的4箱。你目前只有4箱的庫存，意思是說除非接下來銷售下降，否則這周你將賣光所有的情人啤酒。因此至少訂購(gòu)8箱才能趕得上銷售的速度。但為了安全起見，你訂購(gòu)了12箱，這樣你可以重建原有的標(biāo)準(zhǔn)安全庫存量。n【第四周】：星期二那天，你找時(shí)間向一、二位年輕的顧客詢問。結(jié)果發(fā)現(xiàn)大約一個(gè)月以前，有一個(gè)新的流行音樂錄影帶在電視頻道播出，這個(gè)合唱團(tuán)以“我喝下最后一口情人啤酒，投向太陽”，作為他們歌曲的結(jié)尾。你不知道他們?yōu)槭裁词褂眠@句話，但是如果有任何新的廣告促銷，你的批發(fā)商應(yīng)當(dāng)會(huì)事先告訴你。你想打電話給批發(fā)商問問，

31、但是炸薯片的送貨員正好來交貨，情人啤酒這個(gè)問題又滑出了你的腦子。 你訂的啤酒下一次到貨時(shí)，只送來5箱。（盡管因?yàn)橹皇?箱庫存，你有些懊惱，但是覺得也不錯(cuò)。多虧這個(gè)錄影帶免費(fèi)促銷。）你雖然知道自己前幾次已多訂了幾箱，但是想想需求可能進(jìn)一步上升，最好再訂購(gòu)16箱。 第五周銷售n第五周】：周一早上你僅存的1箱賣光了。幸運(yùn)的是你又收到7箱情人啤酒（顯然你的批發(fā)商已經(jīng)開始回應(yīng)你較高量的訂單）。但是所有的啤酒又在本周結(jié)束之前銷售一空，你的庫存完全沒貨了。你有些擔(dān)心地望著空空的貨架，最好再另外訂16箱。你不想落得流行的啤酒沒貨的名聲。 n【第六周】：果然，顧客在本周開始的時(shí)候就夾看看有沒有情人啤酒。有兩位實(shí)

32、在忠心，愿意等著購(gòu)買。他們說：“貨來了請(qǐng)通知我們，我們立刻上門購(gòu)買?！蹦愠逻@兩位顧客的名字與電話號(hào)碼，他們承諾每人買1箱。 下次到貨只有6箱。你打電話給那兩位預(yù)先訂貨的顧客，他們依約前來各自買了他們的1箱，剩下的4箱啤酒在周末之前又賣光了。又有兩位顧客把他們的名字留給你，下批貨一到。請(qǐng)你立刻打電話給他們。你不禁想：“要是貨架不是空的，不知道已經(jīng)多賣掉多少啤酒?！彼坪踹@個(gè)牌子的啤酒有供不應(yīng)求的情形。在這個(gè)地區(qū)沒有一家商店有貨可賣。似乎這種啤酒受歡迎的程度不斷增加。 在瞪眼看著空的貨架兩天之后，覺得如果不另外訂購(gòu)16箱是不對(duì)的。你內(nèi)心掙扎著是否要訂購(gòu)更多的數(shù)量，但是你克制了自己，因?yàn)槟阒雷约核?/p>

33、下的幾次大訂單將很快開始交貨?？墒撬麄兪裁磿r(shí)候才能交貨呢？ 第七周的銷售n【第七周】：這周交貨卡車只送來5箱，也就是說你又要面對(duì)空空的貨架一個(gè)星期。你把貨給了預(yù)訂的顧客，不到兩天，剩下的情人啤酒又賣光了。這一周更嚇人，有5位顧客留下他們的名字。你另外訂購(gòu)了16箱，并暗自禱告你的大訂單將會(huì)開始到貨。 n【第八周】：此時(shí)你對(duì)情人啤酒的注意，比任何你銷售的其他貨品更為密切。每當(dāng)有顧客購(gòu)買這種看起來不顯眼、半打裝的啤酒，你都會(huì)特別注意。人們似乎在談?wù)撉槿似【?。你殷切地等待卡車司機(jī)送來16箱啤酒。 但是卡車司機(jī)只送來5箱。你說：“5箱，你是什么意思？”他告訴你：“嘿！這件事情我毫無所悉，我猜他們接到的訂

34、單多于存貨的數(shù)量。不過我想你幾周以后會(huì)收到貨的?！睅字?？那時(shí)你光是應(yīng)付預(yù)先訂貨的顧客就賣完了，接下來的整個(gè)星期，你的貨架上會(huì)連1瓶情人啤酒也沒有。這將對(duì)你的聲譽(yù)造成怎樣的影響？你深感挫折與生氣。 這次你訂購(gòu)了24箱，比你原先計(jì)劃要訂購(gòu)的多一倍。真想不通為什么批發(fā)商這樣對(duì)待你？難道他不知道我們這里的市場(chǎng)胃口有多大？ 批發(fā)商 n作為一家批發(fā)配銷公司的主管，啤酒就是你的生活。你不是本地惟一的啤酒批發(fā)商，但是你基礎(chǔ)穩(wěn)固。而且有一些小品牌，包括情人啤酒在內(nèi)，是由你在此地區(qū)獨(dú)家代理。 你跟制造廠商聯(lián)絡(luò)的方法，大多與零售商用來跟你聯(lián)絡(luò)的方法一樣。你每周在一張表單上，潦草地填上數(shù)目，交給你的駕駛員。平均在4周

35、以后，所訂的啤酒會(huì)送到。你每周都向制造商訂購(gòu)4卡車的量，足夠讓你隨時(shí)積有12卡車的標(biāo)準(zhǔn)庫存量。 n到了第八周你幾乎已經(jīng)像你的零售商一樣的感到挫折與生氣。情人啤酒一向都是個(gè)可靠穩(wěn)定的品牌，但是幾周之前（約在第四周）訂單突然開始急遽上升。再下來那一周，從零售商來的訂單仍然繼續(xù)增加。到了第八周，大部分的零售商所訂購(gòu)的啤酒數(shù)量已經(jīng)是平常的三或四倍。 起初，倉(cāng)庫中的庫存，輕而易舉地滿足了額外訂單的需要。而當(dāng)你注意到情人啤酒有銷售增加的趨勢(shì)，你馬上向制造商提高訂購(gòu)這種啤酒的數(shù)量。第六周你在啤酒配銷新聞上看到一篇關(guān)于流行音樂錄影帶的文章之后，進(jìn)一步提高訂購(gòu)量，大幅增加到每周20卡車量。這是你平常所訂購(gòu)啤酒數(shù)

36、量的5倍。但是你需要這么多，因?yàn)槠【剖軞g迎的程度，從零售商訂貨的需求判斷，呈二倍、三倍、甚至四倍增加。 到了第六周，你所有庫存的啤酒都送出去了，然而欠貨的數(shù)量還是驚人。有幾家較大型的連鎖店還急得直接打電話給你，但是你的情人啤酒庫存空空如也。不過至少你知道，再幾周你多訂的啤酒將會(huì)送到。 在第八周，當(dāng)你打電話給制造商，問是否有什么辦法加速他們的交貨（并且通知他們你已把訂單增加為30卡車量），你駭然發(fā)現(xiàn)他們?cè)趦芍芮安旁黾由a(chǎn)量。他們剛剛才得悉需求增加。他們?cè)趺磿?huì)這么慢？ n第九周】：現(xiàn)在是第九周了。你每周自各零售商接到約20卡車量的情人啤酒訂單，而你仍然沒有貨。上周結(jié)束之前，你對(duì)零售商的欠貨又多了2

37、9卡車量。你的員工對(duì)于外勤人員打來的電話已經(jīng)司空見慣，甚而他們要求你安裝一具答錄機(jī)，專門用來說明關(guān)于情人啤酒的事情。但你有自信在本周內(nèi)，從制造商那兒收到你在一個(gè)月以前訂購(gòu)的ZO卡車量。 然而，他們只送來6卡車量。顯然制造商仍然缺貨，而較大量的生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)現(xiàn)在才開始出貨。你打電話給幾家較大的連鎖店客戶，向他們保證他們訂購(gòu)的啤酒不久將送到。n【第十周】：第十周令人怒氣沖天。你預(yù)期會(huì)送到的額外（至少20卡車量）啤酒不見蹤影。你猜或許制造商確實(shí)無法這么快提高產(chǎn)量。他們只交給你8卡車量。打電話去也沒人接電話，顯然他們所有的人都在工廠里全力生產(chǎn)。 在此同時(shí)，各家商店顯然瘋狂地在銷售啤酒，因?yàn)槟憬拥娇涨按蠓挠?/p>

38、單本周為26卡車量?；蛟S他們正因?yàn)闊o法從你這里拿到啤酒，所以訂購(gòu)這么多。不管是怎樣，你必須跟得上訂單。如果你拿不到啤酒，他們可能轉(zhuǎn)向你的競(jìng)爭(zhēng)者購(gòu)買。 你向制造商訂購(gòu)了40卡車量。 n【第十一周】：在第十一周，你發(fā)現(xiàn)自己在倉(cāng)庫附近的酒吧進(jìn)午餐的時(shí)間特別長(zhǎng)（因?yàn)槟銓?shí)在很怕接到連鎖店打來的電話）。情人啤酒只送來12卡車。你仍然無法聯(lián)絡(luò)上制造商的任何一位人員。而你有超過100卡車量的訂單等著補(bǔ)貨：已訂未交的77卡車量，加上本周從商店接到的28卡車量的訂單 你必須得到啤酒，于是你向制造商再訂購(gòu)了40卡車量。 n【第十二周】：到了第十二周，情勢(shì)更明白了。對(duì)情人啤酒需求變化的程度遠(yuǎn)高于你所預(yù)期的。只要你想到

39、假如有足夠的存貨，可以賺到多少錢，便只好嘆口氣認(rèn)了。制造商怎能對(duì)你這樣？為什么長(zhǎng)期缺貨的需求會(huì)上升這么快？你怎能預(yù)料而跟得上？你所知道的一切就是千萬不要再陷入這種長(zhǎng)期缺貨的狀況。你再訂購(gòu)了60卡車量。 接下來的四周，需求量繼續(xù)超過你的供應(yīng)量。事實(shí)上，到了第十三周，你的欠貨量全然沒有降低。n【第十四周】：在第十四周與第十五周，你終【第十四周】：在第十四周與第十五周，你終于開始從制造商收到較大量的出貨。同時(shí)，從于開始從制造商收到較大量的出貨。同時(shí)，從商店來的訂購(gòu)量下降了一點(diǎn)點(diǎn)。你想也許是因商店來的訂購(gòu)量下降了一點(diǎn)點(diǎn)。你想也許是因?yàn)樯现芩麄兌嘤喠艘稽c(diǎn)。在這個(gè)節(jié)骨眼上，任為上周他們多訂了一點(diǎn)。在這個(gè)節(jié)

40、骨眼上，任何有助于降低欠貨數(shù)量的事情都是受歡迎的。何有助于降低欠貨數(shù)量的事情都是受歡迎的。現(xiàn)在到了第十六周，你終于幾乎拿到前幾周要現(xiàn)在到了第十六周，你終于幾乎拿到前幾周要求的所有啤酒：求的所有啤酒：5555卡車量。這些啤酒必須用板卡車量。這些啤酒必須用板架疊放起來，而這些進(jìn)來的貨將很快賣出去。架疊放起來，而這些進(jìn)來的貨將很快賣出去。 一整個(gè)星期下來，你盼望商店的訂單再進(jìn)一整個(gè)星期下來，你盼望商店的訂單再進(jìn)來。但是你看到一張接一張的訂單填的都是相來。但是你看到一張接一張的訂單填的都是相同的數(shù)目：零、零、零、零、零。這些人出了同的數(shù)目：零、零、零、零、零。這些人出了什么毛??？四周以前，他們大聲吼著

41、向你要啤什么毛病？四周以前，他們大聲吼著向你要啤酒，現(xiàn)在他們甚至酒，現(xiàn)在他們甚至1 1箱也不要了。箱也不要了。 突然之間，你覺得一股寒意自心底冒上來。突然之間，你覺得一股寒意自心底冒上來。你把剛要送給制造商的訂單上寫著的你把剛要送給制造商的訂單上寫著的2424卡車量卡車量全數(shù)刪除。全數(shù)刪除。n【第十七周】：接下來這周，又送到60卡車量的情人啤酒。商店的訂購(gòu)數(shù)量仍然是零。109卡車量的貨品在你的倉(cāng)庫里紋風(fēng)不動(dòng)，你天天在這些貨品堆里走來走去，還是沒有凹掉一塊。 這周商店要的貨應(yīng)該會(huì)增多一些，畢竟那個(gè)錄影帶仍在播出。你心中暗自思量，若再不來訂貨，你要把每一個(gè)該死的零售商打入第十八層地獄。 可惡的是，

42、零售商向你訂購(gòu)情人啤酒的數(shù)量又再一次掛零。你向制造商訂購(gòu)的數(shù)量自然也是零。然而，可恨的制造商還是繼續(xù)把啤酒送來，這周又運(yùn)來60卡車量，實(shí)在太過分了，他難道不知道我的處境？為什么制造商還要把貨運(yùn)來？這要到什么時(shí)候才會(huì)結(jié)束？ 制造商n假想你是四個(gè)月以前被雇來負(fù)責(zé)這家啤酒制造商的配銷與行銷主管，情人啤酒只是它幾項(xiàng)主要產(chǎn)品當(dāng)中的一項(xiàng)。這是一家小型制造廠，以品質(zhì)聞名，行銷則不太出色，所以公司才雇用你來加強(qiáng)行銷。 現(xiàn)在，顯然你做對(duì)了一些事情。因?yàn)槟憔腿尾坏絻蓚€(gè)月（這個(gè)游戲的第六周），新的訂單開始急遽上升。到了你擔(dān)任這個(gè)工作的第三個(gè)月結(jié)束，啤酒的訂單達(dá)到每周40批，你剛開始時(shí)只有4批，大幅成長(zhǎng)讓你覺得滿意。

43、而你的出貨量是30批。 n制造廠內(nèi)也同樣有欠貨的問題。在這個(gè)工廠，從你決定釀制一瓶啤酒，到啤酒完成出貨的準(zhǔn)備，至少需要兩周的時(shí)間，所以你在倉(cāng)庫保持幾批啤酒的庫存，這是理所當(dāng)然的。但是這些庫存在第七周就出光了，而這只是進(jìn)來的訂單開始上升兩周之后的事。下一周你有9批已訂未交的訂單，還有24批新的訂單，你只能送出22批。這時(shí)你在公司內(nèi)已經(jīng)成為英雄。廠長(zhǎng)給每一位員工獎(jiǎng)勵(lì)，把工作時(shí)間延長(zhǎng)一倍，并興奮地進(jìn)行面談為工廠招募新的幫手。n你運(yùn)氣好是由于流行音樂的錄影帶提到了情人啤酒。你在第三周從青少年寫來的信件中得悉錄影帶的事，但是直到第六周才看見錄影帶造成訂單上升的影響。 甚至到了第十四周，工廠仍然趕不上已訂

44、未交的訂購(gòu)量。你不斷要求釀制更多的量。你想像自己這一年的獎(jiǎng)金不知將會(huì)有多少，或許可以要求利潤(rùn)的某一個(gè)百分比。你無聊得在行銷周刊的封面上為自己畫像。 n在第十六周，你終于趕上已訂未交的數(shù)量。但在第十六周，你終于趕上已訂未交的數(shù)量。但是到了第十七周，你的經(jīng)銷商只訂了是到了第十七周，你的經(jīng)銷商只訂了1919批的貨。批的貨。而至第十八周，他們完全不再訂購(gòu)啤酒，有些而至第十八周，他們完全不再訂購(gòu)啤酒，有些訂單上甚至可以看出是被全數(shù)刪減掉的。訂單上甚至可以看出是被全數(shù)刪減掉的。 現(xiàn)在是第十九周。你在倉(cāng)庫里有現(xiàn)在是第十九周。你在倉(cāng)庫里有100100批啤批啤酒存貨。而啤酒銷售業(yè)績(jī)?nèi)匀粧炝?。同時(shí)你過酒存貨。而啤

45、酒銷售業(yè)績(jī)?nèi)匀粧炝?。同時(shí)你過去要求大量釀制的啤酒，還在不斷的釀造中。去要求大量釀制的啤酒，還在不斷的釀造中。你戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地打了一通電話給老板。你說：你戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地打了一通電話給老板。你說：“最好把生產(chǎn)延緩一、二周，我們碰到了最好把生產(chǎn)延緩一、二周，我們碰到了”你使用一個(gè)你在商業(yè)學(xué)校學(xué)到的字眼你使用一個(gè)你在商業(yè)學(xué)校學(xué)到的字眼“斷續(xù)斷續(xù)（discontinuitydiscontinuity）”。電話的另一端默不作電話的另一端默不作聲，你說：聲，你說：“但是我確定這只是暫時(shí)的。但是我確定這只是暫時(shí)的。” n【第二十一周】：相同的模式又延續(xù)了【第二十一周】：相同的模式又延續(xù)了四周之久：第二十周、第二十一周

46、、第四周之久：第二十周、第二十一周、第二十二周、第二十三周。你對(duì)訂貨再現(xiàn)二十二周、第二十三周。你對(duì)訂貨再現(xiàn)高峰的希望日漸渺茫，而你的借口聽起高峰的希望日漸渺茫，而你的借口聽起來愈來愈薄弱。你說經(jīng)銷商和零售商胡來愈來愈薄弱。你說經(jīng)銷商和零售商胡搞，上個(gè)月瘋狂地要貨，這個(gè)月突然什搞，上個(gè)月瘋狂地要貨，這個(gè)月突然什么都不訂，都是新聞與流行音樂錄影帶么都不訂，都是新聞與流行音樂錄影帶制造了情人啤酒高漲的需求。制造了情人啤酒高漲的需求。 n【第二十四周】：你在第二十四周初，借用公【第二十四周】：你在第二十四周初，借用公司汽車去拜訪的第一站，是批發(fā)商的辦公室。司汽車去拜訪的第一站，是批發(fā)商的辦公室。這不僅

47、是你與批發(fā)商第一次會(huì)面，也只是你們這不僅是你與批發(fā)商第一次會(huì)面，也只是你們第二次交談，因?yàn)橹敝吝@個(gè)危機(jī)發(fā)生之前，并第二次交談，因?yàn)橹敝吝@個(gè)危機(jī)發(fā)生之前，并沒有什么事情好說的。你們彼此面色凝重地寒沒有什么事情好說的。你們彼此面色凝重地寒暄了一下，然后批發(fā)商把你帶到后面的倉(cāng)庫。暄了一下，然后批發(fā)商把你帶到后面的倉(cāng)庫。批發(fā)商說：批發(fā)商說：“我們已有兩個(gè)月沒收到零售商任我們已有兩個(gè)月沒收到零售商任何一張情人啤酒的訂單了，我感到完全茫然不何一張情人啤酒的訂單了，我感到完全茫然不解。你看，這里還有解。你看，這里還有220220卡車量在倉(cāng)庫里??！卡車量在倉(cāng)庫里啊！” ” 你們一起斷定必然發(fā)生了需求暴起暴跌的

48、你們一起斷定必然發(fā)生了需求暴起暴跌的現(xiàn)象，現(xiàn)象，“消費(fèi)大眾的需求是反復(fù)無常的。消費(fèi)大眾的需求是反復(fù)無常的。”你你們共同如此結(jié)論。如果零售商留意并警告你們，們共同如此結(jié)論。如果零售商留意并警告你們，決不會(huì)發(fā)生這樣的情形。決不會(huì)發(fā)生這樣的情形。n在回程的路上，你在腦子里構(gòu)思行銷策略報(bào)告在回程的路上，你在腦子里構(gòu)思行銷策略報(bào)告的措辭，一時(shí)性起，你決定在一家沿途經(jīng)過的的措辭，一時(shí)性起，你決定在一家沿途經(jīng)過的零售商店停一下。運(yùn)氣不錯(cuò)，店主在店里。你零售商店停一下。運(yùn)氣不錯(cuò)，店主在店里。你自我介紹，零售商的臉上勉強(qiáng)擠出笑容。他。自我介紹，零售商的臉上勉強(qiáng)擠出笑容。他。要一名助手照看店鋪，你們兩人一同走到隔

49、壁要一名助手照看店鋪，你們兩人一同走到隔壁一家速食餐廳，各要了一杯咖啡。一家速食餐廳，各要了一杯咖啡。 零售商隨手帶來店里庫存記錄簿，打開橫零售商隨手帶來店里庫存記錄簿，打開橫放在桌子上。放在桌子上?！澳悴恢缼讉€(gè)月之前我多么想你不知道幾個(gè)月之前我多么想要勒死你。要勒死你?！?” “為什么？為什么？” ” “你看，我們后面的房間還有你看，我們后面的房間還有9393箱沒賣掉箱沒賣掉的情人啤酒。依照現(xiàn)在售貨的速度，我們?cè)儆喌那槿似【?。依照現(xiàn)在售貨的速度，我們?cè)儆嗁?gòu)是六周以后的事了購(gòu)是六周以后的事了n六周，你自己盤算著。接著你掏出一具口袋型計(jì)算機(jī)。如果這個(gè)六周，你自己盤算著。接著你掏出一具口袋型計(jì)算

50、機(jī)。如果這個(gè)地區(qū)每一家零售商都等待六周再訂購(gòu)啤酒，然后每周只訂購(gòu)幾箱，地區(qū)每一家零售商都等待六周再訂購(gòu)啤酒，然后每周只訂購(gòu)幾箱，將費(fèi)時(shí)一年或一年以上，才能使批發(fā)商將費(fèi)時(shí)一年或一年以上，才能使批發(fā)商220220卡車量的庫存大幅下卡車量的庫存大幅下降。你說：降。你說：“這是一個(gè)悲劇。是誰讓它發(fā)生的這是一個(gè)悲劇。是誰讓它發(fā)生的我的意思是說，我的意思是說，我們要如何防止這樣的悲劇再次發(fā)生？我們要如何防止這樣的悲劇再次發(fā)生？” ” 在噘了幾口咖啡后，零售商說：在噘了幾口咖啡后，零售商說：“那不是我們的錯(cuò)，在音樂那不是我們的錯(cuò)，在音樂錄影帶開始播出的時(shí)候，我們一直都是賣錄影帶開始播出的時(shí)候，我們一直都是賣

51、4 4箱啤酒。接下來的第箱啤酒。接下來的第二周我們賣掉二周我們賣掉8 8箱。箱?！蹦憬又f：你接著說：“然后銷售量迅速增加。但是然后銷售量迅速增加。但是為什么現(xiàn)在銷售量會(huì)減到連為什么現(xiàn)在銷售量會(huì)減到連1 1箱都沒有呢？箱都沒有呢？” ” 零售商說：零售商說：“不，你不了解，需求從來就沒有迅速增加過，不，你不了解，需求從來就沒有迅速增加過，顧客也從未完全停止購(gòu)買。我們?nèi)匀幻恐苜u出顧客也從未完全停止購(gòu)買。我們?nèi)匀幻恐苜u出8 8箱啤酒。箱啤酒?！?” “什么？你說什么？需求從來就沒迅速增加過？顧客也從來什么？你說什么？需求從來就沒迅速增加過？顧客也從來沒有完全停止購(gòu)買？這怎么可能？到底是怎么回事？沒

52、有完全停止購(gòu)買？這怎么可能？到底是怎么回事？” ” “但是我們需要的啤酒數(shù)量你們不送貨給我們。我們只好不但是我們需要的啤酒數(shù)量你們不送貨給我們。我們只好不斷地訂貨，以確保有足夠的數(shù)量來跟上顧客的需要。斷地訂貨，以確保有足夠的數(shù)量來跟上顧客的需要?！?” “但是我們都按照必要的速度把啤酒送出去。但是我們都按照必要的速度把啤酒送出去?！?” 零售商說：零售商說：“那么也許是批發(fā)商搞砸了吧，我在想是否該換那么也許是批發(fā)商搞砸了吧，我在想是否該換供應(yīng)商了。無論如何，我希望你舉辦一次贈(zèng)券促銷或其他辦法，供應(yīng)商了。無論如何，我希望你舉辦一次贈(zèng)券促銷或其他辦法，讓我能夠賺回一些本錢。我只想把那讓我能夠賺回一

53、些本錢。我只想把那9393箱啤酒賣掉一些。箱啤酒賣掉一些?！?” n 你拿起咖啡的帳單。回程中，你一你拿起咖啡的帳單?；爻讨?，你一路計(jì)劃辭呈的措辭要怎么寫。顯然，你路計(jì)劃辭呈的措辭要怎么寫。顯然，你將因這項(xiàng)危機(jī)所造成的工人解雇或關(guān)閉將因這項(xiàng)危機(jī)所造成的工人解雇或關(guān)閉生產(chǎn)線而受到責(zé)備，就像批發(fā)商責(zé)怪零生產(chǎn)線而受到責(zé)備，就像批發(fā)商責(zé)怪零售商、零售商責(zé)怪批發(fā)商，而兩者都想售商、零售商責(zé)怪批發(fā)商，而兩者都想要責(zé)怪你一樣。至少現(xiàn)在還夠早，能讓要責(zé)怪你一樣。至少現(xiàn)在還夠早，能讓你帶著些許尊嚴(yán)離開。只要你能想出一你帶著些許尊嚴(yán)離開。只要你能想出一些解釋，說明這不是你的錯(cuò)，顯示你也些解釋，說明這不是你的錯(cuò)，顯

54、示你也是被害人，而不是元兇。是被害人，而不是元兇。 啤酒游戲的反思n一、結(jié)構(gòu)影響行為 不同的人處于相同的結(jié)構(gòu)之中，傾向于產(chǎn)生性質(zhì)類似的結(jié)果。當(dāng)問題發(fā)生或績(jī)效無法如愿達(dá)成的時(shí)候，通常我們會(huì)怪罪于某些人或某些事情。然而我們的問題或危機(jī)，卻常常是由我們所處系統(tǒng)中的結(jié)構(gòu)所造成，而不是由于外部的力量或個(gè)人的錯(cuò)誤。 n二、人類系統(tǒng)中的結(jié)構(gòu)是微妙而錯(cuò)綜復(fù)雜的 我們傾向于只把結(jié)構(gòu)想作外在的限制，但在人類系統(tǒng)中，結(jié)構(gòu)還包括大家作決定時(shí)所根據(jù)的許多運(yùn)作原則，我們依據(jù)這些原則詮釋認(rèn)知、目標(biāo)、規(guī)范，并將之化為行動(dòng)。n三、有效的創(chuàng)意解常出自新的思考方式 在人類系統(tǒng)中，常隱藏著更有效的創(chuàng)意解，但是我們卻不曾發(fā)覺，因?yàn)橹粚?/p>

55、注于自己的決定，而忽略了自己的決定對(duì)他人有怎樣的影響。在啤酒游戲之中，三個(gè)角色在他們的能力范圍內(nèi)，都有消除大幅振蕩的巧妙做法。但是他們無法做到，因?yàn)樗麄兏静恢雷约菏侨绾伍_始制造出振蕩的。 危機(jī)一再重演：n如果事情出了問題，我們直覺上認(rèn)為一定有人搞砸了。 n在啤酒游戲中沒有這樣的元兇，沒有人該受到責(zé)備。在我們故事中的三個(gè)角色，任何一個(gè)人的意圖都是善良的：好好服務(wù)顧客，保持產(chǎn)品順利地在系統(tǒng)中流通，并避免損失。每一個(gè)角色都以自己的理性猜測(cè)可能發(fā)生什么，并作了善意、果決的判斷。沒有一個(gè)人的用意是壞的，雖然如此，危機(jī)還是存在于系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)中。 n近二十年以來，啤酒游戲在教室與管理訓(xùn)練講習(xí)會(huì)中被玩過好幾

56、干次。在五大洲都有人玩過這個(gè)游戲，參加的人有各種年齡、國(guó)籍、文化和行業(yè)背景；有些參加者以前沒聽說過生產(chǎn)配銷系統(tǒng)，有些人已花了相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間在這樣的業(yè)務(wù)上。然而每次玩這個(gè)游戲，相同的危機(jī)還是發(fā)生。首先是大量缺貨，整個(gè)系統(tǒng)的訂單都不斷增加，庫存逐漸枯竭，欠貨也不斷增加。隨后好不容易達(dá)到訂貨量，大批交貨，但新收到的訂購(gòu)數(shù)量卻開始驟降。到實(shí)驗(yàn)結(jié)束之前，幾乎全部參加游戲的人，都坐著他們無法降低的龐大庫存；制造商庫存已有好幾百箱，望著批發(fā)商每周只8箱、10箱的訂單而一籌莫展。 如果成千上萬、來自不同背景的人參加游戲，卻都產(chǎn)生類似的結(jié)果，其中原因必定超乎個(gè)人因素以上。這些原因必定藏在游戲本身的結(jié)構(gòu)里面。 系統(tǒng)

57、思考的原理：結(jié)構(gòu)影響行為n更值得令人注意的是，啤酒游戲的產(chǎn)銷模式結(jié)構(gòu)，竟也會(huì)導(dǎo)致真實(shí)企業(yè)生產(chǎn)配銷系統(tǒng)常見的危機(jī)。例如1985年個(gè)人電腦記憶晶片的價(jià)格低廉并且貨源充足，銷售卻下滑18，美國(guó)的業(yè)者遭受2560的虧損。但是在1986年后期，突然發(fā)生的短缺，卻因恐慌與超量訂購(gòu)，而使短缺加劇，結(jié)果同樣的晶片價(jià)格上漲100到300。類似的需求暴起暴落發(fā)生在1973年到1975年的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)。n各種服務(wù)業(yè)也一而再、再而三地發(fā)生這種類似波動(dòng)。例如房地產(chǎn)業(yè)搶購(gòu)的盛況以及隨后嚴(yán)重的滯銷，太多太多這類的例子，大家卻又一再重蹈覆轍，是因?yàn)槿祟愄⊥兀€是因?yàn)楦钜粚拥摹叭后w”智障？其實(shí)，在生產(chǎn)配銷系統(tǒng)的真實(shí)狀況，往

58、往比啤酒游戲的情形還要糟糕。真實(shí)世界的零售商會(huì)同時(shí)向三、四家批發(fā)商訂貨，等到有一家交貨了，就取消還沒交貨的其他訂貨。真實(shí)世界的制造商常常會(huì)碰到在游戲里役有出現(xiàn)的產(chǎn)能限制問題，使整個(gè)配銷系統(tǒng)的恐慌更加惡化?；蛘咧圃焐炭赡芴岣弋a(chǎn)能，因?yàn)樗麄兿嘈拍壳暗男枨笏疁?zhǔn)將繼續(xù)下去，然而如此一來，旦需求滑落，又會(huì)發(fā)現(xiàn)自己陷入產(chǎn)能過剩的困境。 像啤酒游戲這樣的生產(chǎn)配銷系統(tǒng)的波動(dòng)現(xiàn)象，揭示了系統(tǒng)思考的第一項(xiàng)原理：結(jié)構(gòu)影響行為。 結(jié)構(gòu)影響行為 n即使是非常不同的人，當(dāng)他們置身于相同系統(tǒng)之中，也傾向于產(chǎn)生類似的結(jié)果。 系統(tǒng)的觀點(diǎn)告訴我們，要了解重要的問題，我們的眼界必須高于只看個(gè)別的事件、個(gè)別的疏失或是個(gè)別的個(gè)性。我們

59、必須深入了解影響我們個(gè)別的行動(dòng)，以及使得這些個(gè)別行動(dòng)相類似背后的結(jié)構(gòu)。就如七十年代震撼全球的巨著成長(zhǎng)的極限（The Limits to Growth）一書的作者米鋒絲（Donella Meadows）所說的：“真正深入、獨(dú)特的洞察力，來自于認(rèn)清楚系統(tǒng)本身正是導(dǎo)致整個(gè)變化形態(tài)的因素?！?看不見的運(yùn)作n在這里，結(jié)構(gòu)指的不是論證上的邏輯結(jié)構(gòu)，也不是指那些組織平面圖所顯示的結(jié)構(gòu)。在此，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)所指的是隨著時(shí)間的推移，影響行為的一些關(guān)鍵性的相互關(guān)系。這些關(guān)系不是存在于人與人之間的相互關(guān)系，而是存在于關(guān)鍵性的變數(shù)之間；n在啤酒游戲中，引起訂單與庫存劇烈波動(dòng)的結(jié)構(gòu)，包括環(huán)環(huán)相扣的多層產(chǎn)銷鏈、其中供需之間的時(shí)

60、間滯延（delay）、資訊取得的有限性，和影響每個(gè)人下決策的目標(biāo)、成本、認(rèn)知、恐懼感等。但是當(dāng)我們使用系統(tǒng)結(jié)構(gòu)這個(gè)名詞的時(shí)候，必須了解的是，它不只是個(gè)人之外的結(jié)構(gòu)。相反的，在微妙的人類社會(huì)系統(tǒng)中，結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是微妙的，每一分子都是整體結(jié)構(gòu)的一部分。這也就是說，我們有力量改變置身其中的結(jié)構(gòu)，參與運(yùn)作。然而，我們多半未能認(rèn)知這樣的力量。事然而，我們多半未能認(rèn)知這樣的力量。事實(shí)上我們通常全然看不見這些結(jié)構(gòu)怎樣運(yùn)作，只發(fā)現(xiàn)實(shí)上我們通常全然看不見這些結(jié)構(gòu)怎樣運(yùn)作，只發(fā)現(xiàn)自己不得不這么做。自己不得不這么做。n1973年心理學(xué)家辛巴鐸（Philip Zimbardo）做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)。在實(shí)驗(yàn)中，史丹福大學(xué)的學(xué)生被