北汽集團(tuán)CFO：完整的成本控制體系建立案例.

1、CFO 的財(cái)務(wù)管理與風(fēng)險(xiǎn)控制、成本控制、價(jià)值創(chuàng)造、提高財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的主要使命直接關(guān)聯(lián) ,在制造企業(yè)中尤為突出。如同管理是企業(yè)永恒的主題一樣 ,成本管理也是每個(gè)企業(yè) CFO 的基本職能。最基礎(chǔ)、最平凡的事項(xiàng)往往是 CFO 履職質(zhì)量的關(guān)鍵點(diǎn) ,成本管理與 CFO 的風(fēng)險(xiǎn)控制、價(jià)值創(chuàng)造、提高財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的主要使命直接關(guān)聯(lián) ,尤其是制造企業(yè) ,面臨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇 ,各種生產(chǎn)要素價(jià)格的變化、技術(shù)創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新都對(duì) CFO 的成本管理理念提出了新的要求。在企業(yè)中 ,除了全面成本管理主張全員、全面、全過程的建立企業(yè)成本文化之外 ,建立企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本以實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品成本形成過程中的投產(chǎn)前控制、制造過程控制與流程

2、過程控制相一致 ,同時(shí)應(yīng)引入價(jià)值工程 /價(jià)值分析方法 ,才可能建立起企業(yè)一套完整的成本控制體系。中歐國(guó)際工商學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)教授蘇錫嘉講的 “壓縮費(fèi)用比降低成本更容易 ,比如出差住宿 ,可以五星變四星 ,四星變?nèi)?,三星變錦江之星。 ”道出了我們 CFO 成本控制的尷尬之處 ,在現(xiàn)在的大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、 3D 制造時(shí)代 ,企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式可能面臨新的顛覆性的管理技術(shù)革命挑戰(zhàn) ,創(chuàng)新可能比知識(shí)產(chǎn)權(quán)更重要 ,傳統(tǒng)的成本管理模式同樣需要革新。只靠預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)成本規(guī)范、管理會(huì)計(jì)等手段 ,只關(guān)注費(fèi)用的控制可能滿足不了新形勢(shì)下的成本控制目標(biāo) ,真正的全面成本管理 ,即成本技術(shù)優(yōu)化模式已經(jīng)在一些競(jìng)爭(zhēng)類企業(yè)中探索。

3、本期 ,筆者就談?wù)勛约簩?duì) CFO 成本理念的新思考。價(jià)值工程思維成本技術(shù)優(yōu)化應(yīng)在產(chǎn)品研發(fā)階段利用價(jià)值工程原理,進(jìn)行詳細(xì)的論證分析。價(jià)值工程 (Value Engineering 是一種新興的科學(xué)管理技術(shù) ,是降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的有效方法。自誕生以來 ,價(jià)值工程之所以得到迅速推廣 ,是因?yàn)樗峁┝私当驹鲂У挠行緩?。傳統(tǒng)的管理方式強(qiáng)調(diào)分系統(tǒng)、分工各搞一套 ,造成人為的割裂 , 管理人員注重經(jīng)營(yíng)效果 ,側(cè)重產(chǎn)品產(chǎn)量和成本 ,而技術(shù)人員則只管技術(shù)設(shè)計(jì) ,側(cè)重產(chǎn)品性能方面的考慮 ,加上設(shè)計(jì)者的個(gè)人考慮 ,自然會(huì)提高設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn) ,諸如保險(xiǎn)系數(shù)、安全系數(shù)等標(biāo)準(zhǔn) ,這就形成了技術(shù)與經(jīng)濟(jì)脫節(jié)的狀態(tài) ,而價(jià)值

4、工程則著眼于從兩方面挖潛達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)效益 ,是符合現(xiàn)代化生產(chǎn)和現(xiàn)代科技發(fā)展規(guī)律的有效方法。以汽車產(chǎn)品為例 ,汽車行業(yè)是完全競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè) ,除了品牌影響、產(chǎn)品性能、檔次等基本因素外 ,消費(fèi)者選擇購(gòu)車的重要因素是商品的性價(jià)比 ,尤其是在產(chǎn)品同質(zhì)化的情況下 ,哪個(gè)廠家的產(chǎn)品價(jià)格低廉 ,哪家產(chǎn)品就更具競(jìng)爭(zhēng)力 ,而支撐產(chǎn)品低價(jià)的動(dòng)因是單車成本。過去我們財(cái)務(wù)主管總是分析毛利率、關(guān)注變動(dòng)費(fèi)用與邊際效益等直觀財(cái)務(wù)指標(biāo) ,而對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)后面的價(jià)值分析關(guān)注不夠 ,而當(dāng)這些指標(biāo)差強(qiáng)人意時(shí)又往往不知從何處下手 ?那種純財(cái)務(wù)思維的 “單打一 ”的成本控制模式已不合時(shí)宜 ,作為制造企業(yè)的 CFO,應(yīng)推動(dòng)企業(yè)建立價(jià)值工程思維。

5、在價(jià)值分析中要關(guān)注兩點(diǎn) :一是識(shí)別關(guān)鍵的成本驅(qū)動(dòng)因素 ;二是對(duì)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)者并找準(zhǔn)差距。以北汽自主品牌轎車為例,2013 年銷售 20.2 萬輛 ,同比增長(zhǎng) 201.8%,北汽用了兩年時(shí)間將自主品牌做到初具規(guī)模。但從盈利角度來看并不盡如人意 ,處于虧損狀態(tài)。 2014 年我們的產(chǎn)銷目標(biāo)接近 40 萬輛 ,盈利指標(biāo)仍是我們的短板 ,面對(duì)研發(fā)費(fèi)用、材料成本、制造成本、物流成本等各項(xiàng)費(fèi)用的高企 ,我們應(yīng)該先從何處入手 ,顯然那種頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的成本控制模式解決不了根本問題 , 所以利用價(jià)值工程原理 ,創(chuàng)新思維、甄別自主品牌轎車關(guān)鍵的成本驅(qū)動(dòng)因素是北汽近期成本控制的重點(diǎn)。作為北汽的 CFO,筆者認(rèn)為 ,

6、產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)是目前北汽自主品牌轎車的關(guān)鍵成本驅(qū)動(dòng)因素 ,因它決定了產(chǎn)品的市場(chǎng)定位、決定了產(chǎn)品 80%的變動(dòng)成本構(gòu)成、決定了產(chǎn)品價(jià)值與功能 ,進(jìn)而影響了總成本。根據(jù)價(jià)值工程的一般計(jì)算公式 :價(jià)值 = 功能 /成本 ,筆者認(rèn)為 ,北汽的研究院應(yīng)參照公式在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)考慮價(jià)值、功能、成本之間的關(guān)系 ,自主品牌轎車標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)該是財(cái)務(wù)、研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、銷售全產(chǎn)業(yè)鏈共同參與制定 ,從供應(yīng)商選擇、工藝安排、功能優(yōu)化等方面入手 ,解決關(guān)鍵成本驅(qū)動(dòng)因素 ,進(jìn)而再解決價(jià)值鏈其他要素的成本控制問題。在自主品牌轎車起步時(shí)間較短、缺少必要的經(jīng)驗(yàn)與信息積累的情況下 ,對(duì)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)者或行業(yè)先進(jìn)典型 ,并找出差距是進(jìn)

7、行價(jià)值分析的捷徑 ,北汽集團(tuán)內(nèi)部的合資企業(yè)北京現(xiàn)代就是自主品牌最好的對(duì)標(biāo)企業(yè)。因此 ,在北汽自主品牌轎車成本壓力不斷增加的情況下 ,應(yīng)先從產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)階段開始利用價(jià)值工程方法進(jìn)行詳細(xì)分析 ,提前鎖定主要成本。聚焦終端價(jià)值產(chǎn)品量產(chǎn)后控制成本需要持續(xù)的價(jià)值鏈分析,特別是終端消費(fèi)者的價(jià)值分析。從目前北汽自主品牌成本管理的需要看 ,持續(xù)進(jìn)行供應(yīng)鏈優(yōu)化和制造成本、物流優(yōu)化是成本控制相對(duì)容易的切入點(diǎn) ,隨著產(chǎn)品規(guī)模的提升 ,基于價(jià)值鏈分析之上的成本費(fèi)用控制變?yōu)榭赡?,零部件采購(gòu)、單位制造成本、單車物流費(fèi)用均有了議價(jià)空間 ,通過價(jià)值鏈分析制定目標(biāo)成本也成為現(xiàn)實(shí)。除此之外 ,成本管理也需要對(duì)終端消費(fèi)者進(jìn)行價(jià)值

8、分析。汽車作為一種代步交通工具在中國(guó)的普及程度越來越高 ,消費(fèi)者對(duì)不同檔次的轎車既有普遍性的需求也有個(gè)性化的需求 ,隨著消費(fèi)者消費(fèi)心理的相對(duì)成熟 ,消費(fèi)者價(jià)值理念同幾年前相比有了較大變化 ,所以在企業(yè)成本管理過程中要研究關(guān)注消費(fèi)者需求的變化 ,分析終端消費(fèi)者價(jià)值趨向與消費(fèi)需求 ,并將分析成果運(yùn)用于產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié) ,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值與消費(fèi)者消費(fèi)價(jià)值的一致性。例如 ,北汽高端自主品牌轎車 “紳寶 ”的 SVA 側(cè)視盲區(qū)輔助系統(tǒng)過于敏感 ,在北京等擁堵嚴(yán)重城市頻繁報(bào)警給部分消費(fèi)者帶來了煩惱 ,許多客戶索性關(guān)掉該裝置 ,對(duì)一部分消費(fèi)者而言 ,這一功能成了 “雞肋 ”,而該裝置的成本為數(shù)

9、百元,若采用終端消費(fèi)者個(gè)性選配可實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值與消費(fèi)者價(jià)值的統(tǒng)一。通過終端消費(fèi)者價(jià)值分析可以使企業(yè)知曉哪些配置是消費(fèi)者普遍需要的,又有哪些是消費(fèi)者個(gè)性化的需要,從而使企業(yè)產(chǎn)品成本更合理。所以 ,CFO 的成本管理理念應(yīng)包括消費(fèi)者價(jià)值分析。推行通用化通用化是規(guī)模產(chǎn)品企業(yè)優(yōu)化成本的良策。在企業(yè)的成本控制過程中 ,一方面應(yīng)該推動(dòng)資源的通用化 ,實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源共享。北汽集團(tuán)下屬整車企業(yè)多達(dá) 8 個(gè),建立大供應(yīng)、大物流的條件逐漸成熟 ,而其前提還是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)之初要設(shè)定過程與產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化 ,建立集團(tuán)統(tǒng)一的供應(yīng)鏈平臺(tái)。對(duì)企業(yè) CFO 而言 ,即建立企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本并將之細(xì)化到價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)。物料的通用化是降

10、低成本的重要節(jié)點(diǎn) ,規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益沒有通用化措施的落地是不可能發(fā)揮出來的 ,北汽的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)正配合相關(guān)技術(shù)管理部門建立物料與零部件采購(gòu)的通用化工作。另一方面應(yīng)該實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部通用信息的共享。在通用化過程中需要企業(yè)全員建立互聯(lián)網(wǎng)思維 ,從個(gè)性化走向大眾化 ,從技術(shù)壟斷變?yōu)殚_放模式 ,從信息獨(dú)享走向?qū)ο嚓P(guān)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的透明。進(jìn)而通過創(chuàng)新思維促進(jìn)改善成本控制模式 ,建立通用化的成本目標(biāo)管理。企業(yè)的成本管理是一個(gè)不斷創(chuàng)新與校對(duì)的過程 ,因?yàn)橹贫ǖ臉?biāo)準(zhǔn)成本并非實(shí)際發(fā)生的成本 ,企業(yè)很難把握市場(chǎng)的變化 ,各種生產(chǎn)要素的稀缺程度也有所不同 ,社會(huì)進(jìn)步與技術(shù)管理革命不斷給我們提出新的挑戰(zhàn) ,所以企業(yè)的成本管理模式需要因勢(shì)利導(dǎo)、不斷創(chuàng)新。企業(yè)的對(duì)標(biāo)需要隨時(shí)校對(duì) ,以保障企業(yè)成本管理的先進(jìn)性與實(shí)效性。在整個(gè)成本