藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感6篇

1、?藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感?藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感一：藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感讀完?藍(lán)海戰(zhàn)略?一書之后，受益良多，對固有的思維方式?jīng)_擊很大。紅海藍(lán)海在戰(zhàn)略上進(jìn)行區(qū)分，讓我們的眼光不再僅僅停留在原先認(rèn)為務(wù)必攻克占領(lǐng)的堡壘 上，我們能夠無中生有，透過一系列創(chuàng)新、炒作，引導(dǎo)、開發(fā)消費(fèi)者新的需求，開辟新的市場 空間。實(shí)際上，我們已在運(yùn)用?藍(lán)海戰(zhàn)略?，比方我們推出塔扇系列。資本的本質(zhì)是追求利潤, 隨著藍(lán)海的發(fā)現(xiàn)、占領(lǐng)，競爭者的跟進(jìn)，藍(lán)海也會變成紅海，而原先的紅海也有可能轉(zhuǎn)化為藍(lán) 海。消費(fèi)者的需求是多元化的，能夠引導(dǎo)的，市場空間無限大，總會存在藍(lán)海，只是缺少發(fā)現(xiàn)。企業(yè)文化，產(chǎn)品的核心競爭力這是我們沖鋒陷陣的槍彈，才是企業(yè)的根本。在紅

2、海中取得 領(lǐng)先份額，才是真正的王者，提升核心競爭力，不逃避、直面競爭，并最終取得競爭者的尊重, 才是用兵的正道、王道。個人認(rèn)為藍(lán)海是劍走偏鋒，是奇道。奇正結(jié)合，方能百戰(zhàn)不殆！藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感二：禾U用近一個月的時間，讀了?藍(lán)海戰(zhàn)略?這本書，讓我受益匪淺，學(xué)到了很多東西，思想 方式上也有了較大的轉(zhuǎn)變。首先，?藍(lán)海戰(zhàn)略?讓我對創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價值創(chuàng) 新。創(chuàng)新的目標(biāo)，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要，而往往很多創(chuàng)新成果 都是因先有需要才有的。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的 摩托羅拉銥星方案最終失敗了，最主要的原因就是技術(shù)上的創(chuàng)

3、新和價值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題 就是如何讓用先進(jìn)的技術(shù)去賺錢？這恐怕是每一個技術(shù)人員在做技術(shù)的時候，務(wù)必要反復(fù)思考 的事情。新技術(shù)是價值創(chuàng)新的根底，但不是價值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術(shù)為基 石，推出新產(chǎn)品，開拓新業(yè)務(wù)，才是我們創(chuàng)新的職責(zé)。其次，?藍(lán)海戰(zhàn)略?使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭，不僅僅僅包括和競爭對 手在紅海中的搏殺，還應(yīng)包括新產(chǎn)品，新市場領(lǐng)域的占領(lǐng)上。通信領(lǐng)域不僅僅僅是話費(fèi)價格的 競爭，更重要的是新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)的競爭，這也是這次培訓(xùn)課上老師講的，公司的核心競爭力。 我們以前太重視競爭對手，總是想盡方法對抗，而無視了創(chuàng)造，從而陷入了紅海市場空 間戰(zhàn)略中。我們?yōu)榱耸袌龇蓊~

4、而和競爭對手拼價格，使自己的利潤大大的下降，總是夢想占 領(lǐng)市場后再提價格，但真正有多少人能做到這樣呢？我們投入超多的資金來研究開發(fā)新的品種, 想以此來占據(jù)市場，姑且不管新產(chǎn)品能否被市場真的理解，即使市場很廣闊，但對手的同類產(chǎn) 品立刻就會出來，同樣又將陷入了新一輪的拼殺。我們期望用效勞來彌補(bǔ)產(chǎn)品的缺乏，但你的 效勞再好也趕不上用戶需求的不斷提高?？蛻舻男枨箅S著時代的開展在不斷變化，藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)把目光從市場的供應(yīng)一方轉(zhuǎn)移 需求一方，也就是與其與競爭對手死拼，不如推出更能滿足客戶需要的產(chǎn)品?？缭浆F(xiàn)有的競爭 邊界看市場，將不同市場的買方價值元素篩選、重新排序，企業(yè)就有可能重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界, 開啟

5、巨大的潛在需求，從而擺脫紅海這一市場空間的血腥競爭，開創(chuàng)藍(lán)海，新的市場空間, 提升自己的核心競爭力，這樣豈不更好？一個公司務(wù)必堅持探索藍(lán)海，因?yàn)橹挥胁粩喟l(fā)現(xiàn)藍(lán)海才能保證公司是滿足客戶的要求，才 能不會被市場淘汰。只思考紅海是不行的。假設(shè)諾基亞一向抱守紅海的話，可能它還是在做木 材加工，美的一向抱守紅海的活，它只能做當(dāng)初的酒瓶蓋，甚至不可能有這天的美的品牌。但 紅海是務(wù)必的，有了一套紅海的競爭能使你在發(fā)現(xiàn)藍(lán)海并迅速在藍(lán)海里確立你的地位，如果沒 有紅海我想即使你找到拉藍(lán)海你也不能迅速占領(lǐng)。藍(lán)海代表著亟待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng) 造新需求，代表著高利潤增長的時機(jī)。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外

6、建立的，但大 多數(shù)藍(lán)海那么是透過在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。如果說家用空調(diào)市場是紅海，那變頻空調(diào)、家用中央空調(diào)就是為了進(jìn)一步滿足人們的需求 而從家用空調(diào)這個紅海中創(chuàng)造出來的藍(lán)海。家電行業(yè)就是這樣不斷地在紅海的根底上創(chuàng)造藍(lán)海， 從而拓寬市場。當(dāng)然其他的行業(yè)也是如此。?藍(lán)海戰(zhàn)略?還闡述了另一個觀點(diǎn)：開創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖 端技術(shù)，也不在于進(jìn)入市場的時機(jī)。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們并不存在。只 有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格、本錢整合一體時，才有價值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價 值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場先驅(qū)者往往會落到為他人做嫁衣的下場。 veryo

7、k 只重價值， 不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的價值創(chuàng)造上。這種做法，也能改善價值，卻不 足以使你在市場中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價值，那么易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動，或只注 重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理理解潛力和購置力。因此，很 重要的一點(diǎn)就是要把價值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場先行區(qū)分開。最后，?藍(lán)海戰(zhàn)略?論證了差異化和低本錢的辯證關(guān)系：即價值和本錢間的權(quán)衡取舍關(guān)系。 常規(guī)看法認(rèn)為，一家企業(yè)要么以較高本錢為顧客創(chuàng)造更高的價值，要么用較低的本錢創(chuàng)造還算 不錯的價值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在差異化和低本錢間作出選取。與之相反，志在開創(chuàng)藍(lán)海 者那么會同時追求差異化和低

8、本錢。?藍(lán)海戰(zhàn)略?啟發(fā)我們，目前市場競爭日益劇烈。聯(lián)系本行業(yè)現(xiàn)狀說，各家電廠商紛紛以 拼命降低生產(chǎn)本錢的方式來維持慘烈價格戰(zhàn)中的生存空間，這簡直是一個惡性循環(huán)，就像空調(diào) 鈑金改薄，它總有個限度，只能維持一段時間的競爭力。企業(yè)開展壯大能夠透過研究廣義市場 的方式，在現(xiàn)有即將飽和的市場外，獨(dú)辟溪徑，就有可能在現(xiàn)有市場中殺開一條血路，開辟一 個嶄新，至少是能夠維持一段時間清靜的消費(fèi)市場，從而擺脫紅海的血腥競爭，開創(chuàng)藍(lán)海新市 場空間，此刻美的推出的變頻空調(diào)就是一個很好的例子。透過讀這本書深刻體會到了公司領(lǐng)導(dǎo)的市場洞察力和遠(yuǎn)見性，使我確定我們公司是一個有 序開展的公司，使我更加堅決了和公司共同開展的決心

9、。透過讀這本書我也改變以往的思路看 清了此刻的開展方向，準(zhǔn)備好迎接我公司歷史新篇章的到來！藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感三：藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感想大家最想明白的是何為藍(lán)海戰(zhàn)略吧？其實(shí)如果把它翻譯為：另辟蹊徑，可能就沒有一個 中國人會有理解困難了，但也許那樣它就抄不熱了吧這個市場好象很奇怪，一個創(chuàng)新且有智慧 的概念不必須會被抄熱如陳祥星博士的著作?股東、經(jīng)理、人力資本治理的永恒主 題?中提出的管理利潤概念，我個人認(rèn)為是相當(dāng)獨(dú)到的見解和創(chuàng)新，但一個古老的概念翻個 新把戲，進(jìn)行一下名詞創(chuàng)新，能夠很快被抄的很熱很熱如藍(lán)海戰(zhàn)略，六頂思維帽，此刻又進(jìn) 行了名詞創(chuàng)新了，叫水平思考。言歸正傳，繼續(xù)讀后交流：書中引入的藍(lán)海概念是與紅

10、海對應(yīng)的，所謂紅海就是現(xiàn)今存在 的市場空間，在這個市場上，企業(yè)進(jìn)行著血腥競爭，企業(yè)流的血把海染紅了，所以叫紅海；而 藍(lán)海是現(xiàn)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，是未知的市場空間，等待人們?nèi)チ肀伲驗(yàn)檫€沒有人開辟過這片 海洋，所以它是原色：藍(lán)色。你可能會想，哪里還有蹊徑等我另辟?。孔髡咧噶藗€方向：從和對手競爭現(xiàn)有客戶，轉(zhuǎn)向 開墾非客戶這塊處女地別總盯著現(xiàn)有市場爭的你死我活，要滿足現(xiàn)有客戶的唯一方法就是讓他 們付更少的錢，取得更大的效用，這種客戶把許多企業(yè)的血都快放干了，海都染紅了。誰都想開發(fā)非客戶啊，怎樣做呢？該書教你四步動作：1 、找出現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)供需要雙方都認(rèn)為理所應(yīng)當(dāng)?shù)脑?，看看需要剔除些什么這樣做的目的是放下

11、現(xiàn)有市場或降低本錢；2 、看看哪些元素能夠降低標(biāo)準(zhǔn)； 3、看看哪些元素需要增加標(biāo)準(zhǔn)另辟蹊徑，吸引非客戶；4 、看看要增加哪些新元素。說起來好象挺容易然后把這四步動作畫在一張稱為戰(zhàn)略布局圖的二維 坐標(biāo)圖上。圖畫起來挺費(fèi)力的，就請同志們翻一下書吧，我不畫給大家看了。但在那里，我有 一個特強(qiáng)烈的感覺，那就是人家善于包裝概念和構(gòu)成工具，這個圖，其實(shí)就是拉成直線的雷達(dá) 圖。洋咨詢使用了一下雷達(dá)書，把許多企業(yè)整的一愣一愣，連寫年終總結(jié)和同事比擬優(yōu)劣都用 雷達(dá)圖呢；而該書把雷達(dá)圈拉成一條直線直線有利于增、減相關(guān)點(diǎn)，就是前面說的增加、或 剔除元素，就又把咱全國人民搞的一愣一愣，真牛??！這種牛咱們真要學(xué)縱使百年

12、陳酒香， 怎敵十米曲巷深，多冤啊！以上是讀第一章的感想，第一章是介紹藍(lán)海戰(zhàn)略；第二、三章分別是制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略。 看來看去，就是一些企業(yè)另辟蹊徑，創(chuàng)造成功的案例，和一些企業(yè)沒辟成功的案例。其中成功 者另辟蹊徑的奇思妙想確實(shí)讓人贊嘆，讓人稱奇，但是我想，他們沒有一個是遵照藍(lán)海戰(zhàn)略想 出這些好主意的，而是藍(lán)海戰(zhàn)略作者研究了他們的案例，總結(jié)了他們的成功經(jīng)驗(yàn)另辟蹊徑，放 下別人做爛了的，做別人沒做的如此而已。這是一個前后順序的問題，如果這些成功者是遵照 藍(lán)海步驟想出好主意，另辟蹊徑成功的，那這一戰(zhàn)略工具應(yīng)很有說服力了；但如果該工具只是 總結(jié)了一些前人成功的經(jīng)驗(yàn)，那就需要在心里多嘀咕兩句了。我嘀咕一陣

13、后得出的想法是：不 明白當(dāng)下的企業(yè)家們遵照藍(lán)海戰(zhàn)略教的四步動作是不是真的能開辟藍(lán)海，只明白想另辟蹊徑者 千千萬，成功者鮮，而把成功者的經(jīng)驗(yàn)歸功于另辟蹊徑，似乎邏輯上似乎不那么成立。點(diǎn)滴愚見，恐多有不妥，歡送切磋藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感四所有的業(yè)績表現(xiàn)，從國家、個人、企業(yè)的表現(xiàn)來說，都是付出除以所得到的，這就是你的 生產(chǎn)力。創(chuàng)新即能夠是隨機(jī)的，也能夠是系統(tǒng)性的。當(dāng)創(chuàng)新是隨機(jī)的時候，你就看到個體的企業(yè)家 充滿了創(chuàng)業(yè)時的風(fēng)險，不斷嘗試，錯誤，改正，從失敗中尋找到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，當(dāng)然也涉及到文化， 也涉及到試驗(yàn)的組織，把局部組織獨(dú)立出去，做成實(shí)驗(yàn)單元。最后一個就是防止風(fēng)險的選取。 這就是雄彼得的體系。當(dāng)創(chuàng)新成為系統(tǒng)化

14、的體系時，就有了模式，思維的模式，理論方法論，最小化的風(fēng)險。所以兩種創(chuàng)新方式，隨機(jī)方式能夠透過管理上的天才或者由失敗的經(jīng)驗(yàn)來慢慢的總結(jié)摸索；而系統(tǒng)性的創(chuàng)新能夠透過必須的理論必須的方法來實(shí)現(xiàn)。二者都是創(chuàng)新的方式，但是尋求 的機(jī)制是不同的。這就是創(chuàng)新的兩種價值學(xué)態(tài)，雄彼得和價值創(chuàng)新。中國企業(yè)此刻正在學(xué)習(xí)如何提高生產(chǎn)力，而生產(chǎn)力就等于產(chǎn)出除以投入。如果你們能提高生產(chǎn)力，就能夠提高自己開展的速度，迎頭趕上。但是如果你不去創(chuàng)新，雖然你能夠加速開展，但無法獲得一種飛躍式的開展。中國企業(yè)此刻所要做的不僅僅僅是要提高生產(chǎn)力，還要創(chuàng)新，這是今年都就應(yīng)做的，這樣明天才能有強(qiáng)大的品牌，而不僅僅僅是原料 加工制造的基

15、地。我們無法教大家來如何隨即性創(chuàng)新，我所期望的就是大家如何系統(tǒng)性的創(chuàng)新。什么是紅海什么是藍(lán)海？紅海戰(zhàn)略在已有的市場空間中競爭，而藍(lán)海戰(zhàn)略是開創(chuàng)無人爭搶的市場空間?？偠灾?， 紅海戰(zhàn)略或者是在價格中或者在生產(chǎn)中競爭，他們是生產(chǎn)力競爭。藍(lán)海戰(zhàn)略關(guān)鍵就是開創(chuàng)新的 需求，開創(chuàng)新的市場空間，透過價值創(chuàng)新來獲得新的空間。到底什么是戰(zhàn)略？很多人都談?wù)搼?zhàn) 略，但是很快的明白戰(zhàn)略代表什么呢？價值創(chuàng)新有三個局部組成，一個是包括價值的推薦，一個是利潤上的推薦，一個是人事上 的定位。在價值上指的是效用減去價格，而在利潤上是價格減去本錢，而在人事上是包括股票 的持有者，雇員，商業(yè)伙伴，包括整個社區(qū)。產(chǎn)品和業(yè)務(wù)僅在市場中

16、取悅客戶遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到企業(yè)開展的目標(biāo)，因?yàn)槠髽I(yè)最終是要獲利，這 一點(diǎn)如果不能滿足你的股東，你的雇員，你的商業(yè)伙伴，你的這些利潤就是短暫的，一年能夠 獲利，但是時間久了未必能夠獲利。因此，在戰(zhàn)略上，要為這三個局部都帶給令人信服的價值， 為市場和股東等各方帶給令人信服的價值。如果用一句話來概括，戰(zhàn)略就是有關(guān)效用有關(guān)價值有關(guān)本錢有關(guān)人的幾點(diǎn)資料的綜合。作 為一個國家的領(lǐng)導(dǎo)，這一點(diǎn)久意味著能夠?yàn)槿嗣駝?chuàng)造多大的利潤，或者人民索要付出的本錢。 這就是國家領(lǐng)導(dǎo)人所應(yīng)有的戰(zhàn)略。對于公司領(lǐng)導(dǎo)人來講，你能夠?yàn)轭櫩蛶Ыo什么，你要求你的 顧客付出多大的價格，到達(dá)這一切所需要的本錢，如何使你的雇員、你的商業(yè)伙伴、你的股東

17、都十分滿意呢？對于個人來說，也能夠用四點(diǎn)來分析，你給一家公司工作，你給公司帶來的附 加值在何處呢？你的價格是多少，你的工資是多少？你的生活本錢是多少？你怎樣讓你的老板 你的同事都滿意呢？這種思維方式能夠運(yùn)用到各個層次各個人。這一套理論體系放之四海而皆準(zhǔn)。藍(lán)海戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)上的效果：在我們所進(jìn)行的一系列的關(guān)于新業(yè)務(wù)的研究中， 86 的新業(yè)務(wù)開拓都是在紅海的領(lǐng)域， 只有 14 在藍(lán)海領(lǐng)域進(jìn)行，他們在收入和利潤的影響中使顯而易見的，藍(lán)海領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行的新 業(yè)務(wù)開闊雖然只有 14 ，但是在收入方面卻占了 62 ，利潤的 39 ，這本來并不吃驚，因 為開拓藍(lán)海本來就是能夠提升利潤的，但是令人吃驚的使既然大家都明白

18、這一結(jié)果，為什么還 有 86 的紅海領(lǐng)域內(nèi)的開拓呢？為什么一遍發(fā)現(xiàn)藍(lán)海能夠帶來超多的利潤和收入，一遍還進(jìn)行超多的紅海開拓？是因?yàn)槿?們在紅海里明白如何投資，能夠進(jìn)行產(chǎn)業(yè)分析、競爭分析，在質(zhì)量上和價格上比超對手，這一 切都是量化的，清晰的，這就使得投資運(yùn)營十分容易。但在藍(lán)海，沒有與紅海領(lǐng)域相等的方法技巧，因?yàn)榇蠹叶家?，都要從點(diǎn)滴中摸索經(jīng)驗(yàn)， 沒有太現(xiàn)成的可把握的框架來系統(tǒng)性的開創(chuàng)藍(lán)海，所以開創(chuàng)藍(lán)海是十分痛苦的一件事情。?藍(lán)海戰(zhàn)略?這本書就想改變這種狀況，他帶給了一系列嚴(yán)格的，有利的來讓人們能夠?qū)?藍(lán)海中的因素量化的評估，使得藍(lán)海的建立變成十分可行的一件事。藍(lán)海的建立有無能夠遵循的范式呢，我們

19、明白，所有的理論就像愛因斯坦的理論，如果最 后沒有一個方程式計算的話，這個理論就是沒有太大的用處，包括質(zhì)量控制，本來就是一向有 理論，到了 8 、90 年代，有了六個西格瑪，才把這些理論變得可行，所以所有的理論務(wù)必有 一套相應(yīng)的方法論，才能讓理論變成可行的有用的。我們研究的資料涉及到了 150 個藍(lán)海的建立，跨越了多于 30 個的產(chǎn)業(yè)，而時間上跨度有 100 年的時間，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為藍(lán)海的建立與 100 年前沒有太大的不同，因?yàn)樗麄兌加幸粋€范 式，我們研究了跨越 100 年的藍(lán)海案例，在這些藍(lán)海建立的案例中，有成功有失敗，我們就 把兩種案例進(jìn)行比擬，跨越產(chǎn)業(yè)的比擬，跨越時間的比擬，我們想找到的就

20、是根本性的范式， 根本性的方程式來使得我們能夠重新創(chuàng)造藍(lán)海，這些產(chǎn)業(yè)包括電影院業(yè)，電腦業(yè)，航空業(yè)，零 售業(yè)，家庭建筑業(yè)，汽車業(yè)，制鋼業(yè)等等。那么我們研究了很多變量，包括產(chǎn)業(yè)變量，、組織變量，戰(zhàn)略變量，比方產(chǎn)業(yè)變量，是不 是說在上升的產(chǎn)業(yè)變量中就容易開創(chuàng)藍(lán)海，在衰弱的產(chǎn)業(yè)中也能夠開創(chuàng)藍(lán)海呢？組織上的變量 包括男人、女人或者說其中之一還是更容易開創(chuàng)藍(lán)海，是年輕人還是年老人，是思想開放還是 保守的人，這就是我們研究了各種變量的目的所在。我們發(fā)現(xiàn)如下：藍(lán)海的建立不是技術(shù)的創(chuàng)新，有時是透過新技術(shù)創(chuàng)新，有時候是透過老技 術(shù)創(chuàng)新，一般來說，出現(xiàn)市場新技術(shù)的話，很多人都想到的是新技術(shù)或者說第一個進(jìn)入市場的 人

21、，但是價值創(chuàng)新或者說藍(lán)海戰(zhàn)略并不在乎第一個，是否有技術(shù)上的創(chuàng)新，而是第一個在價值 上帶給飛躍的。當(dāng)我們到硅谷的時候，很多人都認(rèn)為藍(lán)海戰(zhàn)略是一種新的理論，但是事實(shí)并非 如此。藍(lán)海戰(zhàn)略包括三點(diǎn)，首先要有一個十分杰出的價值，第二個是要獲利，第三個是各方面都 要滿意，快樂，這樣才能夠創(chuàng)造藍(lán)海。比方第一個誕生計算機(jī)的是 MITS ，而不是微軟蘋果 ibm 。錄像機(jī)是 AMPES 創(chuàng)造的，而 不是索尼松下飛利浦。為什么大家不記得當(dāng)初的創(chuàng)造者呢？因?yàn)檫@些商家都沒有賺錢，創(chuàng)造了這些產(chǎn)品后，都虧 本了。我們只記得賺了錢獲得勝利的廠家。你們是想要創(chuàng)造了技術(shù)但卻虧本，還是透過產(chǎn)品來 賺錢，贏得勝利呢？技術(shù)創(chuàng)新者就是

22、創(chuàng)造了這些創(chuàng)意，但是價值創(chuàng)新者就是創(chuàng)造了最后賺錢的 這個人。誰下的蛋誰又付出的蛋，是不是想讓別人幫你付出蛋來呢？中國企業(yè)就應(yīng)去孵蛋，從蛋中 得意，而不是下蛋。因此不要僅僅重視技術(shù)創(chuàng)新，而是重視價值創(chuàng)新，在歷史上又很多企業(yè)都 是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了。那么問題就是如何讓你所擁有的技術(shù)去賺錢，并且在這一 過程中讓大家都滿意，各方都快樂。旅行各地的時候，很多人都會說我們不象美國歐洲那么有錢，我們有財政上的 * ，我 們就不能做到象想歐美企業(yè)所做到的哪些。但是這些都是借口，因?yàn)檎嬲M(jìn)行價值創(chuàng)新并賺錢 的企業(yè)都是在資源十分有限的狀況下成就他們的成功的。很多經(jīng)理人都有這種借口，像中國這樣的企業(yè)為什么

23、不能創(chuàng)造像星巴克這樣的業(yè)務(wù)呢？如 果僅僅限于在制造上提高生產(chǎn)力，這天是能夠的，明天怎樣就不得而知了，如果要獲得完美的 未來，中國企業(yè)務(wù)必要有自己良好的品牌。另外一點(diǎn)，不管本錢，勞動力多廉價，但是總會有 國家地區(qū)更廉價，要想用廉價的本錢來獲勝，總有一天會有更多的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到更為廉價的地區(qū) 去，如果你要想把產(chǎn)業(yè)持續(xù)在中國，持續(xù)這種力量和所有的工作時機(jī)，就務(wù)必有有利的品牌才 行。藍(lán)海戰(zhàn)略就不僅僅能使你提高生產(chǎn)力，更能幫助你創(chuàng)造強(qiáng)有力的品牌，使中國企業(yè)成為強(qiáng) 有力競爭的企業(yè)。重要的是務(wù)必要同時提高生產(chǎn)力，同時要創(chuàng)新，沒有時間要先做單獨(dú)的什么 一個方面，因?yàn)橄茸鲆粋€就會失去更好的時機(jī)，讓競爭對手有機(jī)可乘。

24、另外，藍(lán)海的建立很多都是從紅海中來，是現(xiàn)有的紅海的劇烈競爭中建立而來的，并不是 都是由藍(lán)海開始建立起來的。如零售業(yè)，像過去的零售商家，如雀巢，他們都是在生產(chǎn)力上也 就是價格上進(jìn)行競爭，一旦星巴克出來后，就改變了產(chǎn)業(yè)的全景，所有的商家都無法與之匹敵， 整個產(chǎn)業(yè)的景況就發(fā)生改變了。那么在中國，需要建立像星巴克或者沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)，因?yàn)槲覀?就能夠有一個品牌。藍(lán)海戰(zhàn)略對于創(chuàng)造一個世界性的品牌是十分有用的，一旦中國企業(yè)能建立 出幾個世界性的品牌，那么整個心理就會發(fā)生改變，人們都會注意到中國，并且成認(rèn)中國在品 牌方面的力量。藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感五：藍(lán)海戰(zhàn)略，這個名詞對我們來說可能剛聽的時候會不明白它是關(guān)于什么的。

25、其實(shí)如果把它 翻譯為：另辟蹊徑，可能就沒有一個中國人會有理解困難了，但也許那樣它就抄不熱了吧這個 市場好象很奇怪，一個創(chuàng)新且有智慧的概念不必須會被抄熱如陳祥星博士的著作?股東、經(jīng) 理、人力資本治理的永恒主題?中提出的管理利潤概念，我個人認(rèn)為是相當(dāng)獨(dú)到的見 解和創(chuàng)新，但一個古老的概念翻個新把戲，進(jìn)行一下名詞創(chuàng)新，能夠很快被抄的很熱很熱。藍(lán)海戰(zhàn)略給人一種有別于紅海戰(zhàn)略的創(chuàng)新思想，它能給你對市場一種全新的感覺，看過藍(lán) 海戰(zhàn)略后，你才明白如何更好地去開發(fā)一種更利于自己生存的市場，你才能使你的企業(yè)更好地 生存和開展。書中引入的藍(lán)海概念是與紅海對應(yīng)的，所謂紅海就是現(xiàn)今存在的市場空間，在這個市場上，企業(yè)進(jìn)行

26、著血腥競爭，企業(yè)流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍(lán)海是現(xiàn)今還不存在的產(chǎn)業(yè)， 是未知的市場空間，等待人們?nèi)チ肀?，因?yàn)檫€沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍(lán)色。你可能會想，哪里還有蹊徑等我另辟??？作者指了個方向：從和對手競爭現(xiàn)有客戶，轉(zhuǎn)向 開墾非客戶這塊處女地別總盯著現(xiàn)有市場爭的你死我活，要滿足現(xiàn)有客戶的唯一方法就是讓他 們付更少的錢，取得更大的效用，這種客戶把許多企業(yè)的血都快放干了，海都染紅了。誰都想開發(fā)非客戶啊，怎樣做呢？該書教你四步動作： 1 、找出現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)供需要雙方都認(rèn) 為理所應(yīng)當(dāng)?shù)脑?，看看需要剔除些什么這樣做的目的是放下現(xiàn)有市場或降低本錢； 2 、 看看哪些元素能夠降低標(biāo)準(zhǔn)； 3、看

27、看哪些元素需要增加標(biāo)準(zhǔn)另辟蹊徑，吸引非客戶；4 、看看要增加哪些新元素藍(lán)海戰(zhàn)略不僅僅教會人們?nèi)绾稳ラ_發(fā)一個新的市場，而且藍(lán)海戰(zhàn)略把商戰(zhàn)層面中的戰(zhàn)略闡 述得那么通透、明了，讓人一看就能理解到其中的做法。首先，?藍(lán)海戰(zhàn)略?使我對競爭的概念又有了更新的理解。我們以前太重視競爭對手，總 是想盡方法對抗，而無視了創(chuàng)造，從而陷入了紅海市場空間戰(zhàn)略中。我們?yōu)榱耸袌龇?額而和競爭對手拼價格，使自己的利潤大大的下降，總是夢想占領(lǐng)市場后再提價格，但真正有 多少人能做到這樣呢？我們期望用效勞來彌補(bǔ)產(chǎn)品的缺乏，但你的效勞再好也趕不上用戶需求 的不斷提高。藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)把視線從市場的供應(yīng)一方移向需求一方，從關(guān)注并比超

28、競爭對手的所作 所為轉(zhuǎn)向?yàn)橘I方帶給價值的飛躍。透過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元 素篩選與重新排序，企業(yè)就有可能重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫紅海 - 市場空間 - 的血腥競爭，開創(chuàng)藍(lán)海 - 新的市場空間。一個公司務(wù)必堅持探索藍(lán)海，因?yàn)橹挥心悴粩喟l(fā)現(xiàn)藍(lán)海才能保證公司是滿足客戶的要求， 才能不會被市場淘汰。只思考紅海是不行的，但紅海是務(wù)必的，有了一套紅海的競爭能使你在 發(fā)現(xiàn)藍(lán)海并迅速在藍(lán)海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍(lán)海你也不能迅速占 領(lǐng)。藍(lán)海代表著亟待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的時機(jī)。盡管有 些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界

29、以外建立的，但大多數(shù)藍(lán)海那么是透過在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊 界而開拓出來的。其次，?藍(lán)海戰(zhàn)略?闡述了另一個觀點(diǎn)：開創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在 于尖端技術(shù)，也不在于進(jìn)入市場的時機(jī)。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們并不存在。 只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格、本錢整合一體時，才有價值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于 價值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場先驅(qū)者往往會落到為他人做嫁衣的下場。只重價值，不重創(chuàng) 新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的價值創(chuàng)造上。這種做法，也能改善價值，卻缺乏以使 你在市場中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價值，那么易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動，或只注重市場 先行，或一味追求新奇

30、怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理理解潛力和購置力。因此，很重要的 一點(diǎn)就是要把價值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場先行區(qū)分開。最后，?藍(lán)海戰(zhàn)略?論證了差異化和低本錢的辯證關(guān)系：即價值和本錢間的權(quán)衡取舍關(guān)系。 常規(guī)看法認(rèn)為，一家企業(yè)要么以較高本錢為顧客創(chuàng)造更高的價值，要么用較低的本錢創(chuàng)造還算 不錯的價值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在差異化和低本錢間作出選取。與之相反，志在開創(chuàng)藍(lán)海 者那么會同時追求差異化和低本錢。所有的業(yè)績表現(xiàn)，從國家、個人、企業(yè)的表現(xiàn)來說，都是付出除以所得到的，這就是你的 生產(chǎn)力。創(chuàng)新即能夠是隨機(jī)的，也能夠是系統(tǒng)性的。當(dāng)創(chuàng)新是隨機(jī)的時候，你就看到個體的企業(yè)家 充滿了創(chuàng)業(yè)時的風(fēng)險，不斷嘗試，錯誤，改

31、正，從失敗中尋找到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，當(dāng)然也涉及到文化， 也涉及到試驗(yàn)的組織，把局部組織獨(dú)立出去，做成實(shí)驗(yàn)單元。最后一個就是防止風(fēng)險的選取。 這就是雄彼得的體系。當(dāng)創(chuàng)新成為系統(tǒng)化的體系時，就有了模式，思維的模式，理論方法論， 最小化的風(fēng)險。所以兩種創(chuàng)新方式，隨機(jī)方式能夠透過管理上的天才或者由失敗的經(jīng)驗(yàn)來慢慢 的總結(jié)摸索；而系統(tǒng)性的創(chuàng)新能夠透過必須的理論必須的方法來實(shí)現(xiàn)。二者都是創(chuàng)新的方式， 但是尋求的機(jī)制是不同的。這就是創(chuàng)新的兩種價值學(xué)態(tài)，雄彼得和價值創(chuàng)新。中國企業(yè)此刻正在學(xué)習(xí)如何提高生產(chǎn)力，而生產(chǎn)力就等于產(chǎn)出除以投入。如果你們能提高 生產(chǎn)力，就能夠提高自己開展的速度，迎頭趕上。但是如果你不去創(chuàng)新，雖然

32、你能夠加速開展， 但無法獲得一種飛躍式的開展。中國企業(yè)此刻所要做的不僅僅僅是要提高生產(chǎn)力，還要創(chuàng)新， 這是今年都就應(yīng)做的，這樣明天才能有強(qiáng)大的品牌，而不僅僅僅是原料加工制造的基地?？偠灾t海戰(zhàn)略或者是在價格中或者在生產(chǎn)中競爭，他們是生產(chǎn)力競爭。藍(lán)海戰(zhàn)略關(guān) 鍵就是開創(chuàng)新的需求，開創(chuàng)新的市場空間，透過價值創(chuàng)新來獲得新的空間。價值創(chuàng)新有三個局部組成，一個是包括價值的推薦，一個是利潤上的推薦，一個是人事上 的定位。在價值上指的是效用減去價格，而在利潤上是價格減去本錢，而在人事上是包括股票 的持有者，雇員，商業(yè)伙伴，包括整個社區(qū)。產(chǎn)品和業(yè)務(wù)僅在市場中取悅客戶遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到企業(yè)開展的目標(biāo)，因?yàn)槠髽I(yè)最終是要

33、獲利，這 一點(diǎn)如果不能滿足你的股東，你的雇員，你的商業(yè)伙伴，你的這些利潤就是短暫的，一年能夠 獲利，但是時間久了未必能夠獲利。因此，在戰(zhàn)略上，要為這三個局部都帶給令人信服的價值, 為市場和股東等各方帶給令人信服的價值。藍(lán)海，一片未開發(fā)的海，它在等待著懂它的人去開發(fā)；戰(zhàn)略，要想在競爭中獲勝就務(wù)必要 有好的戰(zhàn)略去指導(dǎo)我們。藍(lán)海戰(zhàn)略，它用創(chuàng)新的眼光去看待此刻的紅海市場，更別于紅海戰(zhàn)略。 雖然開拓藍(lán)海是一件很痛苦的事，但一旦我們成功了，它將帶給我們無窮的利益。藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感六：藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感雖然我并不是管理專業(yè)的學(xué)生，但是目前創(chuàng)業(yè)思想已經(jīng)在大學(xué)生中普及。而正如這本書的 作者說道我們深信這本書的思想，這

34、些思想絕非為那些得過且過或生活目標(biāo)僅僅在混日子的人 所準(zhǔn)備。如果你想干一番事業(yè)，想建立一家客戶、雇員、股東以及社會共贏的企業(yè)，請讀下去。 對于一個門外漢的我來說，這本書的思想以及闡述的一些企業(yè)現(xiàn)象確實(shí)具有啟迪與指引的作用。現(xiàn)今越來越多的產(chǎn)業(yè)，都出現(xiàn)了供應(yīng)大于需求的狀態(tài)。新技術(shù)新改革帶來的生產(chǎn)潛力日益 膨脹，使得固有的市場空間變得越來越擁擠，在最大限度的瓜分市場這一信念驅(qū)動下，企業(yè)不 得不做出無可奈何的選取，透過慘烈的價格戰(zhàn)帶來一次又一次的行業(yè)洗牌。產(chǎn)品成了貨品，殘 酷的競爭也讓紅海變得越發(fā)地鮮血淋漓。而?藍(lán)海戰(zhàn)略?提出的藍(lán)海戰(zhàn)略思想無疑給各大企業(yè) 指引了一條新的光明大道。為了獲取未來的成功，企

35、業(yè)務(wù)必停止相互間的競爭。在競爭中制勝 的唯一方法就是消除競爭的念頭。從書中我們能夠了解到這樣的概念，假設(shè)市場空間由兩種海洋組成：紅海和藍(lán)海。紅海代 表當(dāng)前已存在的所有行業(yè)，這是一個的市場空間。藍(lán)海代表當(dāng)前尚不存在的所有行業(yè)，即 未知的市場空間。那么藍(lán)海的建立很多都是從紅海中來，是現(xiàn)有紅海的劇烈競爭中建立而來的, 并不是都是由藍(lán)海建立起來的。如零售業(yè)，像過去的零售商家，如雀巢，他們都是在生產(chǎn)力上 也就是價格上競爭，一旦星巴克出來后，就改變了產(chǎn)業(yè)的全景，所有的商家都無法與之匹敵。 整個產(chǎn)業(yè)的景況就發(fā)生改變了。那么，在中國需要建立星巴克或者沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)，因?yàn)槲覀兙?能夠有一個品牌。藍(lán)海戰(zhàn)略對于創(chuàng)造一

36、個世界性的品牌是十分有用的，一旦中國企業(yè)能夠創(chuàng)造 出幾個世界性的品牌，那么整個心理就會發(fā)生改變，人們都會注意到中國，并且成認(rèn)中國在品 牌方面的力量藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感范文藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感范文。藍(lán)海戰(zhàn)略相對于紅海而提出。與競爭慘烈市場空間和行業(yè)利潤率被不斷壓縮的紅海不同， 藍(lán)海代表著亟待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的時機(jī)。書中鼓勵我 們跳出慣有的思維模式，把視線從市場供應(yīng)的一方移至需求的一方，透過增加和創(chuàng)造現(xiàn)有企業(yè) 未帶給的某些價值元素，并剔除和減少產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價值元素，使得企業(yè)以較低的本錢為買 方帶給價值上的突破，實(shí)現(xiàn)買方和賣方的共贏。?藍(lán)海戰(zhàn)略?讓我對創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不

37、只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價值創(chuàng)新。創(chuàng) 新的目標(biāo)，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要。在歷史上有很多企業(yè)都是獲 得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星方案最終失敗了，最主要的原因就是技 術(shù)上的創(chuàng)新和價值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進(jìn)的技術(shù)去賺錢這恐怕是每一個技術(shù) 人員在做技術(shù)的時候，務(wù)必要反復(fù)思考的事情。新技術(shù)是價值創(chuàng)新的根底，但不是價值創(chuàng)新的 全部。以用戶需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開拓新業(yè)務(wù)，才是我們創(chuàng)新的職責(zé)。 競爭，不僅僅僅包括和競爭對手在紅海中的搏殺，還應(yīng)包括新產(chǎn)品，新市場領(lǐng)域的占領(lǐng)上。例 如，通信領(lǐng)域不僅僅僅是話費(fèi)價格的競爭，更重要的是新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)的競爭。此外，一個公司務(wù)必堅持探索藍(lán)海，因?yàn)橹挥胁粩喟l(fā)現(xiàn)藍(lán)海才能保證公司是滿足客戶的要 求，才能不會被市場淘汰。只思考紅海是不行的。假設(shè)諾基亞一向抱守紅海的話，可能它還是 在做木材加工。但紅海是務(wù)必的，有了一套紅海的競爭能使你在發(fā)現(xiàn)藍(lán)海并迅速在藍(lán)海里確立 你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍(lán)海你也不能迅速占領(lǐng)。盡管有些藍(lán)海完全是