讓聽見炮火的人來做決策資料

1、讓聽見炮火的人來做決策 - 任正非中國歷史上失敗的變革都因操之太急， 展開面過大， 過于僵化而 失敗的。華為公司廿年來， 都是在不斷改良中前進的， 僅有少有的一、 兩次跳變。我們在變革中， 要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把 握好方向，謀定而后動，要急用先行、不求完美，深入細致地做工作。我們后方配備的先進設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和 機會時就能及時發(fā)揮作用， 提供有效的支持， 而不是擁有資源的人來 指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火， 應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成 的工作小組，形成面向客戶的 “鐵三角 ”作戰(zhàn)單元?；鶎幼鲬?zhàn)單元在

2、授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火 一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)， 而且客戶經(jīng)理要加 強營銷四要素（客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付） 的綜合能力。我們機構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)， 作戰(zhàn)的目的，是為了取得利 潤。平臺的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊， 作戰(zhàn)部隊不需要的， 就是多余的。我們從以技術(shù)為中心， 向以客戶為中心的轉(zhuǎn)移過程中， 如何調(diào)整 好組織，始終是一個很難的題目。剛開始我的認識也是有局限性的。我在 EMT （經(jīng)營管理團隊）會上講了話，要縮短流程，提高效率， 減少協(xié)調(diào)，使公司實現(xiàn)有效增長，以及現(xiàn)金流的自我循環(huán)。但提出的 措施，確實有一些問題， 單純的強調(diào)精簡機關(guān)，

3、壓縮人員， 簡化流程， 遭遇一部分 EMT 成員的反對。他們認為機關(guān)干部和員工壓到一線后， 會增加一線的負擔(dān)，增加了成本，并幫不了什么忙。機關(guān)干部下去以 總部自居， 反而干預(yù)了正常的基層工作。 后來我聽取一些中層干部的 反映，他們認為組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平臺（支 撐部門和管理部門，包括片區(qū)、地區(qū)部及代表處的支撐和管理部門） 只是為了滿足前線作戰(zhàn)部隊的需要而設(shè)置的， 并不是越多越好、 越大 越好、越全越好。要減少平臺部門，減輕協(xié)調(diào)量，精減平臺人員，自 然效率就會提高。這樣 EMT 決議還未出籠就被反了一個方向。但如 何去實現(xiàn)這一點呢？問題仍然擺在前面。 這次訪問利比亞時， 聽取

4、了 北非地區(qū)部的匯報，有了一些啟發(fā)。北非地區(qū)部努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交 付專家組成的工作小組，形成面向客戶的 “鐵三角 ”作戰(zhàn)單元，有效地 提升了客戶的信任， 較深地理解了客戶需求， 關(guān)注良好有效的交付和 及時的回款。鐵三角的精髓是為了目標， 而打破功能壁壘， 形成以項目為中心 的團隊運作模式。 公司業(yè)務(wù)開展的各領(lǐng)域、 各環(huán)節(jié)，都會存在鐵三角， 三角只是形象說法，不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是 可能的。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒， 公司主要 的資源要用在找目標、找機會，并將機會轉(zhuǎn)化成結(jié)果上。我們后方配 備的先進設(shè)備、 優(yōu)質(zhì)資源， 應(yīng)該在前線一發(fā)

5、現(xiàn)目標和機會時就能及時 發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵 自重。誰來呼喚炮火， 應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。 而現(xiàn)在我們恰好 是反過來的。 機關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制 運營的風(fēng)險，自然而然的設(shè)置了許多流程控制點，而且不愿意授權(quán)。 過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主 義及教條主義。當然，因內(nèi)控需要而設(shè)置合理的流程控制點是必須的。 去年公司提出將指揮所 （執(zhí)行及部分決策）放到聽得到炮響的地方去， 已經(jīng)有了變化，計劃預(yù)算開始以地區(qū)部、產(chǎn)品線為基礎(chǔ)，已經(jīng)邁出可 喜的一步，但還不夠。北非地區(qū)部給我們提供了一條思路，就是把決 策權(quán)

6、根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團隊， 后方起保障作用。 這樣我們的流程 優(yōu)化的方法就和過去不同了， 流程梳理和優(yōu)化要倒過來做， 就是以需 求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控 制有效流程點的設(shè)置。 從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員， 提高運行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。用一個形象的術(shù)語來描述，我們過去的組織和運作機制是 “推 的機制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到 “拉 ”的機制上去，或者說，是 “推”、“拉”結(jié)合、以 “拉”為主的機制。推的時候，是中央權(quán)威的強大 發(fā)動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時 候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部

7、門及 人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高。我們進一步的改革， 就是前端組織的技能要變成全能的， 但并非意味著組織要去設(shè)各種功 能的部門。基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火（指在 項目管理上，依據(jù) IBM 的顧問提供的條款、簽約、價格三個授權(quán)文 件，以毛利及現(xiàn)金流進行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授 權(quán)要按程序?qū)徟?，當然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要 承擔(dān)呼喚的責(zé)任和炮火的成本。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時、 有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。 公司機關(guān)不要輕言總部，機 關(guān)不代表總部， 更不代表公司，機關(guān)是后方，必須對前方支持與服務(wù)， 不能頤氣頗指。公司的最高

8、決策機構(gòu)是EMT會議，EMT成員只是在會議結(jié)束后， 推動決議的執(zhí)行，他們叫首長負責(zé)制，也不能自稱總部。 機關(guān)干部和 員工更不能以總部自稱， 發(fā)號施令， 更不能要求前方的每一個小動作 都必須向機關(guān)報告或經(jīng)機關(guān)批準，否則，機關(guān)就會越做越大，越來越 官僚。一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)，而 且客戶經(jīng)理要加強營銷四要素（客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條 件、以及交付）的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專家要 一專多能， 對自己不熟悉的專業(yè)領(lǐng)域要打通求助的渠道； 交付專家要 具備能與客戶溝通清楚工程與服務(wù)的解決方案的能力， 同時對后臺的 可承諾能力和交付流程的各個環(huán)節(jié)了如指掌。

9、其他非主業(yè)務(wù)的人員 要加強對主業(yè)務(wù)的了解 ,了解達不到一定深度的 ,不能成為管理干部及 骨干，沒有這種經(jīng)歷的，要去補好這一課。以美軍在阿富汗的特種部隊來舉例。 以前前線的連長指揮不了炮 兵，要報告師部請求支援， 師部下命令炮兵才開炸?，F(xiàn)在系統(tǒng)的支持 力量超強，前端功能全面，授權(quán)明確，特種戰(zhàn)士一個通訊呼叫，飛機 就開炸，炮兵就開打。前線 3 人一組，包括一名信息情報專家，一名 火力炸彈專家，一名戰(zhàn)斗專家。他們互相了解一點對方的領(lǐng)域，緊急 救援、包扎等都經(jīng)過訓(xùn)練。 當發(fā)現(xiàn)目標后，信息專家利用先進的衛(wèi)星 工具等確定敵人的集群、目標、方向、裝備，炸彈專家配置炸彈、 火力，計算出必要的作戰(zhàn)方式，其按授權(quán)

10、許可度，用通信呼喚炮火， 完全消減了敵人。美軍作戰(zhàn)小組的授權(quán)是以作戰(zhàn)規(guī)模來定位的， 例如： 5000 萬美元，在授權(quán)范圍內(nèi)，后方根據(jù)前方命令就及時提供炮火支 援。我們公司將以毛利、現(xiàn)金流，對基層作戰(zhàn)單元授權(quán)，在授權(quán)范圍 內(nèi)，甚至不需要代表處批準就可以執(zhí)行。軍隊是消滅敵人，我們就是 獲取利潤。鐵三角對準的是客戶，目的是利潤。鐵三角的目的是實現(xiàn) 利潤，否則所有這些管理活動是沒有主心骨、沒有靈魂的。當然，不 同的地方、不同的時間，授權(quán)是需要定期維護的，但授權(quán)管理的程序 與規(guī)則，是不輕易變化的。我司正面臨流程與組織整改的時機。 我們已明確變革要以作戰(zhàn)需 求為中心，后方平臺（包括設(shè)在前線的非直接作戰(zhàn)部隊

11、）要及時、準 確滿足前線的需求。 我們機構(gòu)設(shè)置的目的， 就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的， 是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊， 作戰(zhàn)部隊不需要的， 就是多余的。 后方平臺是以支持前方為中心，按需要多少支持，來設(shè) 立相應(yīng)的組織，而且要提高后方業(yè)務(wù)的綜合度，減少平臺部門設(shè)置， 減少內(nèi)部協(xié)調(diào)，及時準確地服務(wù)前方。前方要準確清晰地提出并輸入需求， 后方要能清楚準確地理解前 方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求沒有發(fā)生變動，所有的 協(xié)調(diào)工作， 應(yīng)由后方平臺之間自行協(xié)調(diào)完成， 而且必須在前方需求的 時限內(nèi)完成。前方的需求變化了，要及時準確提供給后方。而我們現(xiàn) 在的情況是， 前方的作戰(zhàn)部隊， 只有不到三

12、分之一的時間是用在找目 標、找機會以及將機會轉(zhuǎn)化為結(jié)果上， 而大量的時間是用在頻繁地與 后方平臺往返溝通協(xié)調(diào)上。 而且后方應(yīng)解決的問題讓前方來協(xié)調(diào)， 拖 了作戰(zhàn)部隊的后腿，好鋼沒有用在刀刃上。 后方協(xié)調(diào)困難有流程問題、 有組織機構(gòu)的設(shè)置問題、有思想意識問題，也有相互信任的問題，還 有非主業(yè)干部對主業(yè)不理解的問題 ，我們要找到一把提高作戰(zhàn)部 隊效率的鑰匙，找到一把后方平臺高效服務(wù)前方的鑰匙。應(yīng)該說，如 何提高作戰(zhàn)部隊效率的鑰匙已經(jīng)找到，如何打開大門仍然困難重重。 IBM 顧問提供給我們的關(guān)于項目管理的三個授權(quán)文件， 已經(jīng)幫助我們 開始解開這一團亂麻， 并可能幫助我們打開大門。 我們應(yīng)準確理解并

13、嚴格執(zhí)行。各級干部要敢于承擔(dān)自己崗位責(zé)任，履行授權(quán)，這樣就會 使我們的管理擺脫僵化的中央集權(quán)。 當然這些授權(quán)文件， 隨著公司的 變革還會不斷修改，以適應(yīng)新的需求。而且這些授權(quán)僅是定性的，具 體執(zhí)行要有不同地方、不同時間、不同事件的授權(quán)。我們要積極的先從改革前方作戰(zhàn)部隊開始，加強他們的作戰(zhàn)能 力，要綜合后方平臺的服務(wù)與管理， 非主業(yè)干部要加強對主業(yè)務(wù)的理 解，減少前后方的協(xié)調(diào)量。 然后冷靜地思考整個后方大平臺的適應(yīng)性 變革，審慎的一步一步前行。 哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜 的，千萬不要倒退，千萬不要形成臃腫、官僚的機關(guān)組織。 中國歷史上失敗的變革都因操之太急， 展開面過大， 過于僵化而

14、失敗的。華為公司廿年來， 都是在不斷改良中前進的， 僅有少有的一、 兩次跳變。我們在變革中， 要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把 握好方向，謀定而后動，要急用先行、不求完美，深入細致地做工作， 切忌貪天功為己有的盲動。華為公司的管理，只要實用，不要優(yōu)中選 優(yōu)。天將降大任于斯人也，要頭腦清醒，方向正確，踏踏實實，專心 致志，努力實踐，與大洪流融入到一起，必將在這個變革中，獲得進 步與收獲。我們并不否定廿年來公司取得的成績。 廿年來公司是實行高度的 中央集權(quán)，防止了權(quán)力分散而造成失控，形成災(zāi)難，避免了因發(fā)展初 期產(chǎn)生的問題而拖垮公司。 但世界上沒有一成不變的真理， 今天我們 有條件來討論分權(quán)制衡

15、、協(xié)調(diào)發(fā)展。通過全球流程集成，把后方變成 系統(tǒng)的支持力量。沿著流程授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管，來實現(xiàn)權(quán)力的下放， 以擺脫中央集權(quán)的效率低下、 機構(gòu)臃腫， 實現(xiàn)客戶需求驅(qū)動的流程化 組織建設(shè)目標。我相信成功過的華為人， 完全有可能實現(xiàn)這一次變革。我們要繼續(xù)堅持以有效增長、利潤、現(xiàn)金流、提高人均效益為起 點的考核（條件成熟的地方，可以以薪酬總額為計算基礎(chǔ)） ，凡不能 達到公司人均效益提升改進平均線以上的，體系團隊負責(zé)人，片區(qū)、 產(chǎn)品線、部門、地區(qū)部、代表處等各級一把手，要進行問責(zé)。在超越 平均線以上的部門，要對正利潤、正現(xiàn)金流、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)進行排 序，堅決對高級管理干部進行末位淘汰， 改變過去刑不上士大夫

16、的做 法,調(diào)整有一線成功實踐經(jīng)驗的人補充到機關(guān)。風(fēng)華絕代總是亂世生， 廿年我們剛剛長成， 就遇到了國際風(fēng)云變 幻，各種過激環(huán)境的影響， 年青的我們大多數(shù)還揣滿了幻想，我們是 否有能力度過這場危機， 時代正考驗著我們。 未來的不可知性使我們 的前進充滿了風(fēng)險，面對著不確定性，各級主管要抓住主要矛盾，以 及矛盾的主要方面， 要有清晰的工作方向， 以及實現(xiàn)這些目標的合理 節(jié)奏與灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周圍世界的變化， “深 淘灘，低作堰 ”。深淘灘就是多挖掘一些內(nèi)部潛力，確保增強核心競 爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；低 作堰就是不要因短期目標而犧牲長期目標， 多一些輸出， 多為客戶創(chuàng) 造長期價值。 “財散人聚，財聚人散 ”。能救我們的，只有我們自己。 各個部門要自己與自己比